Sana ”strategia” herättää usein mielikuvan jostakin paljon työtä vaativasta mutta sinällään kaukana arkitodellisuudesta olevasta, melko hyödyttömästä paperista, jota kukaan asianosaisista ei sen valmistumisen jälkeen muistele. Tosiasiassa strategiatyö on hyvinkin käytännöllistä. Kyse on tavoitteiden yhteisestä suunnittelusta ja konkreettisten toimenpiteiden sopimisesta ja toteuttamisesta. Näin Kielikeskuksessakin. Pyrkimys on ollut tehdä prosessista avoin, yhteinen ja yhteisöllinen. Tätä ovat tukeneet yhteiset teematyöpajat ja oma strategiawiki, jossa ovat kaikki strategiantekoon liittyvät asiakirjat, vastuuhenkilöt, aikataulut sekä yhteisten tilaisuuksien materiaalit ja tuotokset. Wikissä voi myös kommentoida työstettävinä olevia kohtia ja muutoinkin seurata työn edistymistä. Vaikka kaikki eivät osallistukaan yhtä intensiivisesti kaikkiin vaiheisiin, lopputulosta ja hyvää työilmapiiriä edistää avoimuus ja mahdollisuus vaikuttaa. Kielikeskuksen kaltaisessa monikielisessä ja –kulttuurisessa laitoksessa monenkieliset keskustelut ja pohjamateriaalien olemassaolo myös englanniksi helpottavat mahdollisuutta osallistua.

Keskeinen rooli on ollut hallintopäälliköllä, joka on taitavasti pitänyt koko prosessin sopivasti vaiheistettuna ja aikataulutettuna. Valmisteluryhmä on suunnitellut yhteisten työpajojen tavoitteet ja ohjelman sekä työstänyt saatua aineistoa. Johtaja ja esimiehet ovat tehneet lopulliset tavoitevalinnat ja sopineet valittavat toimenpiteet. Jokaiselle toimenpiteelle on nimetty vastuuhenkilö ja aikataulu.

Tavoitteiden valinnassa on tärkeää, että ne oikeasti puhuttelevat laitoksen väkeä. Meillä luonnollisesti eniten tavoitteita on opetuksen kehittämiseksi ja kansainvälistymisen tukemiseksi. Joskus pienikin ero voi olla merkityksellinen: yliopiston tavoitteissa puhutaan vuorovaikutteisesta ja yhteisöllisyyttä tukevasta ’johtamisesta’ –  me taas halusimme muotoiluksi mainitunlaisen ’toimintatavan’ kun halusimme korostaa kaikkien osallisuutta asiassa.

Tämänkertaista strategiaprosessia ovat helpottaneet yliopiston käyttämät työkalut strategiakarttoineen ja valmiine pohjineen. On myös hyvä kun tekstikenttien tila on rajoitettu; sanojahan meillä kyllä riittäisi. Keskushallinnosta on saanut apua aina tarvittaessa.

Tavoiteohjelmamme on viimeistelyä vailla valmis. Paras lopputulema lienee, jos sen myötä yliopiston pyrkimykset ymmärretään, olemme tavoitteellisempia, systemaattisempia tavoitteittemme toteuttamisessa ja jos tuntuu, että näitä asioitahan me muutoinkin tekisimme.

Ulla-Kristiina Tuomi

The word ‘strategy’ often evokes an image of a labour-consuming, but rather useless paper detached from the real world, which is forgotten by all the parties involved soon after its completion.   Actually, strategy work is extremely practical; it is about planning common goals, agreeing on concrete measures to be taken and, finally, implementing them. This is what we have been doing at the Language Centre. Our aim has been to keep the process open, communal and inclusive, supported by common theme workshops and our own “strategy wiki”, which contains all strategy-related documents, lists of contact persons, and schedules as well as material from and the results of meetings and workshops. On the wiki, viewers can follow and comment on items in progress. Even if not all take an active part in each and every stage of the process, openness and the opportunity to contribute make a difference to the end result and promote a convivial working atmosphere. In a multilingual and multicultural institute such as the Language Centre, the fact that discussion can take place in various languages and that the basic documents are available in English lowers the threshold for participation. 

The head of administration has played a key role in skilfully scheduling and breaking the process down into phases. A preparatory group planned the objectives and programmes of common workshops and further processed the material produced in them. The director and superiors have made the final selection regarding objectives and measures to be taken. Each measure has been assigned a coordinator and schedule.

When selecting common goals, their genuine importance to the community must be carefully considered. We, of course, have plenty of goals for the development of teaching and the enhancement of internationalisation. Sometimes a tiny difference can have great significance: whereas the University’s objectives refer to interactive leadership in support of collegiality, we at the Language Centre sought to emphasise collectiveness and replaced ‘leadership’ with ‘policy’.

The present strategy process has been facilitated by the tools provided by the University, including a strategy map and template. Luckily, space on the template is limited, as we are definitely not at a loss for words! And when needed, Central Administration has always been there to offer a helping hand.

The Language Centre target programme lacks only the finishing touches. Helping us to understand the University’s objectives, to become more target-oriented and systematic in our pursuits, and to realise that these are the things we would be doing anyhow will surely be the best outcome.

Ulla-Kristiina Tuomi

Yliopiston paradokseja on, että koko instituutio on pyhitetty uuden tiedon ja oppimisen arvojen vaalimiselle, mutta yliopisto käyttää hämmästyttävän vähän ja epäsystemaattisesti tutkimustietoa oman päätöksentekonsa ja johtamisen tukena. Kirjastot ja tietokannat pullottavat yliopistoihin kohdistuvaa tutkimusta, mutta se tulee niukasti käyttöön. Onko vika tiedon käyttäjissä vai tiedon tuottajissa vaiko molemmissa? Yliopistotoiminnan luonteeseen kuuluu kyllä tutkimustiedon hyödyntäminen, mutta ei kaikissa yhteyksissä.

Tutkimustieto tulee luontevasti käyttöön opetuksessa, koska siinä yliopisto-opettajat tukeutuvat paitsi omiin tutkimuksiinsa myös kulloisenkin opetusalueen kotimaiseen ja kansainväliseen tutkimukseen. Mitään muuta yliopiston perinteisiin toimintamuotoihin liittyvää prosessia ei sitten taida ollakaan, johon tutkimuksen käyttö olisi sisäänrakennettu – paitsi tietysti uuden tutkimuksen tekeminen.  Yliopiston kannustinjärjestelmätkään eivät vahvemmin tue tutkimustiedon hyödyntämistä. Yliopiston asiantuntemusta kysytään usein yhteiskunnallisten uudistusten suunnittelussa, ja yliopistolaiset käyvät alustamassa moninaisissa tilaisuuksissa. Nykyään tämän arvoa korostetaan ja näitä tietoja kysytään TUHAT-järjestelmässäkin, mutta tällä on marginaalinen merkitys yliopistouran edistymisessä. Eikä tämä toiminta tue suoraan oman yliopiston kehittämistyötä.

Jos tieteellistä asiantuntemusta kysytään yliopiston oman toiminnan kehittämiseen tai kyse on yliopiston omalle väelle alustamisesta, kyse ei ole kolmannesta tehtävästä. Yleensä tutkijat suhtautuvat kuitenkin myönteisesti tällaisiin tiedusteluihin.  Jos niitä sattuu tulemaan. Ensinhän tiedustelijan on haluttava tutkimustiedon hyödyntämistä ja sitten tiedettävä, mitä tutkimusta on vireillä tai jo tehty, ja lopulta järjestettävä käyttötilanne. Ennen kaikkea tähän on löydyttävä aikaa. Onko päätösten valmistelijoilla sitä? Ehtivätkö he seuraamaan yliopistoa koskevaa tutkimusta?

Yliopisto voi kyllä tutkia itseään. Siihen voi saada rahoitustakin, mutta jokainen tutkija tajuaa silloin pelin hengen: kohdista tutkimuksesi kansainvälisen tutkimuksen tarpeiden ja muotien mukaan ja julkaise kansainvälisesti. Ja siirry sitten seuraavan julkaisun työstämiseen. Tätä tutkijan kannattaa tehdä, jos haluaa edistää tieteellistä uraansa ja yliopiston ranking-asemaa. Mutta kuka muu on kiinnostunut tutkijan tuloksista kuin toinen tutkija? Ja moniko tutkimus suunnitellaan yliopiston kehittämistarpeiden näkökulmasta? Vastaako siitä kukaan? Edistääkö sitä kukaan? Kuka on tilaaja? Ja miten huolehditaan siitä, että tarkoitukseen on myös voimavaroja? Riittääkö se, että yliopistoa tutkitaan vain tutkijalähtöisesti?

Yliopistoa koskevan akateemisen tutkimuksen saaminen yliopiston kehittämisen tueksi on yksi haaste. Toinen haaste on yliopiston oma operatiivisen tiedon muodostaminen. Toiminnanohjausta varten kerätään tilastoja ja lasketaan jonkin verran indikaattoreitakin. Myös toiminnan laadunhallinta edellyttää tiedonmuodostusta, jota jo operatiivisen toiminnan määrälliset kuvaukset usein ovat (esim. kansainvälisten julkaisujen osuus, kun ajatellaan niiden edustavan laadukkaampaa tutkimusta). Operatiivisen toiminnan tiedonmuodostuksen ongelmiin onkin keskushallinnossa kiinnitetty huomiota. Vaikeampi asia hallita on kerätyn ja lasketun tiedon käyttö päätöksenteossa ja johtamisessa. Monesti operatiivisia vertailulaskelmia ja aikasarjoja tarvittaisiin, mutta niitä ei ole toivotulla aikataululla käytettävissä. Käyttö edellyttää myös käyttötarpeiden systemaattista selvittämistä. Eikä johtaja aina tiedäkään, mitä hän tarvitsee, koska tietoon perustuvan johtamisen kulttuuri on heikko.

Operatiivisen toiminnan vakiintunut seurantatieto ei kata kaikkia tietotarpeita. Entä kun pitää hahmottaa yliopiston toiminnan suuntaa, mistä saadaan ennakoivaa tietoa? Millainen on hyvä yliopisto tulevaisuudessa? Tähän eivät auta indikaattorit vaan uusien mahdollisuuksien etsiminen, idullaan olevien uusien toimintamuotojen kartoitus kotona ja maailmalla, rohkea mielikuvitus.  Helsingin yliopisto voi tehdä myös jotakin, mitä muualla ei ole vielä keksitty benchmarkattavaksi. Miten on varmistettu, että yliopiston tulevaisuuden hahmottamisessa etsitään tutkijoiden tietoihin ja mielikuvitukseen perustuvia ratkaisuja?

Yksi yleinen ratkaisu on, että yliopiston päätöksentekoa ja johtamista palvelevan kehittävän tutkimuksen (ns. institutional research) ja yliopistoja koskevan akateemisen tutkimuksen välille luodaan yhteyksiä, jotka vakiinnutetaan osaksi yliopiston toimintaa. Kyse on ennen kaikkea toimintamuodoista, ei erillisistä yksiköistä. Silti tarvitaan vastuiden ja resurssien kohdentamista tähän tehtävään. Tiedon tuottajien ja käyttäjien hyvät tarkoitukset eivät kohtaa, jos yliopiston kehittämisessä tarvittavaa tutkimustietoa muodostetaan yliopiston kannalta sattumanvaraisesti, jos tiedon olemassaolon tietäminen nojaa sattumaan ja jos tiedon hyödyntämistilanteet on keksittävä ja organisoitava joka kerta erillisin ponnistuksin milloin kenenkin toimesta.

Toimin tällä hetkellä tutkimusjohtajana rehtorin perustamassa Korkeakoulu- ja innovaatiotutkimuksen verkostossa (HEINE) tarkempana sijaintipaikkana Higher Education Governance and Management (HEGOM) –tutkimusryhmä. Selvittelen juuri yllä esittelemiäni ongelmakohtia ja niiden ratkaisutapoja. Ota yhteyttä, jos olet kiinnostunut samoista asioista.

Turo Virtanen

I mitt uppdrag som ordförande för delegationen för den svenska verksamheten vid Helsingfors universitet stöter jag ständigt på ett antal frågeställningar som gäller universitetets tvåspråkighet och möjligheterna att de facto studera på svenska. Frågeställningarna blev på ett nytt sätt aktuella i samband med medelanskaffningskampanjen.

Den s.k. Lipponen-gruppen, vars uppgift var att stöda och medverka till insamlingen av medel för universitetets grundkapital höll sitt sista möte i början av september.  Resultatet, 18,4 miljoner, får anses som tillfredsställande, ja till och med gott, med tanke på den hårda konkurrensen mellan högskolorna. Resultatet innebär en kapitalsförstärkning på c.63 milj. euro.

Processen var på många sätt lärorik, den gav en inblick i universitetets starka och svaga sidor och tvingade en att betrakta institutionen med den potentiella donatorns ögon. Visst är HU det mest prestigefyllda av våra universitet, men också det som betraktas som en så självskriven och så självförsörjande skapelse att utomstående knappast behöver känna ansvar för den. Dessutom har de enskilda fakulteterna sina egna profiler med varierande grad av samhällskontakter.

Då jag hade ansvaret för att koordinera insamlingen ”på svenska” var det naturligt och nödvändigt att betona HU:s tvåspråkiga profil. I själva verket bör man numera tala om en trespråkig sådan med tanke på engelskans allt starkare ställning som undervisnings- och forskningsspråk. Jag stötte på en viss tveksamhet hos den potentiella målgruppen av donatorer: Hur tvåspråkigt är egentligen HU idag? På vilket sätt stärker en donation undervisningen för studenterna från svenska gymnasier och de finskspråkiga som önskar få del av svensk undervisning?

Det är långt ifrån klart för allmänheten att HU verkligen har det nationella ansvaret för utbildningen av svenskkunniga studenter på en rad olika områden. Det råder en allmän missuppfattning om att svensk högskoleutbildning är koncentrerad till Åbo Akademi och Hanken. Därför blir det viktigt att lyfta fram medicin, juridik, odontologi, geografi, veterinärmedicin, och agroforstvetenskaperna för att illustrera hur helt avgörande fortsatt undervisning på svenska inom HU är.

Tvåspråkigheten som en framgångsfaktor och ett rekryteringsargument är en synvinkel som inte hittills har utnyttjats till sin fulla potential; varken internt eller externt. Med minskande årskullar måste också HU kämpa om det bästa studentmaterialet. Ryktet i Österbotten och på Åland säger att studierna vid HU går helt och hållet på finska. Vi har kanske inte lyckats kommunicera med skolorna att steget in i mångspråkigheten vid HU kan ske gradvis, att det finns grundkurser och studielinjer på svenska och att mycket material finns på modersmålet.

Och det gäller att vara tydlig: Mångspråkiga studier vid HU öppnar dörren för framgångsrika nationella karriärer. Det är inte ett självändamål att bedriva studier enbart på sitt modersmål. I de flesta fakulteter är kurslitteraturen mångspråkig och bör så vara. Samtidigt gäller det för alla fakulteter att garantera att alla skriftliga prov kan avläggas (och granskas) på studentens modersmål. I den typen av rättsskyddsfrågor kan HU inte riskera att figurera i medierna.

Det är min fasta uppfattning att en framgångsrik strategi beträffande finansiering och studentrekrytering kräver att man framhåller HU:s traditionella tvåspråkighet, som en naturlig del av mångspråkigheten. Det säger sig självt att den verksamheten också behöver resurser. Och det handlar alltså inte om enskilda studenters språkliga rättigheter, utan om en konsekvent syn på universitetets helhetsintressen som sammanfaller med universitetets nationella ansvar för utbildningen av kompetent akademisk arbetskraft som kan tillgodose medborgarnas behov på de båda nationalspråken.

 Pär Stenbäck

Minister, ordförande för universitets delegation för svenska ärenden

The need for successful communication concerns all aspects of university life. A piece of new knowledge is worthless while it remains within the mind of a researcher. It becomes valuable only if he or she is able to transfer it in a digestible way to other representatives of the research community. This involves four steps.

The text

• has to find its way into the hands of other researchers
•  must be read by them
• needs to be understood and recognised by them as remarkable research
• should be used (and cited) by them in new studies on that particular topic

For the first step the choice of the journal or publisher is crucial. In achieving the second and fourth steps it helps if the reader knows the author beforehand. Gaining esteem and respect among colleagues is scarcely possible without active networking with them. The third step is more probably taken by the reader if the text is written in a rigorous but captivating manner. This is all about communication. A researcher also needs special communication skills for selling her or his ideas to research financers.

Teaching as the second task of the university differs very much from research, but there is at least one similarity: it is not important how much knowledge the teacher possesses, the only thing that matters is what the students know and understand after the course. As a matter of fact, when it comes to the impact of a university on society, the students’ communication skills are essential. Wherever they end up working, their expertise can only be used if they are able to express themselves in an appropriate way and to solve problems through interaction with other people.

The destiny of a university is in the hands of politicians and future students. Both groups of people often listen to public opinion. We get money from the state only if decision-makers rely on the significance of our work. Our university gets smart and active applicants only if young people think that it is the best place to study. Politicians and senior high school students (lukiolaiset) base their decisions on the impression they have of us. This is what makes interaction with society so important.

We also need effective communication within the university. If we fail in distributing the right information about new strategies and plans even to those who are reluctant to receive it, they will create their own urban legends and circulate them to their surroundings. This leads to a self-made turbulence that hinders people from concentrating on their real work. It is equally important that the university decision-makers, from the rector and the board to department heads, should know what really happens in the university. There is a big risk that information percolates to them through too many filters that contort the real picture.

Communication is always a dialogue. When a student meets a supervisor, he or she learns more from articulating her or his own thoughts than from the comments of the supervisor. In writing about our own research, we have to match it to what other researchers have done before us. Monologue, speaking to yourself, is not accepted.

There is one single thing that dictates the successfulness of communication: recipient design. In order to affect our readers and listeners, we have to get our message through to them. We all know this, and as part of our communicative skills we even have a certain automatic device for performing recipient design. Nevertheless, we constantly fail in our attempts to do so – in writing project applications, in making public speeches, in telling the authorities about our work, in expressing ourselves at meetings, in our personal life. We cannot reach the level of perfect recipient design, but we are able to learn to do it better.

While writing these lines, I have been hearing counterarguments from the readers: in a university the first priority is always the content; it is our knowledge and our research results that count; all other things are secondary.  Yes, but the content is worthless if we are not able to transfer it to other people. In recruiting people we test their expertise very carefully. So the content and knowledge is there.  In communication skills we are much weaker.

Every assessment of Finnish research ends with the observation that the level of research is higher than its visibility in the world. Our reputation among politicians and young people is quite high, but it could be much higher if we were better at telling them about our work.

So, in my opinion, the keyword in making our university more prosperous is communication.

Arto Mustajoki

P.S. Alkuperäinen tarkoitukseni oli kirjoittaa juttu suomeksi, mutta en saanut sanotuksi yllä olevaa ajatusta käyttämällä suomen sanoja viestintä ja kommunikaatio.

Suomessa on mitattu ensimmäiset hellelukemat tältä vuodelta ja monen mieli kääntyy kohti tulevaa lomaa. Pieni rutistus vielä, ja sitten kesää viettämään – toivottavasti yhtä aurinkoisesti kuin oli viikonloppuna.

Yliopiston strategiaa on tänä keväänä lähdetty rakentamaan yhdessä, bottom-up. Yliopistolaisten ja sidosryhmiemme into osallistua prosessiin on ollut silmiinpistävä. Tulevaisuuden suunnitteluun on osallistunut kaikkiaan noin 7 000 yliopiston ystävää, ja tässä blogissa on vieraillut 4 000 yksittäistä kävijää. Kaikille lämmin kiitos hyvistä ideoista ja rohkaisevista kommenteista. Teidän panoksenne on ollut tärkeä.

Monien puheenvuorojen ja kokousten perusteella strategian pääsisältö on hahmottumassa. Aiemmin valittu suunta ei muutu. Vuoden 2013-2016 strategiakauden aikana pyrimme edelleenkin etenemään nykyistä vielä pidemmälle huipulle ja yhteiskuntaan.

Nämä kaksi tavoitetta tukevat toisiaan. Huippuuden ja korkealaatuisuuden tavoittelu on edellytyksenä sille, että yliopiston, sen tutkijoiden ja opettajien näkökohtiin kiinnitetään huomiota ja niitä pidetään painavina. Toisaalta: jotta yliopiston huippuosaaminen olisi oikeasti merkityksellistä, osaaminen on tuotava myös yhteiskunnan ja ihmiskunnan käyttöön.

Nyt on pyrittävä löytämään oikeat osatavoitteet ja keinot, jotta kehitymme oikeaan suuntaan myös toiminnallisesti emmekä vain paperilla.

Lisäämme mahdollisuuksiamme nousta maailman 50 parhaan yliopiston joukkoon muun muassa panostamalla kansainvälisen tason tutkimus- ja opetusinfrastruktuurin ylläpitoon ja kehittämiseen, huolehtimalla siitä, että tutkijoille jäisi enemmän suojeltua tutkimusaikaa, satsaamalla oikealla tavalla keihäänkärkiin ja uusiin avauksiin, keskittymällä ammattimaisempaan ja aktiivisempaan rekrytointiin sekä huolehtimalla opetuksen ja oppimisen laadusta ja suunnitelmallisuudesta. Näin voimme jatkossakin houkutella parhaita opiskelijoita ja tutkijoita niin kansallisesti kuin kansainvälisestikin.

Kuten kahden kärjen visiomme osoittaa, haluamme myös toimia yhteiskunnallisena vastuunkantajana ja vaikuttajana. Pyrkiminen yhteiskuntaan voi tehostua aktiivisen kumppanuus- ja alumnipolitiikan avulla. Meidän tulee huolehtia paremmin tutkimustulostemme ja osaamisemme tuomisesta yhteiskunnan käyttöön. Maineemme kasvaa vastuullisen yhteiskunnallisen toiminnan ansiosta.

Henkilöstö tekee tuloksemme. Haluamme olla hyvinvoiva ja innostava, monikulttuurinen ja -kielinen sekä mahdollisimman vähäbyrokraattinen yhteisö. Tämän päivän Euroopassa ja maailmalla on tärkeää, että yliopistot säilyttävät luonteensa avoimina ja kansainvälisinä kohtaamispaikkoina. Tieteellä ei ole rajoja, ja yliopiston tulisi pyrkiä mahdollisimman laajaan kansainvälisyyteen.

Talous on yliopiston toiminnassa ikuinen huolenaihe. Tänään huoli on ehkä suurempi kuin aikoihin. Kohoavat palkka- ja tilakustannukset kohtaavat valtiontalouden heikosta tilasta johtuvia leikkauspaineita.  Ilman pohdittua näkemystä siitä, miten taloutemme pysyy kestävällä pohjalla, jää strategia puutteelliseksi toiveajatteluksi. Nämäkin asiat ovat monipuolisen pohdinnan kohteena.

Uskon, että niukkuudesta huolimatta pystymme etenemään kohti tavoitteitamme. Henkilöstömme laaja ja innostunut osallistuminen strategiaprosessiin viestii vahvasta sitoutumisesta siihen, että viemme yhdessä yliopiston asiaa eteenpäin.

Tämä blogi jää nyt kesätauolle, mutta syksyllä jatkamme taas keskustelua yliopiston tulevaisuudesta.

Toivotan kaikille erinomaisen hyvää ja rentouttavaa kesää!

Thomas Wilhelmsson

rehtori