STRATEGISIA RATKAISUJA

Yliopiston reformiryhmän toimeksiannossa keskeisenä tavoitteena on strategisen liikkumavaran kasvattaminen. Tämä on hyvin ymmärrettävä tavoite. Yliopisto on nopeasti vaihtuvien uusien haasteiden edessä. Siksi yliopiston johtolla on oltava resursseja strategisiin valintoihin.

Varojen kerääminen yhteen paikkaan ja jakaminen sitten uudestaan on tuttu ilmiö esimerkiksi Euroopan Unioinista. Jäsenmailta kerätään miljardeja euroja jäsenmaksuja, jotka sitten palautetaan alkuperäiseen kohteeseen. Muutama prosentti tosin katoaa matkalla byrokratian rattaisiin. Menettelyä voidaan perustella sillä, että ruohonjuuritasolla toimivilla päättäjillä ei riitä ymmärrystä tai rohkeutta leikata rutiinimenoista ja suunnata resursseja uusiin toimintoihin, jotka hyödyttäisivät seutukuntaa pitkällä tähtäyksellä. Kuopion kaupungin on vaikea vähentää perustoiminnoista viittä miljoonaa, jotta kaupungin kylkeen voitaisiin rakentaa uusi turistien vetonaula Savolandia.

Yliopisto ei ole EU, mutta tarve ylätason strategisille ratkaisuille on samanlainen. Taustalla on usko siihen, että itse toiminnan tasolla on vaikeaa, melkeinpä mahdotonta tehdä välttämättömiä uudelleensuuntaamisia, koska paine jatkaa entiseen malliin on liian suuri.  Jähmeyden ja konservatiivisuuden syynä ei ole uudistusvastaisuus sinänsä, vaan ennen kaikkea se, että jokainen resurssien uudelleen allokointi merkitsee jonkin toisen oppiaineen ja tieteenalan tai jonkun yksilön tulevaisuuden mahdollisuuksien heikentämistä. Ongelmaa kärjistää se, että johtaja tapaa laitoksen käytävillä päivittäin ne ihmiset, joita ikävät päätökset koskevat.

Ovatko strategiset ratkaisut näistä syistä mahdollisia yliopistossa vain ylätasolla? Mielestäni eivät. Yliopistossa on toki monenlaisia toimintakulttuureja eivätkä strategiset ratkaisut todellakaan ole missään helppoja, mutta uskon, että yliopisto on tässä suhteessa muuttunut. Varsin laajasti ymmärretään, että yhteiskunnan tarpeiden ja tieteen kehittymisen myötä kaikki vanha ei ole perusteltavissa, vaan sen tilalle on harkiten tuotava myös jotakin uutta.

Otan esimerkiksi oman nykykielten laitokseni, en sen vuoksi, että se olisi poikkeus, vaan siksi että tunnen sen tilanteen hyvin. Olemme vähentäneet laitosten yhdistämisen yhteydessä hallintohenkilöstöä noin neljänneksellä. Meillä on ikävä kyllä kuusi aikaisemmin täytettynä ollutta opettajan tehtävää ilman hoitajaa. Siitä huolimatta olemme perustaneet kaksi aivan uutta tehtävää. Opetuksen ja tutkintovaatimukset olemme suunnitelleet uudestaan niin, että toteutamme ne entistä enemmän oppiaineiden yhteistyönä. Tavoitteena ei ole vain resurssien säästäminen, vaan myös opiskelijoille tarjottavan opetuksen monipuolistaminen.

Kun kyseisiä ratkaisuja on tehty, kukaan ei ole puhunut strategioista, asiat on yksinkertaisesti koettu tärkeiksi tulevaisuuden näkökulmasta. Näin jälkikäteen ajateltuna ratkaisut ovat kuitenkin nimenomaan strategisia. Tähän kohdistuukin huoleni. Jos ylätason strategisten ratkaisujen turvaamiseksi kerätään laitosten muutenkin niukoista budjeteista yhteinen potti, laitoksien omat mahdollisuudet tehdä uudistustyötä vaarantuvat. Tällä olisi passivoiva vaikutus toimintaan siellä, missä yliopiston varsinainen tulos tehdään.

Arto Mustajoki