Tämä kirjoitus on Organisaatioviestinnän uudet ulottuvuudet -kurssin teemaryhmän tuottama. Ryhmän jäsenet: Eeva-Mari Karjalainen, Annaliina Niitamo, Jenna Parmala, Mari Suonto ja Viivi Viitanen. Lisätietoja kurssista.
Luova organisaatio
Valmistauduimme teemaryhmässä aiheeseen pallottelemalla ajatuksia luovuudesta niin arkielämässä kuin organisaation tasolla. Keskustelimme paljon ryhmässä toimimisesta, innostamisesta, organisaation ilmapiiristä, fyysisen ympäristön ja eri persoonien vaikutuksista. Pohdimme myös paljon työn mielekkyyttä, kiirettä, rutiineja, työylpeyttä, parhaiden työpaikkojen ominaisuuksia, työssä jaksamista, yksilön työpanosta ja sitoutumista työhön. Koitimme hahmotella luovaa organisaatiota käsitteiden ja mallien avulla, jotta saisimme luovuudesta jonkinlaisen kokonaiskuvan – mitä luovuus on, miksi sitä tarvitaan organisaatioissa ja miten sitä voidaan synnyttää.
Luomisprosessi – ideointia kasvokkain ja verkossa
Tapasimme ryhmän kanssa muutamia kertoja keskustelujen merkeissä, kommunikoimme Facebookissa ja meilitse. Päädyimme jakamaan käsitteistöä kullekin meistä erikseen tutkittavaksi. Päätimme tässä vaiheessa perustaa ryhmällemme Mestaritonttu-blogin ideapankiksi, jotta saisimme löydöksemme dokumentoitua ja jaettua toisillemme. Mestaritonttu toimi työssämme hyvin, ajatukset ja lähteistä etsitty materiaali saatiin heti blogiin syöttäessä jaoteltua eri aihepiirien alle. Blogi tarjosi näkökulman muiden tutkimiin käsitteisiin. Se myös tuki vahvasti yhteisöllisyyden kokemuksia ryhmässä ja kunkin jäsenen omaa tiedonhankintaa. Blogi toimi siis laajennettuna mielenä, jolloin myöhemmässä vaiheessa saatoimme palata ryhmän arkistoituihin tuotoksiin blogissa, jossa kaikkien tuottama materiaali oli helposti luettavassa formaatissa verkossa. Blogi toimi myös parviälynä, alustana, johon pystyimme kukin toisistamme riippumatta tuottamaan täydentävää sisältöä. Formaattiin oli mielekästä ja helppoa tuottaa tekstiä, lisätä linkkejä, videoita ja kuvia, sitä oli helppo kunkin ryhmäläisen hallinnoida ja visuaalisesti blogi oli miellyttävämpi kuin perinteinen word-dokumentti.
Luovan organisaation mallin etsintää
Esityksen suunnitteluvaiheessa aloimme suunnitella luovan organisaation mallia. Brainstormaus-session tuloksena kirjasimme paljon hyviä ideoita ylös, koitimme yhdistellä käsitteitä ja jaotella niitä kokonaisuuksiin. Lopputuloksena syntyi rinkuloista muodostunut ”lampimalli”, jossa kaikkien organisaation osasten nähtiin vaikuttavan luovan kulttuurin syntymiseen: työntekijöillä, ilmapiirillä, tunteilla, johtamisella ja käytännöillä nähtiin olevan oma tärkeä roolinsa. Lopulta lampimallimme näytti siis kuvastavan luovan organisaation kulttuuria, jonka tarkoituksena oli tuottaa uusia ideoita, innovaatioita ja toimivampia käytäntöjä.
Päätimme lähteä liikkeelle perustelemalla itsellemme ja muille, miksi organisaation tulisi olla luova. Eeva-Mari perehtyi perusteluihin luovuuden ja luovan kulttuurin merkitysten taustalla. Löysimme lopulta neljä syytä, jotka tukivat luovuuden merkitystä organisaatiossa: luovuus taloudellisessa menestyksessä ja kilpailuetuna, luovuus ainoana vaihtoehtona, luovan organisaation houkuttelevuus työpaikkana ja sijoituskohteena sekä luovan työn mielekkyys.
Ihmiset ja tunteet
Lampimallin ytimeen sijoitimme luova organisaation ihmisineen. Annaliina otti tarkasteluunsa tunteet ja etenkin tunneälyn luovassa organisaatiossa. Lähdimme liikkeelle ajatuksesta, että luovuus tulee ihmisistä, työympäristöstä ja työkulttuurista. Luovuutta ei voi pakottaa, vaan se on pitkälti ihmisten välisistä suhteista ja vuorovaikutuksesta kiinni. Tätä kokonaisuutta lähdimme hahmottelemaan tunteiden ja tunneälyn kautta. Tunteet organisaatiossa oli aika vaikeasti määriteltävä aihealue, sillä se liittyy kaikkeen ja on läsnä kaikessa toiminnassa. Vertasimme tunteita ja tunnereaktioita järkireaktioihin, jolloin paljastui tunteiden piilevä ja voimakas rooli organisaatioissa esim. uusien ideoiden ja strategioiden jalkautuksessa.
Tästä pääsimme tunneälyn käsitteeseen ja sen merkitykseen johtajuudessa. Tunneäly on noussut älykkyysosamäärän rinnalle ja jopa sen ohi. Oikeastaan näitä älykkyyden mittareita ei voi välttämättä vertailla samalla tavalla, sillä ne mittaavat eri taitoja. Tunneäly on ikään kuin metakyky, joka säätelee muiden taitojen toteutumista. Moderneissa luovissa organisaatioissa vuorovaikutus ja ideoiden jakaminen muiden työntekijöiden kanssa on yhtä tärkeää kuin itse tehty työ. Vuorovaikutus sekä palautteen antaminen ja vastaanottaminen edellyttävät tunneälykkyyttä.
Tunteet ja tunneälykkyys herättivät melko paljon keskustelua A-lehdissä sekä myöhemmin Facebook-ryhmässä. Nando Malmelin nosti tunteiden merkityksen korkealle johtajan ominaisuuksissa, sillä johtajan työ on nimenomaan ihmisten johtamista. Hänkin korosti ihmisten johdattamista sekä työntekijöiden yksilöllisten taitojen laajaa käyttöä. Facebook-ryhmässä pohdimme, voiko tunneälyä varsinaisesti oppia tai voiko siinä kehittyä? Tämä kysymys jäi toistaiseksi vielä avoimeksi. Mielestämme tunneäly on luonteenpiirre ja se opitaan lähinnä kasvatuksen ja sosialisaation myötä. Organisaatioista riippuen, tunneälyä arvostetaan ja sen käyttöä korostetaan eri tavoin. Uskaltaisimme kuitenkin väittää, että organisaatiot, jotka ottavat tunneälyn luonteenpiirteenä ja työkaluna vakavasti, ovat askelen edellä muita.
Totesimme myös, että tunneäly on synnyttänyt joukon konsulttiyrityksiä, jotka lupaavat valmentaa johtajia ja työntekijöitä tunteiden hallintaan ja käyttöön. Kyseenalaistimme kuitenkin hieman, miten aitoa nopeasti opittu tunneäly voi olla. Pidimme tärkeämpänä, että organisaatiot ja johtajat omaksuvat ja tiedostavat tunneälyn merkityksen, mikä käytännössä tarkoittaa hyviä ihmissuhde- ja vuorovaikutustaitoja.
Tunteiden huomioonottaminen paitsi lisää työntekijöiden mukavuutta ja työn mielekkyyttä, se antaa yrityksille lisäarvoa työnantajamaineen kautta. Myös erilaisten tunteiden käyttäminen luovassa prosessissa antaa oivan pohjan luoville tuloksille.
Johtamisesta johdattamiseen
Tunneälystä siirryimme johtamisen merkityksellisyyteen, johon Viivi syventyi perusteellisemmin. Johtaminen kiinnittyy luovassa organisaatiossa tiukasti tunneälyyn ja päädyimmekin ajatukseen luovasta johtamisesta johdattamisena – kollegiaalisuutena ja voimavarojen suuntaamisena. Hierarkkisessa ja byrokraattisessa yhteisössä tällainen johtamisen malli ei useinkaan toteudu.
Mielenkiintoinen, tunneälyynkin liittyvä aspekti johtajuudessa on myös itsensä tunteminen. Puhutaan, että kyetäkseen luovaan ja tunnepohjaiseen johtamiseen johtajan on ensin tunnettava itsensä, otettava selvää sisäisistä ristiriidoistaan, ennakkoluuloistaan ja asenteistaan. Vain näin johtaja kykenee johtamaan ihmisiä ja suuntamaan heidän voimavarojaan oikeisiin kohteisiin.
Tapaamisissamme keskustelimmekin usein nimenomaan ihmisten johtamisesta ja siitä, kuinka hyvän johtajat ottavat huomioon alaistensa tunteet. Totesimme, että vielä ainakaan alemman tason johtajilla ei näytä aina olevan tästä kokemusta, mikä voikin johtaa yrityksessä ongelmatilanteisiin. Koimme, että varsinkin lama-aikana ymmärrys, myötätunto ja kuuntelu olisivat johtajilla tärkeitä ominaisuuksia.
A-lehtien vierailulla esittämämme johtamisen ”kasvihuonemalli” sai kiinnostavaa palautetta. Kasvihuoneen tarkoituksena oli kuvata johtamista helposti käsitettävän metaforan avulla. Malliin kuuluivat sopiva ilmasto, jolla tarkoitettiin luovuudelle sopivaa organisaatiokulttuuria, kasvihuoneen rakennus, joka viittasi luovuudelle sopivien puitteiden rakentamiseen, kastelu, eli luovuuden vahvistaminen organisaatiossa sekä tomaattien kypsyminen, jolla viitattiin innovaatioihin. Myöhemmin oli kuitenkin pohdittava, puuttuuko mallista jotakin? Mikä mallissa voisi esimerkiksi olla ”istutusvaihe”? Voitaisiinko sillä tarkoittaa esimerkiksi henkilöstön sitouttamista, ryhmien muodostamista, motivointia? Voisiko olla niin, että istutusvaiheessa luovuus konkreettisesti iskostetaan organisaatioon ja kasteluvaiheessa tätä vielä vahvistetaan? Kasvihuonemallin pohdintaa voisi siis tulevaisuudessa jatkaa.
Lisäksi voidaan pohtia, onko luova johtaminen utopiaa tai jopa liian idealistinen malli? Toinen pohtimisen arvoinen asia on, millä tavalla luovaksi johtajaksi ylipäätään kehitytään? Avaimena tähän voisi olla esimerkiksi tunneäly, joka sekin on tässä yhteydessä hankala käsite. Voiko tunneälyä opetella ja jos voi, miten? Monissa artikkeleissa johtajiksi haluaville on myös esitetty konkreettisia kehitysmahdollisuuksia. Tulevaisuuden johtajan oletetaan usein olevan monitaituri ja kiinnostunut lähes kaikista maailman ilmiöistä. Keskustelua on herättänyt myös ajatus siitä, onko naisilla tulevaisuudessa paremmat mahdollisuudet edetä johtotehtäviin – tunneälyhän nähdään usein nimenomaan naisellisena ominaisuutena. Samalla voidaan pohtia, miten koko luova johdattaminen voitaisiin iskostaa yrityksiin? Luovuuden ja tunteiden ymmärtämisen tarve on taloudellisestikin kannattavaa, mutta mitään – ainakaan vielä tai laajassa mittakaavassa – ei ole näyttänyt tapahtuneen. Onko kyseessä siis jonkinlainen trendi-ilmiö, joka näkyy korkeintaan akateemisten tutkijoiden tai konsulttien idealismina vai pystyvätkö yritykset uudistumaan ja ottamaan luovan johtamisen ja tunneälykysymykset tosissaan? Nämä kysymykset jäivät toistaiseksi vielä avoimiksi.
Luovuuden etsimistä – flow, improvisaatio, systeemiälykkyys ja positiivinen konflikti
Tunteiden, ihmisten ja johtamisen lisäksi tutkimme ryhmämme kanssa luovuuteen liittyvää käsitteistöä ja ajattelutapoja. Jenna perehtyi erityisesti flown käsitteeseen ja improvisaatioon. Erityisesti flow kolahti ja Mihaly Csikszentmihalyin tuotantoa kertyikin Jennan yöpöydälle. Kiinnostavaa flowssa oli luovuuden käsittäminen kontrolloituna onnellisuuden tilana, joka kuitenkin vahvasti yhteydessä työntekoon ja näin ollen kulttuurisesti vältelty ja väheksytty. Flow-tutkimus koostui pitkälti haastattelututukimuksista ja amerikkalaisista esimerkkitapauksista, jotka eivät herättäneet niinkään samastumisen kokemuksia. Silti ajatus äärirajoille viedyistä kyvyistä, tehokkuudesta ja onnellisuudesta ja niiden liittämisestä negatiivisiin stereotypioihin tuntui kiinnostavalta. Improvisaatiosta Jennalla itsellään oli jo paljon tietoa ja materiaalia, joita hän oli tutkinut aikaisempien projektien osalta. Kiinnostavaa oli silti tarkastella miten improvisaation pehmeä käsite sidottiin asiatason organisaatiomaailmaan. Molemmista käsitteistä materiaalia oli valtavasti: niiden kokoamiseen ja jäsentämiseen soveltui hyvin luomamme Mestaritonttu-blogi.
Ennen teematyhmämme esiintymistä A-lehdissä ehdimme vierailla Ylellä ja kuulla Mikael Jungnerin alustuksen sosiaalisen median tulevaisuudesta ja luovuuden mitattavuudesta. Samalla Jungner puhui flown metsästämisestä työpaikoilla sekä flown ylläpitämästä luovuuden jatkumosta. Ryhmämme pohti ajatusta pidemmälle jäsentäen ajatuksia flowsta niin organisaation ulko- kuin sisäpuolelle. Vierailu rohkaisi jalostamaan ajatuksia, tuki vahvasti tiedonkeruuta ja toi uusia ajatuksia käsitteestä. Flow ja improvisaatio johdattivat lopulta systeemiälyn käsitteeseen, joka oli kaivattu kytkös luovan toiminnan, verkostoitumisen sekä parviälyn käsitteistön välille. Systeemiäly liittyi läheisesti myös empatian ja dialogin käsitteistöön. Sanna Akkanen liittää artikkelissaan teoksessa Systeemiäly (2005) systeemiälyn läheisesti improvisaatioon ja luovaan työkulttuuriin. Vuorovaikutuksellisuutta, kykyä toimia eri impulssien keskellä ja hahmottaa suuria kokonaisuuksia korostettiin myös useissa johtamista käsittelevissä blogeissa. Systeemiälykkyys on keskeinen käsite vuorovaikutuksellisessa sosiaalisessa mediassa, verkostoituneessa työkulttuurissa, konfliktinhallinnassa – erityisesti asia- ja suhdetason sekoittuessa sekä päivittäisessä
kanssakäymisessä.
Eeva-Mari tutustui positiiviseen konfliktiin luovuuden synnyttämisessä, mikä liittyy käsitteenä erityisesti improvisaatioon. Positiivinen konflikti vuorovaikutuksellisena toimintatapana tarkoittaa kriittistä kyseenalaistusta, ”mitä jos”-ajattelua, joka horjuttaa passiivista ”status quo”-ajattelua. Siten positiivinen konflikti saattaa olla organisaation menestyksen salaisuus, sillä kaikki uudet menestyksekkäät asiat ovat olleet todennäköisesti ensin vain hulluja ajatuksia. Positiivinen konflikti, kuten luovuus yleisestikin, vaatii kokoavien ja hajottavien työvaiheiden yhdistelemistä. Pyritään siis luomaan uusia ajatuksia, mutta synnyttääkseen hyviä ja toimivia uusia ajatuksia, tarvitaan myös kokoavia työvaiheita.
Työkaluja luovuuteen – verkostot, laajennettu mieli ja parviäly
Saadaksemme konkretiaa hipovaa pintaa työhömme, päätimme pohtia luovuuden työkaluja. Tärkeä oivallus tässä vaiheessa oli se, että mietittäessä luovuutta organisaatiossa, on tärkeää hahmottaa se, että ideoita syntyy ja ideat kehittyvät usein vuorovaikutuksessa. Luovuus ei ole yksilön ominaisuus vaan sosiaalinen prosessi. Mari tutustui tarkemmin verkostojen, laajennetun mielen ja parviälyn hyödyntämiseen luovassa organisaatiossa. Organisaation kannalta verkostoitumisessa kyse on siitä, miten tieto, hyvät käytännöt ja uudet ideat saadaan leviämään mahdollisimman nopeasti, mahdollisimman laajalle. Toisaalta verkostossa erilaiset osaamiset kohtaavat ja yhteistyöstä voi syntyä uudenlaista näkemystä tai yllättävää synergiaa. Kyse on siis horisontaalisten vertaissuhteiden vahvistamisesta ja heikoista linkeistä: paras osaaminen ja asiantuntijuus ei välttämättä löydy lähipiiristä vaan kaverin kaverin kaveri voi ollakin hyödyllisin kontakti.
Verkostoitumisen apuna voivat toimia myös uuden teknologian mahdollistamat virtuaaliset verkostot. Laajennetun mielen käsitteen ideana on se, että ajattelu ei rajoitu yksilön mielen sisälle, vaan teknologia voidaan nähdä osana ihmisen ajattelua. Hakukoneet ja tietopankit tuovat informaation helposti ulottuville ja digitaalinen arkistointi toimii hyvin muistin jatkeena, jolloin materiaaleihin pääsee käsiksi nopeasti. Teknologisten ajattelun apuvälineiden kohdalla on muistettava, että ihmisillä on kovin erilaiset valmiudet käyttää niitä hyödykseen. Mitään teknologiaa ei voi tuputtaa väkipakolla, sen hyödyntäminen lähtee työntekijän ja työyhteisön omista tarpeista. Vaikeankin järjestelmän oppiminen toki onnistuu, jos tiedontarve tai sosiaalinen paine on kova. Toisaalta hyvät apuvälineet on suunniteltu käyttäjälähtöisesti ja niiden käyttäminen on intuitiivista, helppo ja nopea oppia. Perusideana on, että uutta teknologiaa käytetään vasta silloin, kun se tekee jonkun prosessin helpommaksi, nopeammaksi ja/tai mielekkäämmäksi kuin mitä se aiemmin on ollut.
Parviälyn käsitteellä kuvataan kollektiivista tai joukkojen älykkyyttä. Ideana on, että ylhäältä käsin hallitsematon joukko voi olla nopeampi ja tehokkaampi ongelmanratkaisussa kuin eliitti. Tämä heiluttaa myös perinteistä hierarkkista johtamiskulttuuria organisaatioissa. Parviäly perustuu yksilöiden paikalliseen vuorovaikutukseen, jonka seurauksena syntyy toimivia käyttäytymismalleja ja yhteistä hyvää. Esimerkkinä tästä voisivat olla sosiaalisessa mediassa leimahtavat asiat, kuten viraalivideot: hyvät jutut leviävät kaverilta kaverille ilman että kukaan yksittäinen taho markkinoi niitä suurella volyymilla. Samoin tiedonvälitys kriisitilanteissa toimii usein nopeammin verkostojen välittämänä kuin tiedonjakajien ”eliitin” kautta.
Parviälyä ei voi tuottaa, mutta organisaation kannalta sen syntymistä voi edistää kannustamalla verkostoitumista. Käytännön keinoja voivat olla esim. työn kierto, yhteiset tapaamiset ja tilaisuudet ja ylipäänsä sellaisen kulttuurin rakentaminen, jossa kynnys yhteydenpitoon kaikkien työntekijöiden ja työyhteisöjen välillä on matala.
Yksi mahdollinen keino vahvistaa organisaation sisäistä verkostoitumista ja mahdollistaa yhä paremmin laajennetun mielen ja parviälyn hyödyntämisen on käyttäjälähtöinen intranet eli Intranet 2.0. Kysymys on siitä, miten sisäisestä teknologisesta verkosta voisi tulla vaikuttamisväylä, jonka sisällön luomiseen koko työyhteisö voi osallistua.
Käytännössä se voi olla:
- yhteydenpidon väline (madaltaa kynnystä yhteydenottoon?)
- dokumentointiin ja arkistointiin ( ja niiden jakamiseen) käytettävä väline
- ideoiden ja tiedon jakamisen ja kehittämisen väline (yhteisön/yksittäisten projektien oma(t) wiki(t))
Intra 2.0 ei korvaa kasvokkaista kommunikointia, mutta se voi toimia tukevana välineenä, juuri esimerkiksi dokumentaation jakamisen kautta. Uutta intraa suunnitellessa tulisi miettiä sitä, miten sen parhaiten palvelisi työntekijöiden tarpeita: millaisia yhteydenpito- , kommunikointi- ja tietotarpeita ihmisillä on? Miten sisäinen verkko voisi vastata niihin vai onko ratkaisu jossain muualla? Samalla on hyvä katsoa sitä, millainen organisaation olemassa oleva informaatioinfrastruktuuri on ja miten intra voisi tukea ja parantaa sitä.
Intra 2.0:n sisältö lähtee käyttäjistä, joten jos ihmiset eivät kiinnostu sen käyttämisestä tai koe sitä omakseen, se on silloin yksinkertaisesti tyhjä arpa 2.0. Intranetin tulisi siis auttaa ihmisiä heidän työnsä arjessa, ennen kaikkea tukea ja täydentää jo olemassa olevia yhteistyön muotoja. Toisaalta pohdimme, että vaikka teknologia voi auttaa toiminnoissa ja ideoinnissa, ei mikään teknologia korvaa kasvokkaista ideointia, jossa varmasti syntyvät parhaat oivallukset eikä etenkään pysty luomaan samanlaista yhdessätekemisen fiilistä, joka voi syntyä kasvokkain.
Lopulta…
Kurssin tarjoama mahdollisuus yhdistää itsenäinen tutkimustyö, työskentely pienryhmissä sekä alan ammattilaisten kanssa innosti näkemään vaivaa ja kehittämään ajatuksia uudella tavalla eteenpäin. A-lehdillä Nando Malmelinin presentaatio seurasi omaamme ja tarjosi uuden näkökulman jo paljon vatvomiimme käytännön mahdollisuuksiin luovuudesta organisaatiossa. Motivoinnin ja ”samaan suuntaan kulkemisen” merkitystä korostettiin. Johtajuuden merkitys korostui Nando Malmelinin humoristisesti kärjistetyssä vertauksessa organisaatiosta nappulaliigana; pelaajat harvoin ymmärtävät mitä paikkaa he pelaavat tai edes välittävät kumpaan maaliin pallo tulisi saada. Pelin pelastaa kuitenkin kentälle saapuva Jari Litmanen, pelin johdattaja, joka saa joukkueen kuin joukkueen motivoitua ja pelattua peliä menestyksekkäästi. Luovuuden tuottaminen ja toteuttaminen käsitteen tasolta käytäntöön on edelleen avoimeksi jäänyt kysymys, mutta koimme, että erityisesti alustuksia seuranneet ryhmätyöt jäsensivät ajatuksia luovuudesta yhä enemmän käytännön tasolle.
Uudet työskentelymuodot, kuten visuaalinen fasilitointi innostivat ja lopulta erityisesti Prezi-ohjelman löytyminen avasi uusi ulottuvuuksia työskentelyyn ja kannusti etsimään vaihtoehtoisia tapoja esittää ja tuottaa. Kokosimmekin esityksemme lopulta Prezillä, joka epälineaarisuutensa vuoksi näytti sopivan aiheeseemme. Uuden esitysmuodon kokeileminen toi esityksen kokoamiseen myös kaivattua uutuuden viehätystä. A-lehtien vierailulla käytyjen keskustelujen perusteella pohdimme vielä aihetta, lisäsimme Leena Ahvenisen piirtämiä kuvia muistuttamaan itseämme ja muita käydyistä keskusteluista ja esille nousseista ideoista, jonka jälkeen työstimme esitykseen luettavammaksi ja lopulliseen muotoonsa.
