KÄYTÄNNÖLLISTÄ STRATEGIAA

Sana ”strategia” herättää usein mielikuvan jostakin paljon työtä vaativasta mutta sinällään kaukana arkitodellisuudesta olevasta, melko hyödyttömästä paperista, jota kukaan asianosaisista ei sen valmistumisen jälkeen muistele. Tosiasiassa strategiatyö on hyvinkin käytännöllistä. Kyse on tavoitteiden yhteisestä suunnittelusta ja konkreettisten toimenpiteiden sopimisesta ja toteuttamisesta. Näin Kielikeskuksessakin. Pyrkimys on ollut tehdä prosessista avoin, yhteinen ja yhteisöllinen. Tätä ovat tukeneet yhteiset teematyöpajat ja oma strategiawiki, jossa ovat kaikki strategiantekoon liittyvät asiakirjat, vastuuhenkilöt, aikataulut sekä yhteisten tilaisuuksien materiaalit ja tuotokset. Wikissä voi myös kommentoida työstettävinä olevia kohtia ja muutoinkin seurata työn edistymistä. Vaikka kaikki eivät osallistukaan yhtä intensiivisesti kaikkiin vaiheisiin, lopputulosta ja hyvää työilmapiiriä edistää avoimuus ja mahdollisuus vaikuttaa. Kielikeskuksen kaltaisessa monikielisessä ja –kulttuurisessa laitoksessa monenkieliset keskustelut ja pohjamateriaalien olemassaolo myös englanniksi helpottavat mahdollisuutta osallistua.

Keskeinen rooli on ollut hallintopäälliköllä, joka on taitavasti pitänyt koko prosessin sopivasti vaiheistettuna ja aikataulutettuna. Valmisteluryhmä on suunnitellut yhteisten työpajojen tavoitteet ja ohjelman sekä työstänyt saatua aineistoa. Johtaja ja esimiehet ovat tehneet lopulliset tavoitevalinnat ja sopineet valittavat toimenpiteet. Jokaiselle toimenpiteelle on nimetty vastuuhenkilö ja aikataulu.

Tavoitteiden valinnassa on tärkeää, että ne oikeasti puhuttelevat laitoksen väkeä. Meillä luonnollisesti eniten tavoitteita on opetuksen kehittämiseksi ja kansainvälistymisen tukemiseksi. Joskus pienikin ero voi olla merkityksellinen: yliopiston tavoitteissa puhutaan vuorovaikutteisesta ja yhteisöllisyyttä tukevasta ’johtamisesta’ –  me taas halusimme muotoiluksi mainitunlaisen ’toimintatavan’ kun halusimme korostaa kaikkien osallisuutta asiassa.

Tämänkertaista strategiaprosessia ovat helpottaneet yliopiston käyttämät työkalut strategiakarttoineen ja valmiine pohjineen. On myös hyvä kun tekstikenttien tila on rajoitettu; sanojahan meillä kyllä riittäisi. Keskushallinnosta on saanut apua aina tarvittaessa.

Tavoiteohjelmamme on viimeistelyä vailla valmis. Paras lopputulema lienee, jos sen myötä yliopiston pyrkimykset ymmärretään, olemme tavoitteellisempia, systemaattisempia tavoitteittemme toteuttamisessa ja jos tuntuu, että näitä asioitahan me muutoinkin tekisimme.

Ulla-Kristiina Tuomi

STRATEGY IN PRACTICE

The word ‘strategy’ often evokes an image of a labour-consuming, but rather useless paper detached from the real world, which is forgotten by all the parties involved soon after its completion.   Actually, strategy work is extremely practical; it is about planning common goals, agreeing on concrete measures to be taken and, finally, implementing them. This is what we have been doing at the Language Centre. Our aim has been to keep the process open, communal and inclusive, supported by common theme workshops and our own “strategy wiki”, which contains all strategy-related documents, lists of contact persons, and schedules as well as material from and the results of meetings and workshops. On the wiki, viewers can follow and comment on items in progress. Even if not all take an active part in each and every stage of the process, openness and the opportunity to contribute make a difference to the end result and promote a convivial working atmosphere. In a multilingual and multicultural institute such as the Language Centre, the fact that discussion can take place in various languages and that the basic documents are available in English lowers the threshold for participation. 

The head of administration has played a key role in skilfully scheduling and breaking the process down into phases. A preparatory group planned the objectives and programmes of common workshops and further processed the material produced in them. The director and superiors have made the final selection regarding objectives and measures to be taken. Each measure has been assigned a coordinator and schedule.

When selecting common goals, their genuine importance to the community must be carefully considered. We, of course, have plenty of goals for the development of teaching and the enhancement of internationalisation. Sometimes a tiny difference can have great significance: whereas the University’s objectives refer to interactive leadership in support of collegiality, we at the Language Centre sought to emphasise collectiveness and replaced ‘leadership’ with ‘policy’.

The present strategy process has been facilitated by the tools provided by the University, including a strategy map and template. Luckily, space on the template is limited, as we are definitely not at a loss for words! And when needed, Central Administration has always been there to offer a helping hand.

The Language Centre target programme lacks only the finishing touches. Helping us to understand the University’s objectives, to become more target-oriented and systematic in our pursuits, and to realise that these are the things we would be doing anyhow will surely be the best outcome.

Ulla-Kristiina Tuomi

Tavoiteohjelmien valmistelu hyvässä vauhdissa

Kesälomat alkavat olla takanapäin ja on aika suunnata katse syksyn aloittamiseen. Tiedekuntien ja erillisten laitosten sekä keskushallinnon  tavoiteohjelma- ja toimintasuunnitelmaluonnosten valmistelu uutta strategiakautta varten on hyvässä vauhdissa.

Yliopistotasolla tehtyjen koosteiden mukaan yksiköiden suunnitelmaluonnoksiin on valittu mukaan eniten mm. huolellisen henkilöstösuunnittelun, aktiivisen rekrytoinnin, tutkimustulosten ja osaamisen hyödyntämisen, tutkintojen ja opetuksen laadun sekä  vuorovaikutteisen ja yhteisöllisyyttä tukeva johtamisen kehittämiskohteita. Lisäksi kestävään talouteen liittyvät teemat, mm. toiminnan fokusointi ja rakenteellinen kehittäminen ovat vahvasti mukana. Tärkeä osa suunnittelua on valita kehittämiskohteille konkreettiset toimenpiteet, määritellä resurssit ja vastuut.

Strategiablogissa esitellään syksyn aikana yksiköiden strategisia valintoja, kokemuksia ja hyviä käytänteitä valmistautumisesta uuden kauden toimeenpanoon. Yhteinen keskustelu strategian toimeenpanosta jatkuu aktiivisesti eri foorumeilla.

Janne Sariola

kehittämispäällikkö, suunnittelu ja laadunvarmistus

Beredningen av målprogrammen har börjat bra

Semestern är snart förbi och det är dags att börja förbereda för hösten. Beredningen av fakulteternas, de fristående institutionerna och centralförvaltningens utkast till målprogram och verksamhetsplaner för den nya strategiperioden har kommit en bra bit på vägen.

De sammanställningar som gjorts på universitetsnivå visar att de populäraste utvecklingsobjekten i enheternas planutkast är bl.a. genomtänkt personalplanering, aktiv rekrytering, tillgodogörande av forskningsrön och kunnande, hög kvalitet på examina och undervisning och interaktivt ledarskap som stöder samhörigheten. Dessutom framträder teman som anknyter till hållbar ekonomi, bl.a. fokusering och strukturell utveckling av verksamheten. Att välja vilka konkreta åtgärder som ska vidtas för varje utvecklingsobjekt och att fördela resurser och ansvar är en viktig del av planeringen.

Under hösten presenterar strategibloggen enheternas strategiska val, erfarenheter och god praxis med tanke på förberedelserna inför den nya perioden. Diskussionen om hur strategin ska genomföras fortsätter aktivt i olika forum.

Janne Sariola

utvecklingschef, planering och kvalitetsarbete

Preparation of target programmes is well under way

With the summer holidays drawing to a close, now is a good time to look ahead to the autumn. Faculties and independent institutes as well as the University’s Central Administration are well on the way to preparing their draft target programmes and action plans for the new strategy period 2013–2016.

Information gathered at the University level shows that the areas of development most often cited in the unit draft plans relate to careful human resources planning, active recruitment, the application of research results and competence, the high standard of degrees and teaching as well as interactive leadership in support of collegiality. Also emphasised are themes related to sustainable finances, such as the provision of greater operational focus and structural development. A vital part of the planning process is to define concrete measures related to the areas of development as well as to determine the relevant resources and responsibilities.

This autumn, the strategy blog will present the units’ strategic choices, experiences and good practices as they prepare to implement the new strategy. Discussion on implementing the strategy will continue actively in several forums.

Janne Sariola

Head of Development, Strategic Planning and Quality Assurance

STRATEGISIA RATKAISUJA

Yliopiston reformiryhmän toimeksiannossa keskeisenä tavoitteena on strategisen liikkumavaran kasvattaminen. Tämä on hyvin ymmärrettävä tavoite. Yliopisto on nopeasti vaihtuvien uusien haasteiden edessä. Siksi yliopiston johtolla on oltava resursseja strategisiin valintoihin.

Varojen kerääminen yhteen paikkaan ja jakaminen sitten uudestaan on tuttu ilmiö esimerkiksi Euroopan Unioinista. Jäsenmailta kerätään miljardeja euroja jäsenmaksuja, jotka sitten palautetaan alkuperäiseen kohteeseen. Muutama prosentti tosin katoaa matkalla byrokratian rattaisiin. Menettelyä voidaan perustella sillä, että ruohonjuuritasolla toimivilla päättäjillä ei riitä ymmärrystä tai rohkeutta leikata rutiinimenoista ja suunnata resursseja uusiin toimintoihin, jotka hyödyttäisivät seutukuntaa pitkällä tähtäyksellä. Kuopion kaupungin on vaikea vähentää perustoiminnoista viittä miljoonaa, jotta kaupungin kylkeen voitaisiin rakentaa uusi turistien vetonaula Savolandia.

Yliopisto ei ole EU, mutta tarve ylätason strategisille ratkaisuille on samanlainen. Taustalla on usko siihen, että itse toiminnan tasolla on vaikeaa, melkeinpä mahdotonta tehdä välttämättömiä uudelleensuuntaamisia, koska paine jatkaa entiseen malliin on liian suuri.  Jähmeyden ja konservatiivisuuden syynä ei ole uudistusvastaisuus sinänsä, vaan ennen kaikkea se, että jokainen resurssien uudelleen allokointi merkitsee jonkin toisen oppiaineen ja tieteenalan tai jonkun yksilön tulevaisuuden mahdollisuuksien heikentämistä. Ongelmaa kärjistää se, että johtaja tapaa laitoksen käytävillä päivittäin ne ihmiset, joita ikävät päätökset koskevat.

Ovatko strategiset ratkaisut näistä syistä mahdollisia yliopistossa vain ylätasolla? Mielestäni eivät. Yliopistossa on toki monenlaisia toimintakulttuureja eivätkä strategiset ratkaisut todellakaan ole missään helppoja, mutta uskon, että yliopisto on tässä suhteessa muuttunut. Varsin laajasti ymmärretään, että yhteiskunnan tarpeiden ja tieteen kehittymisen myötä kaikki vanha ei ole perusteltavissa, vaan sen tilalle on harkiten tuotava myös jotakin uutta.

Otan esimerkiksi oman nykykielten laitokseni, en sen vuoksi, että se olisi poikkeus, vaan siksi että tunnen sen tilanteen hyvin. Olemme vähentäneet laitosten yhdistämisen yhteydessä hallintohenkilöstöä noin neljänneksellä. Meillä on ikävä kyllä kuusi aikaisemmin täytettynä ollutta opettajan tehtävää ilman hoitajaa. Siitä huolimatta olemme perustaneet kaksi aivan uutta tehtävää. Opetuksen ja tutkintovaatimukset olemme suunnitelleet uudestaan niin, että toteutamme ne entistä enemmän oppiaineiden yhteistyönä. Tavoitteena ei ole vain resurssien säästäminen, vaan myös opiskelijoille tarjottavan opetuksen monipuolistaminen.

Kun kyseisiä ratkaisuja on tehty, kukaan ei ole puhunut strategioista, asiat on yksinkertaisesti koettu tärkeiksi tulevaisuuden näkökulmasta. Näin jälkikäteen ajateltuna ratkaisut ovat kuitenkin nimenomaan strategisia. Tähän kohdistuukin huoleni. Jos ylätason strategisten ratkaisujen turvaamiseksi kerätään laitosten muutenkin niukoista budjeteista yhteinen potti, laitoksien omat mahdollisuudet tehdä uudistustyötä vaarantuvat. Tällä olisi passivoiva vaikutus toimintaan siellä, missä yliopiston varsinainen tulos tehdään.

Arto Mustajoki

Helsingin yliopisto tähtää 50 parhaan joukkoon

Helsingin yliopisto pyrkii nousemaan maailman viidenkymmenen parhaan yliopiston joukkoon vuoteen 2020 mennessä. Tavoite on osa kauden 2013–2016 strategiaa, jonka yliopiston hallitus hyväksyi 18.1.2012. Strategian sisältöön voi tutustua osoitteessa www.helsinki.fi/strategia.

 Rehtori Thomas Wilhelmsson kertoo olevansa tyytyväinen strategian valmistelutapaan. Yliopistolaiset osallistuivat sankoin joukoin keskusteluun yliopiston tulevaisuudesta, mikä näkyy myös lopputuloksessa. Videoterveisissään Wilhelmsson kertoo strategian tärkeimmistä painopisteistä ja itselleen läheisimmästä tulevaisuudentavoitteesta.

 Suuntaviivat ovat nyt selvillä, ja seuraavaksi alkaa strategian kääntäminen käytäntöön. Kaikki kiinnostuneet ovat tervetulleita maaliskuussa järjestettäviin kampustilaisuuksiin, joissa keskustellaan strategiasta ja sen jalkauttamisesta.

Helsingfors universitet siktar mot de 50 bästa

Helsingfors universitet strävar efter en plats bland de femtio bästa universiteten före år 2020. Målet ingår i strategin 2013–2016, som godkändes av universitetets styrelse den 18 december 2012. Du kan bekanta dig med innehållet i strategin på adressen www.helsinki.fi/strategia. Strategin översätts till svenska i början av detta år.

 Rektor Thomas Wilhelmsson säger sig vara nöjd med sättet på vilket strategin förbereddes. Universitetsfolket deltog i stora skaror i diskussionen om universitetets framtid, och det syns i resultatet. I sin videohälsning berättar Wilhelmsson om strategins viktigaste prioriteringar och om de framtidsmål som ligger honom närmast.

 Riktlinjerna är nu utstakade och nästa steg är att börja tillämpa strategin i praktiken. Alla intresserade är välkomna på de tillställningar som ordnas i mars på olika campus, där vi diskuterar strategin och hur den ska få fotfäste.

 

University of Helsinki aims for the top 50

The University of Helsinki aims to become one of the top 50 universities in the world by 2020. On January 18, 2012, the university’s board approved this strategic goal for the years 2013-2016. The strategy will be translated and made available in English during early 2012 at www.helsinki.fi/strategy.

 Rector Thomas Wilhelmsson is very happy with the process by which the new strategy was crafted. The university community participated in large numbers to the discussion on the future of the university, which is also reflected in the result. In his video blog post Wilhelmsson sheds light on the top priorities of the strategy, and shares the strategic goal closest to his own heart.

 Now that the guidelines for the future have been drawn, the next step is to bring the strategy into practice. In March, on all four campuses, all interested parties are encouraged to attend discussion events about the new strategy.

Miten strategia auttaa vision toteutumista?

Huipulle ja yhteiskuntaan on merkittävä visio. Se kertoo samalla yliopistomme tavoitteesta ja monipuolisuudesta. Miten strategia ja strategiaprosessi tukee vision toteutumista? Onko visio toteutettavissa?  Periaatteessa strategian tehtävänä on antaa suuntaviivoja ja tukea tavoitteeseen pääsyä. Strategiaprosessi on ollut hyvä ja yliopistoyhteisöä on kuunneltu.  Nähtäväksi jää, miten strategiaprosessi jalkautuu tutkimusyhteisöön.

Helsingin yliopiston konkreettisena tavoitteena on olla maailman 50 parhaan yliopiston joukossa vuonna 2020. Samalla pyritään lisäämään yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Tavoite on kohtuullinen, mutta vaativa. Siihen yltäminen on kuitenkin haastavaa – varsinkin, jos yliopiston rahoitus alkaa kangerrella.

Yliopiston perinteiset päätehtävät, tutkimus ja siihen perustuva opetus, kulkevat käsi kädessä. Ilman erinomaista opetusta ei ole huippututkimusta ja ilman merkittävää uutta luovaa tutkimusta on hankalaa opettaa tulevia huippuja. Yhteiskunnallinen vuorovaikutus, yliopiston kolmantena tehtävänä, tukeutuu laadukkaaseen tutkimukseen ja opetukseen. Vuorovaikutteinen yliopisto on merkittävä yhteiskunnallinen toimija.  

Strategiassa pyritään edistämään huippututkimusta monin tavoin. Merkittävimpänä pidän tutkimusinfrastruktuurien vahvistamista, tutkimustoiminnan profilointia sekä painopisteiden ja uusien avauksien tukemista.  Käytännön toimenpiteenä kansainvälisesti merkittävien infrastruktuurien suora tukeminen perus- ja strategisella rahoituksella sekä osallistuminen kansallisen infrastruktuuriohjelman synnyttämiseen ovat oleellisia tekijöitä matkalla 50 huippuyliopiston joukkoon. Profiloimalla tutkimustoimintaa saataneen lisää kansallista ja kansainvälistä näkyvyyttä, joka edesauttaa rekrytoimaan uusia kyvykkäitä opiskelijoita ja työntekijöitä.

Miten strategia kohtaa käytännön? Lisääntyykö tutkimusaika, niin kuin suunnitelmassa on? Tutkimusedellytysten luominen, rahoituksen hankkiminen ja jatkuvuuden varmistaminen ovat tutkimusryhmän johtamisen arkipäivää. Tutkimusvapaa on hyvä idea, mutta miten voivat olla tutkimusvapaalla tutkimusryhmien johtajat, jotka vastaavat rahoitushakemusten tekemisestä, infrastruktuurin kilpailukyvyn kohentamisesta ja säilyttämisestä sekä tutkimusryhmän johtamisesta: kaikki nämä jatkuvat myös tutkimusvapaan aikana.

On syytä muistaa, että huipputukimusta ei voi synnyttää, se syntyy. Kuitenkin sen syntyminen voidaan estää, tai sitä voidaan hankaloittaa tai vastaavasti tukea eri tavoin. Nuorena olin kesätöissä uitolla. Kun tukit virtaavat, niiden annetaan rauhassa virrata. Liiallisella tukkien tökkimisellä saa vain suman aikaan, ja sen jälkeen mikään ei vähään aikaan suju. Tutkimuksessa vääränlainen ohjaaminen voi hyvin saada suman aikaan ja estää tai ainakin hidastaa huippututkimuksen kehittymistä. Kuitenkin laaja-alainen, lempeä tukeminen on tarpeen. Mutta miten tuki jaetaan oikein rajallisten resurssien maailmassa? Parasta tukea on byrokratian minimointi ja laadukkaat hallinnolliset palvelut. Hyvänä esimerkkinä voisi olla julkaisutietokantojen tuottaminen tutkijoille jo olemassa olevien kansainvälisten tietokantojen pohjalta.

Huippututkimus vaatii aina pitkäjänteistä työtä ja riittävän kunnianhimoiset tavoitteet. Pitkäjänteisellä, uutta luovalla tutkimuksella on mahdollisuus raja-aitojen ylittämiseen ja uusiin merkittäviin läpimurtoihin. Pitkäjänteiseen tutkimukseen ei nykyään käytännössä päästä ilman, että tutkimusryhmät ovat riittävän isoja. Tarvittava kriittinen koko vaihtelee eri tutkimusaloilla. Huippututkimuksessa resurssien on oltava riittävän suuret, jotta tutkimusryhmät voivat siirtyä tutkimusideoiden metsästys/kalastus vaiheesta viljelemään ja jalostamaan tutkimustietoa myös yhteiskunnan käyttöön. Tällöin rahoittajasta suoraan riippuva poukkoilu aiheesta toiseen vähenee.  

Johtava tiedeyliopisto onnistuu rekrytoimaan parempia opiskelijoita ja opettajia. 25 vuotta sitten, kun oma tieteenalani oli lapsenkengissä, meille ei tullut ulkomaalaisia kuin poikkeustapauksissa. Silloin heillä pääsääntöisesti oli suomalainen tyttö- tai poikaystävä. Kun oma alamme tuli kansainvälisesti näkyväksi ja tieteellinen taso nousi, yhä useammat ulkomaalaiset ovat hakeutuneet ryhmäämme. Tutkimuksemme ja opetuksemme ovat monipuolistuneet ja syventyneet, ja näkyvyytemme on entisestään lisääntynyt. Olemme positiivisessa kierteessä.  Yliopistotasolla vastaava on tapahtumassa. Mitä tunnetumpi ja mitä korkeampitasoinen yliopistomme on, sitä parempia uusia opiskelijoita saamme muualta maailmasta ja sitä useampi nouseva tutkija tulee yliopistoomme. Samalla laadukkaiden, innostuneiden opettajien määrä oppilasta kohden kasvaa.

Yliopistomme on monitieteinen, sen eri tiedekunnat muodostavat laajan tiedekirjon. Tiedekuntien väliset raja-aidat ovat periaatteessa vähäiset, joskus kuitenkin niihin voi törmätä. Kokemukseni mukaan tieteiden välisillä rajapinnoilla on mahdollisuus suuriin läpimurtoihin. Strategian ja johdon tehtävä on tukea erilaisten rajapintojen ylitystä. Mitä useampi rajapinta ylittyy sen varmemmin teemme monipuolista, korkeatasoista tutkimusta ja pystymme uutta luovaan opetukseen. Samalla yliopistomme yhteiskunnallinen merkitys kasvaa.

Käytännön toimenpiteitä vision toteuttamiseksi mielestäni ovat

  • Dynaamisten tutkimusryhmien tukeminen
  • Tiedekunta- ja kampusrajojen ylittäminen
  • Rekrytoinnin yksinkertaistaminen 
  • Pitkäjänteisen työn tukeminen
  • Infrastruktuurien kehittäminen
  • Riittävä hallinnollinen tuki

Markku Kulmala