STRATEGISIA RATKAISUJA

20.3.2012 – 13.17

 

 

 

 

 

 

Yliopiston reformiryhmän toimeksiannossa keskeisenä tavoitteena on strategisen liikkumavaran kasvattaminen. Tämä on hyvin ymmärrettävä tavoite. Yliopisto on nopeasti vaihtuvien uusien haasteiden edessä. Siksi yliopiston johtolla on oltava resursseja strategisiin valintoihin.

Varojen kerääminen yhteen paikkaan ja jakaminen sitten uudestaan on tuttu ilmiö esimerkiksi Euroopan Unioinista. Jäsenmailta kerätään miljardeja euroja jäsenmaksuja, jotka sitten palautetaan alkuperäiseen kohteeseen. Muutama prosentti tosin katoaa matkalla byrokratian rattaisiin. Menettelyä voidaan perustella sillä, että ruohonjuuritasolla toimivilla päättäjillä ei riitä ymmärrystä tai rohkeutta leikata rutiinimenoista ja suunnata resursseja uusiin toimintoihin, jotka hyödyttäisivät seutukuntaa pitkällä tähtäyksellä. Kuopion kaupungin on vaikea vähentää perustoiminnoista viittä miljoonaa, jotta kaupungin kylkeen voitaisiin rakentaa uusi turistien vetonaula Savolandia.

Yliopisto ei ole EU, mutta tarve ylätason strategisille ratkaisuille on samanlainen. Taustalla on usko siihen, että itse toiminnan tasolla on vaikeaa, melkeinpä mahdotonta tehdä välttämättömiä uudelleensuuntaamisia, koska paine jatkaa entiseen malliin on liian suuri.  Jähmeyden ja konservatiivisuuden syynä ei ole uudistusvastaisuus sinänsä, vaan ennen kaikkea se, että jokainen resurssien uudelleen allokointi merkitsee jonkin toisen oppiaineen ja tieteenalan tai jonkun yksilön tulevaisuuden mahdollisuuksien heikentämistä. Ongelmaa kärjistää se, että johtaja tapaa laitoksen käytävillä päivittäin ne ihmiset, joita ikävät päätökset koskevat.

Ovatko strategiset ratkaisut näistä syistä mahdollisia yliopistossa vain ylätasolla? Mielestäni eivät. Yliopistossa on toki monenlaisia toimintakulttuureja eivätkä strategiset ratkaisut todellakaan ole missään helppoja, mutta uskon, että yliopisto on tässä suhteessa muuttunut. Varsin laajasti ymmärretään, että yhteiskunnan tarpeiden ja tieteen kehittymisen myötä kaikki vanha ei ole perusteltavissa, vaan sen tilalle on harkiten tuotava myös jotakin uutta.

Otan esimerkiksi oman nykykielten laitokseni, en sen vuoksi, että se olisi poikkeus, vaan siksi että tunnen sen tilanteen hyvin. Olemme vähentäneet laitosten yhdistämisen yhteydessä hallintohenkilöstöä noin neljänneksellä. Meillä on ikävä kyllä kuusi aikaisemmin täytettynä ollutta opettajan tehtävää ilman hoitajaa. Siitä huolimatta olemme perustaneet kaksi aivan uutta tehtävää. Opetuksen ja tutkintovaatimukset olemme suunnitelleet uudestaan niin, että toteutamme ne entistä enemmän oppiaineiden yhteistyönä. Tavoitteena ei ole vain resurssien säästäminen, vaan myös opiskelijoille tarjottavan opetuksen monipuolistaminen.

Kun kyseisiä ratkaisuja on tehty, kukaan ei ole puhunut strategioista, asiat on yksinkertaisesti koettu tärkeiksi tulevaisuuden näkökulmasta. Näin jälkikäteen ajateltuna ratkaisut ovat kuitenkin nimenomaan strategisia. Tähän kohdistuukin huoleni. Jos ylätason strategisten ratkaisujen turvaamiseksi kerätään laitosten muutenkin niukoista budjeteista yhteinen potti, laitoksien omat mahdollisuudet tehdä uudistustyötä vaarantuvat. Tällä olisi passivoiva vaikutus toimintaan siellä, missä yliopiston varsinainen tulos tehdään.

Arto Mustajoki

Kirjoittanut mustajok | Kuuluu luokkaan 1. Yliopiston toimintaympäristö | Kommentoi

Helsingin yliopisto tähtää 50 parhaan joukkoon

18.1.2012 – 19.03

Helsingin yliopisto pyrkii nousemaan maailman viidenkymmenen parhaan yliopiston joukkoon vuoteen 2020 mennessä. Tavoite on osa kauden 2013–2016 strategiaa, jonka yliopiston hallitus hyväksyi 18.1.2012. Strategian sisältöön voi tutustua osoitteessa www.helsinki.fi/strategia.

 Rehtori Thomas Wilhelmsson kertoo olevansa tyytyväinen strategian valmistelutapaan. Yliopistolaiset osallistuivat sankoin joukoin keskusteluun yliopiston tulevaisuudesta, mikä näkyy myös lopputuloksessa. Videoterveisissään Wilhelmsson kertoo strategian tärkeimmistä painopisteistä ja itselleen läheisimmästä tulevaisuudentavoitteesta.

 Suuntaviivat ovat nyt selvillä, ja seuraavaksi alkaa strategian kääntäminen käytäntöön. Kaikki kiinnostuneet ovat tervetulleita maaliskuussa järjestettäviin kampustilaisuuksiin, joissa keskustellaan strategiasta ja sen jalkauttamisesta.

Kirjoittanut Janne Sariola | Kuuluu luokkaan 2. Tulevaisuuskuva vuoteen 2016, 3. Keinot | Kommentoi

Helsingfors universitet siktar mot de 50 bästa

18.1.2012 – 18.58

Helsingfors universitet strävar efter en plats bland de femtio bästa universiteten före år 2020. Målet ingår i strategin 2013–2016, som godkändes av universitetets styrelse den 18 december 2012. Du kan bekanta dig med innehållet i strategin på adressen www.helsinki.fi/strategia. Strategin översätts till svenska i början av detta år.

 Rektor Thomas Wilhelmsson säger sig vara nöjd med sättet på vilket strategin förbereddes. Universitetsfolket deltog i stora skaror i diskussionen om universitetets framtid, och det syns i resultatet. I sin videohälsning berättar Wilhelmsson om strategins viktigaste prioriteringar och om de framtidsmål som ligger honom närmast.

 Riktlinjerna är nu utstakade och nästa steg är att börja tillämpa strategin i praktiken. Alla intresserade är välkomna på de tillställningar som ordnas i mars på olika campus, där vi diskuterar strategin och hur den ska få fotfäste.

 

Kirjoittanut Janne Sariola | Kuuluu luokkaan 2. Tulevaisuuskuva vuoteen 2016, 3. Keinot | Kommentoi

University of Helsinki aims for the top 50

18.1.2012 – 18.56

The University of Helsinki aims to become one of the top 50 universities in the world by 2020. On January 18, 2012, the university’s board approved this strategic goal for the years 2013-2016. The strategy will be translated and made available in English during early 2012 at www.helsinki.fi/strategy.

 Rector Thomas Wilhelmsson is very happy with the process by which the new strategy was crafted. The university community participated in large numbers to the discussion on the future of the university, which is also reflected in the result. In his video blog post Wilhelmsson sheds light on the top priorities of the strategy, and shares the strategic goal closest to his own heart.

 Now that the guidelines for the future have been drawn, the next step is to bring the strategy into practice. In March, on all four campuses, all interested parties are encouraged to attend discussion events about the new strategy.

Kirjoittanut Janne Sariola | Kuuluu luokkaan 2. Tulevaisuuskuva vuoteen 2016, 3. Keinot | Kommentit (4)

Miten strategia auttaa vision toteutumista?

13.12.2011 – 7.51

Huipulle ja yhteiskuntaan on merkittävä visio. Se kertoo samalla yliopistomme tavoitteesta ja monipuolisuudesta. Miten strategia ja strategiaprosessi tukee vision toteutumista? Onko visio toteutettavissa?  Periaatteessa strategian tehtävänä on antaa suuntaviivoja ja tukea tavoitteeseen pääsyä. Strategiaprosessi on ollut hyvä ja yliopistoyhteisöä on kuunneltu.  Nähtäväksi jää, miten strategiaprosessi jalkautuu tutkimusyhteisöön.

Helsingin yliopiston konkreettisena tavoitteena on olla maailman 50 parhaan yliopiston joukossa vuonna 2020. Samalla pyritään lisäämään yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Tavoite on kohtuullinen, mutta vaativa. Siihen yltäminen on kuitenkin haastavaa – varsinkin, jos yliopiston rahoitus alkaa kangerrella.

Yliopiston perinteiset päätehtävät, tutkimus ja siihen perustuva opetus, kulkevat käsi kädessä. Ilman erinomaista opetusta ei ole huippututkimusta ja ilman merkittävää uutta luovaa tutkimusta on hankalaa opettaa tulevia huippuja. Yhteiskunnallinen vuorovaikutus, yliopiston kolmantena tehtävänä, tukeutuu laadukkaaseen tutkimukseen ja opetukseen. Vuorovaikutteinen yliopisto on merkittävä yhteiskunnallinen toimija.  

Strategiassa pyritään edistämään huippututkimusta monin tavoin. Merkittävimpänä pidän tutkimusinfrastruktuurien vahvistamista, tutkimustoiminnan profilointia sekä painopisteiden ja uusien avauksien tukemista.  Käytännön toimenpiteenä kansainvälisesti merkittävien infrastruktuurien suora tukeminen perus- ja strategisella rahoituksella sekä osallistuminen kansallisen infrastruktuuriohjelman synnyttämiseen ovat oleellisia tekijöitä matkalla 50 huippuyliopiston joukkoon. Profiloimalla tutkimustoimintaa saataneen lisää kansallista ja kansainvälistä näkyvyyttä, joka edesauttaa rekrytoimaan uusia kyvykkäitä opiskelijoita ja työntekijöitä.

Miten strategia kohtaa käytännön? Lisääntyykö tutkimusaika, niin kuin suunnitelmassa on? Tutkimusedellytysten luominen, rahoituksen hankkiminen ja jatkuvuuden varmistaminen ovat tutkimusryhmän johtamisen arkipäivää. Tutkimusvapaa on hyvä idea, mutta miten voivat olla tutkimusvapaalla tutkimusryhmien johtajat, jotka vastaavat rahoitushakemusten tekemisestä, infrastruktuurin kilpailukyvyn kohentamisesta ja säilyttämisestä sekä tutkimusryhmän johtamisesta: kaikki nämä jatkuvat myös tutkimusvapaan aikana.

On syytä muistaa, että huipputukimusta ei voi synnyttää, se syntyy. Kuitenkin sen syntyminen voidaan estää, tai sitä voidaan hankaloittaa tai vastaavasti tukea eri tavoin. Nuorena olin kesätöissä uitolla. Kun tukit virtaavat, niiden annetaan rauhassa virrata. Liiallisella tukkien tökkimisellä saa vain suman aikaan, ja sen jälkeen mikään ei vähään aikaan suju. Tutkimuksessa vääränlainen ohjaaminen voi hyvin saada suman aikaan ja estää tai ainakin hidastaa huippututkimuksen kehittymistä. Kuitenkin laaja-alainen, lempeä tukeminen on tarpeen. Mutta miten tuki jaetaan oikein rajallisten resurssien maailmassa? Parasta tukea on byrokratian minimointi ja laadukkaat hallinnolliset palvelut. Hyvänä esimerkkinä voisi olla julkaisutietokantojen tuottaminen tutkijoille jo olemassa olevien kansainvälisten tietokantojen pohjalta.

Huippututkimus vaatii aina pitkäjänteistä työtä ja riittävän kunnianhimoiset tavoitteet. Pitkäjänteisellä, uutta luovalla tutkimuksella on mahdollisuus raja-aitojen ylittämiseen ja uusiin merkittäviin läpimurtoihin. Pitkäjänteiseen tutkimukseen ei nykyään käytännössä päästä ilman, että tutkimusryhmät ovat riittävän isoja. Tarvittava kriittinen koko vaihtelee eri tutkimusaloilla. Huippututkimuksessa resurssien on oltava riittävän suuret, jotta tutkimusryhmät voivat siirtyä tutkimusideoiden metsästys/kalastus vaiheesta viljelemään ja jalostamaan tutkimustietoa myös yhteiskunnan käyttöön. Tällöin rahoittajasta suoraan riippuva poukkoilu aiheesta toiseen vähenee.  

Johtava tiedeyliopisto onnistuu rekrytoimaan parempia opiskelijoita ja opettajia. 25 vuotta sitten, kun oma tieteenalani oli lapsenkengissä, meille ei tullut ulkomaalaisia kuin poikkeustapauksissa. Silloin heillä pääsääntöisesti oli suomalainen tyttö- tai poikaystävä. Kun oma alamme tuli kansainvälisesti näkyväksi ja tieteellinen taso nousi, yhä useammat ulkomaalaiset ovat hakeutuneet ryhmäämme. Tutkimuksemme ja opetuksemme ovat monipuolistuneet ja syventyneet, ja näkyvyytemme on entisestään lisääntynyt. Olemme positiivisessa kierteessä.  Yliopistotasolla vastaava on tapahtumassa. Mitä tunnetumpi ja mitä korkeampitasoinen yliopistomme on, sitä parempia uusia opiskelijoita saamme muualta maailmasta ja sitä useampi nouseva tutkija tulee yliopistoomme. Samalla laadukkaiden, innostuneiden opettajien määrä oppilasta kohden kasvaa.

Yliopistomme on monitieteinen, sen eri tiedekunnat muodostavat laajan tiedekirjon. Tiedekuntien väliset raja-aidat ovat periaatteessa vähäiset, joskus kuitenkin niihin voi törmätä. Kokemukseni mukaan tieteiden välisillä rajapinnoilla on mahdollisuus suuriin läpimurtoihin. Strategian ja johdon tehtävä on tukea erilaisten rajapintojen ylitystä. Mitä useampi rajapinta ylittyy sen varmemmin teemme monipuolista, korkeatasoista tutkimusta ja pystymme uutta luovaan opetukseen. Samalla yliopistomme yhteiskunnallinen merkitys kasvaa.

Käytännön toimenpiteitä vision toteuttamiseksi mielestäni ovat

  • Dynaamisten tutkimusryhmien tukeminen
  • Tiedekunta- ja kampusrajojen ylittäminen
  • Rekrytoinnin yksinkertaistaminen 
  • Pitkäjänteisen työn tukeminen
  • Infrastruktuurien kehittäminen
  • Riittävä hallinnollinen tuki

Markku Kulmala

 

Kirjoittanut kulmala | Kuuluu luokkaan 1. Yliopiston toimintaympäristö | Kommentoi

TUTKIMUSTIETO YLIOPISTOJOHTAMISEN TUEKSI

25.10.2011 – 8.46

Yliopiston paradokseja on, että koko instituutio on pyhitetty uuden tiedon ja oppimisen arvojen vaalimiselle, mutta yliopisto käyttää hämmästyttävän vähän ja epäsystemaattisesti tutkimustietoa oman päätöksentekonsa ja johtamisen tukena. Kirjastot ja tietokannat pullottavat yliopistoihin kohdistuvaa tutkimusta, mutta se tulee niukasti käyttöön. Onko vika tiedon käyttäjissä vai tiedon tuottajissa vaiko molemmissa? Yliopistotoiminnan luonteeseen kuuluu kyllä tutkimustiedon hyödyntäminen, mutta ei kaikissa yhteyksissä.

Tutkimustieto tulee luontevasti käyttöön opetuksessa, koska siinä yliopisto-opettajat tukeutuvat paitsi omiin tutkimuksiinsa myös kulloisenkin opetusalueen kotimaiseen ja kansainväliseen tutkimukseen. Mitään muuta yliopiston perinteisiin toimintamuotoihin liittyvää prosessia ei sitten taida ollakaan, johon tutkimuksen käyttö olisi sisäänrakennettu – paitsi tietysti uuden tutkimuksen tekeminen.  Yliopiston kannustinjärjestelmätkään eivät vahvemmin tue tutkimustiedon hyödyntämistä. Yliopiston asiantuntemusta kysytään usein yhteiskunnallisten uudistusten suunnittelussa, ja yliopistolaiset käyvät alustamassa moninaisissa tilaisuuksissa. Nykyään tämän arvoa korostetaan ja näitä tietoja kysytään TUHAT-järjestelmässäkin, mutta tällä on marginaalinen merkitys yliopistouran edistymisessä. Eikä tämä toiminta tue suoraan oman yliopiston kehittämistyötä.

Jos tieteellistä asiantuntemusta kysytään yliopiston oman toiminnan kehittämiseen tai kyse on yliopiston omalle väelle alustamisesta, kyse ei ole kolmannesta tehtävästä. Yleensä tutkijat suhtautuvat kuitenkin myönteisesti tällaisiin tiedusteluihin.  Jos niitä sattuu tulemaan. Ensinhän tiedustelijan on haluttava tutkimustiedon hyödyntämistä ja sitten tiedettävä, mitä tutkimusta on vireillä tai jo tehty, ja lopulta järjestettävä käyttötilanne. Ennen kaikkea tähän on löydyttävä aikaa. Onko päätösten valmistelijoilla sitä? Ehtivätkö he seuraamaan yliopistoa koskevaa tutkimusta?

Yliopisto voi kyllä tutkia itseään. Siihen voi saada rahoitustakin, mutta jokainen tutkija tajuaa silloin pelin hengen: kohdista tutkimuksesi kansainvälisen tutkimuksen tarpeiden ja muotien mukaan ja julkaise kansainvälisesti. Ja siirry sitten seuraavan julkaisun työstämiseen. Tätä tutkijan kannattaa tehdä, jos haluaa edistää tieteellistä uraansa ja yliopiston ranking-asemaa. Mutta kuka muu on kiinnostunut tutkijan tuloksista kuin toinen tutkija? Ja moniko tutkimus suunnitellaan yliopiston kehittämistarpeiden näkökulmasta? Vastaako siitä kukaan? Edistääkö sitä kukaan? Kuka on tilaaja? Ja miten huolehditaan siitä, että tarkoitukseen on myös voimavaroja? Riittääkö se, että yliopistoa tutkitaan vain tutkijalähtöisesti?

Yliopistoa koskevan akateemisen tutkimuksen saaminen yliopiston kehittämisen tueksi on yksi haaste. Toinen haaste on yliopiston oma operatiivisen tiedon muodostaminen. Toiminnanohjausta varten kerätään tilastoja ja lasketaan jonkin verran indikaattoreitakin. Myös toiminnan laadunhallinta edellyttää tiedonmuodostusta, jota jo operatiivisen toiminnan määrälliset kuvaukset usein ovat (esim. kansainvälisten julkaisujen osuus, kun ajatellaan niiden edustavan laadukkaampaa tutkimusta). Operatiivisen toiminnan tiedonmuodostuksen ongelmiin onkin keskushallinnossa kiinnitetty huomiota. Vaikeampi asia hallita on kerätyn ja lasketun tiedon käyttö päätöksenteossa ja johtamisessa. Monesti operatiivisia vertailulaskelmia ja aikasarjoja tarvittaisiin, mutta niitä ei ole toivotulla aikataululla käytettävissä. Käyttö edellyttää myös käyttötarpeiden systemaattista selvittämistä. Eikä johtaja aina tiedäkään, mitä hän tarvitsee, koska tietoon perustuvan johtamisen kulttuuri on heikko.

Operatiivisen toiminnan vakiintunut seurantatieto ei kata kaikkia tietotarpeita. Entä kun pitää hahmottaa yliopiston toiminnan suuntaa, mistä saadaan ennakoivaa tietoa? Millainen on hyvä yliopisto tulevaisuudessa? Tähän eivät auta indikaattorit vaan uusien mahdollisuuksien etsiminen, idullaan olevien uusien toimintamuotojen kartoitus kotona ja maailmalla, rohkea mielikuvitus.  Helsingin yliopisto voi tehdä myös jotakin, mitä muualla ei ole vielä keksitty benchmarkattavaksi. Miten on varmistettu, että yliopiston tulevaisuuden hahmottamisessa etsitään tutkijoiden tietoihin ja mielikuvitukseen perustuvia ratkaisuja?

Yksi yleinen ratkaisu on, että yliopiston päätöksentekoa ja johtamista palvelevan kehittävän tutkimuksen (ns. institutional research) ja yliopistoja koskevan akateemisen tutkimuksen välille luodaan yhteyksiä, jotka vakiinnutetaan osaksi yliopiston toimintaa. Kyse on ennen kaikkea toimintamuodoista, ei erillisistä yksiköistä. Silti tarvitaan vastuiden ja resurssien kohdentamista tähän tehtävään. Tiedon tuottajien ja käyttäjien hyvät tarkoitukset eivät kohtaa, jos yliopiston kehittämisessä tarvittavaa tutkimustietoa muodostetaan yliopiston kannalta sattumanvaraisesti, jos tiedon olemassaolon tietäminen nojaa sattumaan ja jos tiedon hyödyntämistilanteet on keksittävä ja organisoitava joka kerta erillisin ponnistuksin milloin kenenkin toimesta.

Toimin tällä hetkellä tutkimusjohtajana rehtorin perustamassa Korkeakoulu- ja innovaatiotutkimuksen verkostossa (HEINE) tarkempana sijaintipaikkana Higher Education Governance and Management (HEGOM) –tutkimusryhmä. Selvittelen juuri yllä esittelemiäni ongelmakohtia ja niiden ratkaisutapoja. Ota yhteyttä, jos olet kiinnostunut samoista asioista.

 

Turo Virtanen

Kirjoittanut tvirtane | Kuuluu luokkaan 3. Keinot | Kommentoi

HELHETSINTRESSET OCH FLERSPRÅKIGHETEN

6.10.2011 – 9.06

I mitt uppdrag som ordförande för delegationen för den svenska verksamheten vid Helsingfors universitet stöter jag ständigt på ett antal frågeställningar som gäller universitetets tvåspråkighet och möjligheterna att de facto studera på svenska. Frågeställningarna blev på ett nytt sätt aktuella i samband med medelanskaffningskampanjen.

Den s.k. Lipponen-gruppen, vars uppgift var att stöda och medverka till insamlingen av medel för universitetets grundkapital höll sitt sista möte i början av september.  Resultatet, 18,4 miljoner, får anses som tillfredsställande, ja till och med gott, med tanke på den hårda konkurrensen mellan högskolorna. Resultatet innebär en kapitalsförstärkning på c.63 milj. euro.

Processen var på många sätt lärorik, den gav en inblick i universitetets starka och svaga sidor och tvingade en att betrakta institutionen med den potentiella donatorns ögon. Visst är HU det mest prestigefyllda av våra universitet, men också det som betraktas som en så självskriven och så självförsörjande skapelse att utomstående knappast behöver känna ansvar för den. Dessutom har de enskilda fakulteterna sina egna profiler med varierande grad av samhällskontakter.

Då jag hade ansvaret för att koordinera insamlingen ”på svenska” var det naturligt och nödvändigt att betona HU:s tvåspråkiga profil. I själva verket bör man numera tala om en trespråkig sådan med tanke på engelskans allt starkare ställning som undervisnings- och forskningsspråk. Jag stötte på en viss tveksamhet hos den potentiella målgruppen av donatorer: Hur tvåspråkigt är egentligen HU idag? På vilket sätt stärker en donation undervisningen för studenterna från svenska gymnasier och de finskspråkiga som önskar få del av svensk undervisning?

Det är långt ifrån klart för allmänheten att HU verkligen har det nationella ansvaret för utbildningen av svenskkunniga studenter på en rad olika områden. Det råder en allmän missuppfattning om att svensk högskoleutbildning är koncentrerad till Åbo Akademi och Hanken. Därför blir det viktigt att lyfta fram medicin, juridik, odontologi, geografi, veterinärmedicin, och agroforstvetenskaperna för att illustrera hur helt avgörande fortsatt undervisning på svenska inom HU är.

Tvåspråkigheten som en framgångsfaktor och ett rekryteringsargument är en synvinkel som inte hittills har utnyttjats till sin fulla potential; varken internt eller externt. Med minskande årskullar måste också HU kämpa om det bästa studentmaterialet. Ryktet i Österbotten och på Åland säger att studierna vid HU går helt och hållet på finska. Vi har kanske inte lyckats kommunicera med skolorna att steget in i mångspråkigheten vid HU kan ske gradvis, att det finns grundkurser och studielinjer på svenska och att mycket material finns på modersmålet.

Och det gäller att vara tydlig: Mångspråkiga studier vid HU öppnar dörren för framgångsrika nationella karriärer. Det är inte ett självändamål att bedriva studier enbart på sitt modersmål. I de flesta fakulteter är kurslitteraturen mångspråkig och bör så vara. Samtidigt gäller det för alla fakulteter att garantera att alla skriftliga prov kan avläggas (och granskas) på studentens modersmål. I den typen av rättsskyddsfrågor kan HU inte riskera att figurera i medierna.

Det är min fasta uppfattning att en framgångsrik strategi beträffande finansiering och studentrekrytering kräver att man framhåller HU:s traditionella tvåspråkighet, som en naturlig del av mångspråkigheten. Det säger sig självt att den verksamheten också behöver resurser. Och det handlar alltså inte om enskilda studenters språkliga rättigheter, utan om en konsekvent syn på universitetets helhetsintressen som sammanfaller med universitetets nationella ansvar för utbildningen av kompetent akademisk arbetskraft som kan tillgodose medborgarnas behov på de båda nationalspråken.

 Pär Stenbäck

Minister, ordförande för universitets delegation för svenska ärenden

Kirjoittanut Pär Stenbäck | Kuuluu luokkaan 3. Keinot | Kommentoi

COMMUNICATION IS EVERYTHING

19.9.2011 – 11.33

The need for successful communication concerns all aspects of university life. A piece of new knowledge is worthless while it remains within the mind of a researcher. It becomes valuable only if he or she is able to transfer it in a digestible way to other representatives of the research community. This involves four steps.

The text

  • has to find its way into the hands of other researchers
  •  must be read by them
  • needs to be understood and recognised by them as remarkable research
  • should be used (and cited) by them in new studies on that particular topic

For the first step the choice of the journal or publisher is crucial. In achieving the second and fourth steps it helps if the reader knows the author beforehand. Gaining esteem and respect among colleagues is scarcely possible without active networking with them. The third step is more probably taken by the reader if the text is written in a rigorous but captivating manner. This is all about communication. A researcher also needs special communication skills for selling her or his ideas to research financers.

Teaching as the second task of the university differs very much from research, but there is at least one similarity: it is not important how much knowledge the teacher possesses, the only thing that matters is what the students know and understand after the course. As a matter of fact, when it comes to the impact of a university on society, the students’ communication skills are essential. Wherever they end up working, their expertise can only be used if they are able to express themselves in an appropriate way and to solve problems through interaction with other people.

The destiny of a university is in the hands of politicians and future students. Both groups of people often listen to public opinion. We get money from the state only if decision-makers rely on the significance of our work. Our university gets smart and active applicants only if young people think that it is the best place to study. Politicians and senior high school students (lukiolaiset) base their decisions on the impression they have of us. This is what makes interaction with society so important.

We also need effective communication within the university. If we fail in distributing the right information about new strategies and plans even to those who are reluctant to receive it, they will create their own urban legends and circulate them to their surroundings. This leads to a self-made turbulence that hinders people from concentrating on their real work. It is equally important that the university decision-makers, from the rector and the board to department heads, should know what really happens in the university. There is a big risk that information percolates to them through too many filters that contort the real picture.

Communication is always a dialogue. When a student meets a supervisor, he or she learns more from articulating her or his own thoughts than from the comments of the supervisor. In writing about our own research, we have to match it to what other researchers have done before us. Monologue, speaking to yourself, is not accepted.

There is one single thing that dictates the successfulness of communication: recipient design. In order to affect our readers and listeners, we have to get our message through to them. We all know this, and as part of our communicative skills we even have a certain automatic device for performing recipient design. Nevertheless, we constantly fail in our attempts to do so – in writing project applications, in making public speeches, in telling the authorities about our work, in expressing ourselves at meetings, in our personal life. We cannot reach the level of perfect recipient design, but we are able to learn to do it better.

While writing these lines, I have been hearing counterarguments from the readers: in a university the first priority is always the content; it is our knowledge and our research results that count; all other things are secondary.  Yes, but the content is worthless if we are not able to transfer it to other people. In recruiting people we test their expertise very carefully. So the content and knowledge is there.  In communication skills we are much weaker.

Every assessment of Finnish research ends with the observation that the level of research is higher than its visibility in the world. Our reputation among politicians and young people is quite high, but it could be much higher if we were better at telling them about our work.

So, in my opinion, the keyword in making our university more prosperous is communication.

Arto Mustajoki

P.S. Alkuperäinen tarkoitukseni oli kirjoittaa juttu suomeksi, mutta en saanut sanotuksi yllä olevaa ajatusta käyttämällä suomen sanoja viestintä ja kommunikaatio.

Kirjoittanut mustajok | Kuuluu luokkaan 3. Keinot | Kommentoi

Maailman 50 parhaan joukkoon – kelpaako tavoitteeksi?

13.9.2011 – 11.23



Strategiatyö etenee hyvää vauhtia kohti viimeistelyvaihetta, kiitos teidän kaikkien, jotka olette osallistuneet siihen. Taloustilanteen huolestuttavuudesta huolimatta olemme saamassa hyvän strategian, joka auttaa meitä hahmottamaan realistisia etenemispolkuja ”huipulle ja yhteiskuntaan”.

Strategiassa tavoitteemme on pyritty kiteyttämään muutamaan suuntaa osoittavaan peruslauseeseen. Akateemista huippuutta kuvaamaan on tässä vaiheessa käytetty tavoitetta, jonka mukaan Helsingin yliopisto olisi vuonna 2020 maailman viidenkymmenen parhaan yliopiston joukossa. Onko tässä järkeä? Vai merkitsisikö sellaisen päätavoitteen asettaminen vääränlaista alistumista harhaanjohtavien rankkauslistojen vietäväksi?

On esitetty, ettei numeerisia sijoitustavoitteita pitäisi käyttää, vaan olisi parempi tyytyä yleisempään muotoiluun, kuten esimerkiksi kuulumiseen “maailman parhaiden” joukkoon. Tällaisen tavoitteenasettelun ongelmana on sen erottelukyvyttömyys. On itsestään selvää, että Helsingin yliopisto, sijoittuessaan useimmilla rankkauksilla selvästi sadan parhaan kärkeen, kuuluu jo tähän joukkoon. Toisaalta jo viidensadan parhaan joukkoon kuuluvat yliopistot voivat hyvin perustein väittää lukeutuvansa maailman 17 000 yliopiston parhaimmistoon.

Epämääräinen määrittely ei kertoisi tavoitteestamme kehittyä paremmaksi. Vaikka olemmekin jo maailmanluokan yliopisto, meidän pitää pyrkiä eteenpäin. On valitettava tosiasia, ettei tyytyminen jo saavutettuun tasoon kelpaa strategiseksi tavoitteeksi. Organisaatio tai yhteisö, joka ei pyri kehittymään vielä paremmaksi, alkaa ennemmin tai myöhemmin taantua.

Millä mittarilla me haluamme kuulua mainittuun viidenkymmenen yliopiston valiojoukkoon? Luetaanko jatkossa Shanghain rankkauksen kriteerit tarkkaan ja suunnataan toiminta näiden mukaisesti? Ei missään tapauksessa. Tavoitteenasettelun tarkoituksena on osoittaa, että haluamme hoitaa entistä paremmin perustehtäviämme, opetustamme ja tutkimustamme sekä myös niihin perustuvaa yhteiskunnallista vuorovaikutusta. Sen pitää ohjata meitä toimimaan paremmin, ei täyttämään joitakin aika mielivaltaisia indikaattoreita tehokkaammin.

Siksi en kytkisi tavoitteenasettelua mihinkään määrättyyn rankkaukseen. (Yhdellä listalla, eli nykytutkimusta mittaavalla Taiwanin listalla, me jopa olemme jo sijalla 50.) Jotkut rankkaukset ovat tutkimus- ja toiset opetuspainotteisia. Molempien tehtävien osalta pyrimme kohti maailman ehdotonta huippua. Siksi tavoitteena pitäisi olla pyrkimys viidenkymmenen parhaan joukkoon mahdollisimman monella listalla. Tällainen epämääräisyys ei minusta haittaa.

Tärkeintä on viesti, että haluamme pyrkiä yhä paremmaksi, ja että arvioidessamme onnistumista referenssinä pidetään maailman viittäkymmentä parasta. Tavoitteenasettelullamme kerromme sidosryhmillemme ja muille, millainen yliopisto haluamme olla. Puhumalla viidestäkymmenestä parhaasta yliopistosta kerromme, mitä ryhmää me pidämme oikeana vertailukohteenamme. Osoitamme, mihin joukkoon voimme ja haluamme kuulua.

Tavoitteenasettelu asettaa vain halutun suunnan, johon toimintaa viedään konkreeteilla toimenpiteillä. Kohti tutkimuksen ja opetuksen parhaimmistoa pyritään muun muassa panostamalla opetus- ja tutkimusinfraan, lisäämällä tutkijoiden mahdollisuuksia keskittyä työhönsä, panostamalla parhaiden opiskelijoiden, tutkijoiden ja opettajien rekrytointiin, kiihdyttämällä kansainvälistymistä ja kehittämällä opetuksen johtamista, suunnitelmallisuutta ja vuorovaikutuksellisuutta. Hyviä suunnitelmia on tarjolla, nyt pitää pystyä irrottamaan resursseja niiden toteuttamiseen. Keskittymällä nykyistä paremmin painoaloihimme, karsimalla ylimääräistä byrokratiaa ja kehittämällä tilaratkaisuja voimme nykyisessäkin taloustilanteessa viedä näitä asioista eteenpäin.

Toivotan kaikille yliopistolaisille ja yliopistosta kiinnostuneille hyvää alkanutta lukuvuotta. Tervetuloa jälleen osallistumaan yliopiston tulevaisuutta linjaavaan strategiakeskusteluun!

Thomas Wilhelmsson

Rehtori

Kirjoittanut Thomas Wilhelmsson | Kuuluu luokkaan 1. Yliopiston toimintaympäristö | Yksi kommentti

Bland de 50 bästa i världen – duger det som mål?

13.9.2011 – 11.22

Strategiarbetet framskrider i rask takt och når snart slutskedet tack vare er alla som har deltagit. Trots det oroande ekonomiska läget kommer vi att få en bra strategi som hjälper oss att staka ut realistiska vägar ”mot toppen och mot samhället”.

Vi har försökt sammanfatta vårt mål i några riktgivande kärnsatser. För att beskriva den akademiska toppositionen har vi i det här skedet använt det mål enligt vilket Helsingfors universitet år 2020 ska höra till världens femtio bästa universitet. Är det förnuftigt? Eller betyder ett sådant huvudmål att vi på ett falskt sätt underkastar oss missvisande rankningslistor?

Det har framkastats att man inte borde sätta numeriska mål när det gäller placeringen, utan att man hellre skulle nöja sig med en allmännare formulering, såsom att höra till ”världens bästa”.  Problemet med en sådan målsättning är bristen på urskiljning. Det är självklart att Helsingfors universitet, som har placerats bland de hundra bästa i de flesta rankningar, hör till den här skaran.  Visserligen kan också universitet som hör till de femhundra bästa på goda grunder påstå sig höra till de bästa bland världens 17 000 universitet.

En obestämd formulering berättar inte om vårt mål att utvecklas och bli ännu bättre. Trots att vi redan är ett universitet i världsklass ska vi fortsätta att sträva framåt. Tyvärr är det så att det inte duger som strategiskt mål att nöja sig med en redan uppnådd nivå. En organisation som inte strävar efter att utvecklas till att bli ännu bättre börjar förr eller senare gå tillbaka.

Enligt vilka mätare vill vi höra till den utvalda skaran av femtio universitet? Ska vi i fortsättningen noggrant studera kriterierna för Shanghairankningen och rikta verksamheten efter dessa? Absolut inte. Syftet med målsättningen är att visa att vi vill sköta våra grundläggande åtaganden, undervisningen, forskningen och samverkan med samhället, allt bättre. Den ska leda oss att fungera bättre, inte att effektivare uppfylla några ganska godtyckliga kriterier.

Därför vill jag inte koppla målsättningen till någon bestämd rankning. (På en lista, nämligen Taiwanlistan som mäter modern forskning, är vi till och med på 50:de plats.) Vissa rankningar betonar forskning och andra undervisning. I fråga om båda två strävar vi mot den absoluta världstoppen. Därför borde målet vara en strävan att placera oss bland de femtio bästa på så många listor som möjligt. Den här obestämdheten är inte till skada.

Det viktigaste är budskapet att vi vill bli bättre och att vi använder världens femtio bästa som referens när vi bedömer vårt lyckande. Med vår målsättning berättar vi för våra intressentgrupper och för andra vad för ett universitet vi vill vara. Genom att tala om de femtio bästa universiteten berättar vi vilken grupp vi anser vara vårt riktiga jämförelseobjekt. Vi visar till vilken grupp vi både kan och vill höra.

Målsättningen visar bara den önskade riktning i vilken verksamheten ska ledas med konkreta åtgärder. För att nå eliten inom forskning och undervisning satsar vi bland annat på infrastrukturen inom undervisning och forskning, på att öka forskarnas möjligheter att koncentrera sig på sitt arbete, rekrytera de bästa studenterna, forskarna och lärarna, skynda på internationaliseringen och utveckla ledarskapet, planmässigheten och interaktionen inom undervisningen.  Det finns fina planer – nu måste vi lyckas frigöra resurser för att kunna tillämpa dem.  Genom att allt bättre fokusera på de prioriterade områdena, rensa i byråkratin och utveckla planlösningar kan vi också i det nuvarande ekonomiska läget gå vidare.

Jag önskar alla universitetsanställda och studerande samt alla dem som intresserar sig för vårt universitet ett gott nytt läsår. Välkomna igen att delta i strategidiskussionen om universitetets framtid!

Thomas Wilhelmsson

Rektor

Kirjoittanut Thomas Wilhelmsson | Kuuluu luokkaan 1. Yliopiston toimintaympäristö | Yksi kommentti