Category Archives: Henkilöstön ja organisaation kehittäminen

Vad är det som gör Motiverande Samtal så tilltalande och effektivt?

|

Vad är det som gör Motiverande Samtal (MI) så tilltalande och effektivt? En av de vanligaste kommentarerna jag får från mina deltagare, är att ”det är en så respektfull metod med en människosyn och ett förhållningssätt som värnar om människan”.

Jaana-SandholmJag kan inte annat än hålla med, det är en metod som strävar efter att göra klienten/patienten/brukaren delaktig i sin egen förändring. MI förutsätter att jag som behandlare/samtalsledare/rådgivare uppriktigt tror på att människan är en resursrik person med en vilja, önskan och förmåga att göra de förändringar som kan behövas. Som en duktig MI-tränare uttryckt det: ”Du har vad du behöver och tillsammans skall vi finna det” (Jennifer Hettema, University of New Mexico, Albuquerque)

MI är effektivt för att det är en evidensbaserad metod som hela tiden utvecklas utifrån vilka komponenter som forskningen kan bevisa har effekt. Det är nog ett av mina personliga favoritskäl. Jag har utbildat i MI i femton år och har hela tiden fått vara på alerten när nya studier gör att fokus i metoden tar en annan kurs. Det går helt enkelt inte att luta sig tillbaka på gamla erfarenheter utan upplägg måste omformas, omarbetas och revideras allt eftersom. Det är en givande utmaning att hitta nya pedagogiska grepp för att förmedla metoden.

Jag har utbildat inom många olika verksamheter och har tusentals nöjda deltagare och har ännu inte hittat ett enda område där MI, antingen som förhållningssätt och eller som metod inte skulle kunna tillämpas. Tvärtom, i allt arbete med människor torde det vara en självklarhet att ha ett empatiskt och respektfullt förhållningssätt där den andres intressen och behov sätts före ens egna. Och avslutningsvis, om så bara en liten del av ens arbetsuppgift handlar om att motivera den andra i någon riktning så har MI både ett förhållningssätt, strategier och verktyg för att hjälpa till i det arbetet.
Jaana Sandholm, MI tränare

Helsingfors universitets utbidnings- och utvecklingstjänster arrangerar en grundutbildning i Motiverande samtal 16.-17.2 och 14.-15.3.2016 i Helsingfors. Jaana fungerar som utbildare.

Läs mer och anmäl dig här.

Var hittar vi motivation till skolutveckling?

|

Var hittar vi motivation till skolutveckling?Skolnätsutredningar, skolindragningar och ett allmänt försämrat ekonomiskt läge präglar många kommuners utbildningsdiskussioner idag. Samtidigt ska utvecklingsprojekt genomföras, av vilka den nya läroplanen är ett av de mest aktuella. Hur är det möjligt att upprätthålla motivationen och fortsätta utveckla arbetsplatsen även då förändringens vindar blåser snålt kring öronen?

Motivation är någonting väldigt individuellt. Flera personer kan ha samma mål men det som föder motivationen att nå målet baserar sig antagligen på helt olika saker. I en utvecklingsprocess är det därför av stor vikt att sätta tid på den initierande fasen av processen då alla får komma till tals och då kollegiet tillsammans kan se hur vars och ens styrkor kan komplettera varandra så bra som möjligt. Om en kollega får göra någonting som känns angeläget blir motivationen oftast också en annan. Detta kanske glöms bort ibland då det upplevs att utvecklingskraven kommer utifrån och blir tvång snarare än möjligheter till utveckling.

Ovanstående påstående ställer också krav på rektorns ledarskap. Det gäller så klart att reservera tid och möjlighet för att utveckling ska kunna äga rum men det handlar också om att både inspirera hela kollegiet och att lyssna på den enskilda läraren. För att kunna inspirera kollegiet krävs att rektorn själv hittar sin inre motivation till utvecklingsarbetet för att genom den glöden kunna inspirera kollegorna. För att kollegorna i sin tur ska gå från att vara inspirerade till att vara motiverade behöver de hitta denna drivkraft inom sig själva. Detta kan rektorn hjälpa till med genom att vara lyhörd och genom att t.ex. i samband med utvecklingssamtal utforska vad kollegorna brinner för och tillsammans fundera på hur denna glöd kunde överföras till jobbet.

I ett kollegium finns givetvis många olika personligheter. Det finns personer som alltid vill vara med och utveckla nya saker medan det likaväl finns de som är nöjda med läget som det är. Oavsett i vilken grad en kollega vill vara med och utveckla arbetsplatsen finns det ändå någonting inom var och en som motiverar och driver en framåt i livet. Om alla kollegor hittar denna inre drivkraft och kan koppla den till sitt jobb kommer utvecklingsarbetet att ske mycket smidigare och med ett bättre resultat än om motivationen saknas. Detta gäller så klart genomgående alla arbetsplatser, inte bara skolan.

Visst kan vi vara motiverade i våra arbeten även då omständigheterna inte är de allra bästa – det handlar i slutändan om att känna sig hörd, accepterad och värdefull. Det handlar om att stöda varandra och att få ge utlopp för sina egna individuella styrkor och kompetenser. Det handlar om att hitta sin egen plats i sammanhanget och att med hjälp av den egna motivationen jobba utgående från den platsen. Och vi kan alla hitta denna individuella motivation inom oss själva, även då förändringens vindar blåser snålt kring öronen.

Jutta Angus jobbar som specialplanerare på Palmenia

Organisaatio muistaa ja unohtaa

|

Jussi OnnismaaJussi Onnismaa Kuva: Palmenia

Sokrateen mukaan oppiminen on muistamista ja esiin kutsumista. Näkemys ei ole välttämättä vanhentunut. Ihmis- ja yhteiskuntatieteiden merkitys tulee paitsi uuden faktatiedon keräämisestä, myös muistuttamisesta.   Uusien faktojen sijaan tuotetaan uusia näkökulmia, kun tutut asiat nostetaan näkyviin uudella tavalla.

Oppiva organisaatio oli takavuosien muotitermi, mutta vähemmän on puhuttu organisaation muistamisesta ja unohtamisesta. Uutta kohti rynnätessään organisaatiot hukkaavat arvokasta tietoa. Kun työntekijät vaihtuvat liian nopeasti, he katoavat kirjailija Milan Kunderan sanoin ”näkymättömiin kuin sumussa etenevä kulkue, ja heidät unohdetaan”. Organisaatiounohduksen suuria taloudellisia kustannuksia on useissa maissa jo pyritty laskemaan – ehkä joskus Suomessakin.

Organisaation muisti on upotettu johdon ja työntekijöiden toimintaan sekä tietoteknisiin järjestelmiin. Sosiaaliset verkostot ja sen tietäminen, kuka tietää mitä, avaa virallisen ja epävirallisen tai systemaattisen ja ei-systemaattisen tiedon lähteet. Kun organisaatiota pyrkii katsomaan ja kuuntelemaan yhtä moninaisesti ja moniulotteisesti kuin vaikkapa elokuvaa tai teatteriesitystä, voi havaita uusia organisaation muistamisen ja unohtamisen tapoja.

Jotkut tutkimukset kertovat tärkeän uuden tiedon hukkaamisesta ennen sen dokumentointia ja saatavuuden varmistusta. Tutkimukset kertovat myös organisaation muistin vähittäisestä rapautumisesta, ellei tietämystä pidetä riittävästi yllä. Jos henkilöstö on sitoutunutta, mutta sen muistia ei kuunnella eikä se voi osallistua päätöksentekoon, joudutaan pitkittäistutkimuksen mukaan tavoitteiden eriytymiseen. Eri henkilöstöryhmät ajavat omia intressejään. Henkilöstö sitoutuu yhä, mutta sitoutuminen ei enää liity organisaation perustehtävään.

Organisaation muistin ’puhdistaminen’ merkitsee jyrkän rajan asettamista menneisyyden ja nykyhetken välille. Tästä on paljon esimerkkejä historiassa. Perusteellisesta muistin puhdistusoperaatiosta kertoi noin vuonna 100 eaa. kiinalainen historioitsija Sima Qin. Keisari määräsi vuonna 213 eaa. maassaan kirjarovioiden pystyttämisen ja muun muistitiedon hävittämisen ”tehdäkseen ihmiset tyhmiksi ja varmistaakseen, ettei kukaan taivaan alla hylkäisi nykyhetkeä menneisyyden avulla.”

Kun rynnätään kohti uutta, muistamista pidetään organisaatioissa ehkä takaperoisena ja epäinnovatiivisena toimintana. Tällöin unohdetaan, että muistaminen suuntautuu paitsi menneeseen myös tulevaan. Muistamista on kuvattu sekä menneisyyden että tulevaisuuden kutsumisena tähän hetkeen. Muistaminen orientoi tulevaan toimintaan, ja samalla nykyhetken uudet tilanteet kutsuvat esiin uusia puolia ja tulkintoja menneestä. Muistaminen ja unohtaminen ovat sosiaalisia tapahtumia. Viime kädessä muistamista ja unohtamista ei ole korvien välissä, vaan suhteissa.

Kun muistamme, kerromme kertomuksia. Tarinoita muovatessamme tarinat myös muovaavat meitä. Vasta kun tiedämme, minkälaisten kertomusten osia olemme ja millaista jatkuvuutta kannamme, voimme tietää, mitä meidän tulisi kulloinkin tehdä.

Lisää aiheesta artikkelissa:
Hiljainen tieto kulttuurien rakenteissa: Kollektiivinen muistaminen ja muistamattomuus »

Jussi Onnismaa

Helsinki – Peking – Helsinki

|

Ympäristöekonomian koulutusta Pekingissä Kuva: Kirsi Kettula

Maailman suurin investointipankki. Helsingin yliopiston ympäristöekonomian professori. Helteinen Peking. Mitä minä teen tässä seurassa?

Suomalainen koulutusvienti on aluillaan. Sen parissa työtä tekevät oppilaitokset ja yritykset mieltävät toimintakenttänsä monin eri tavoin. Helsingin yliopistossa koulutusvienti toteuttaa omalta osaltaan yliopiston strategisia tavoitteita huipulle ja yhteiskuntaan.

Minulle hienointa Helsingin yliopiston koulutusviennissä on, että siinä yliopisto käyttää osaamistaan globaalin sosiaalisen vastuun alueella ja ottaa aikaisempaa suuremman roolin globaalien ongelmien ratkaisemisessa.

Suomalaista koulutusosaamista tarvitsevat maat eivät aina vastaa käsitystämme demokraattisista yhteiskunnista. Kun valitsemme asiakkaitamme, pitäisikö siis pysytellä pois maista, joiden tapakulttuuria tai yhteiskuntajärjestelmää emme hyväksy?

Minä miellän toiminnan lähtökohdaksi ihmisen, ihmiskunnan ja luonnon hyvinvoinnin edistämisen. Jos voimme auttaa tyttöjä saamaan koulutusta tai tuoda ympäristökysymykset osaksi investointipäätöksiä, suomalaista koulutusta voi mielestäni viedä myös maihin, jotka eivät muuten vastaa länsimaisen demokratian ihanteita. Asiasta on tervettä käydä keskustelua ja tapaukset harkittava, jotta tiedostamme eettisen vastuumme.

Mutta miten siis olen päätynyt kuuntelemaan ympäristöekonomian professori Markku Ollikaisen luentoa China Development Bankin eli CDB:n pääkonttoriin Pekingiin? Vuosi sitten Ollikainen koulutti Viikissä CDB:n asiantuntijoita ympäristöpolitiikan peruskäsitteistä ja ympäristöinvestointeihin liittyvistä taloudellisista riskeistä. Nyt hänet on kutsuttu Pekingiin pitämään luentoa alan uusimmista trendeistä. Pääsin seuraamaan luentoa, joka välitettiin pankin kaikkiin konttoreihin Kiinassa.

Pekingiin oli saapunut useita viime kevään kurssin osallistujia tapaamaan opettajaansa: vaihtamaan kuulumisia ja keskustelemaan ympäristöekonomiasta. Tämä on Helsingin yliopiston koulutusvientiä, josta voin yliopistolaisena olla ylpeä!

Koulutus- ja kehittämiskeskus Palmenia vastaa Helsingin yliopiston koulutusviennin koordinoinnista ja tukipalveluista. Kirsi Kettula on vuoden alusta ollut aitiopaikalla kokemassa suomalaisen koulutusviennin arkea ja juhlaa Palmenian koulutusviennin kehittämispäällikkönä.

Työhyvinvointi lisää tuottavuutta

|

Työhyvinvointia kuvataan yksilön kokemuksena työnteon mielekkyydestä, työyhteisön ilmapiiristä, lähiesimiestyöstä ja johtamisesta. Yhtä tärkeää on työyhteisön yhteinen kokemus työn sujuvuudesta ja yhteisestä aikaansaamisesta. Työhyvinvointi ei hoidu vain erillisiä työpaikan piristyspäiviä järjestämällä.

Kokemusten ja tutkimusten mukaan työhyvinvointi paranee kestävimmin, kun kehitetään samaan aikaan inhimillisiä voimavaroja ja työorganisaation toimintatapoja.

Hyvän johtajuuden merkitys hyvinvoinnille ja tuottavuudelle on tutkimuksissa osoitettu monet kerrat. Dragsfjärdin kunnan Druvan-hankkeessa 2002–2005 tyhy-toiminta nivottiin laajaksi toimintakokonaisuudeksi. Työterveyslaitoksen selvityksen mukaan kunta sai kolmen vuoden aikana 46 prosentin taloudellisen hyödyn, kun sairauspoissaolot ja varhaiseläkkeet vähenivät. Vaikutukset perustuivat hyvään johtamiseen, yhteistyöhön, kehityshankkeisiin ja myös työntekijöiden elämäntapamuutoksiin.

Jan Schugk Kuva: Magi Viljanen

Jan Schugk Kuva: Magi Viljanen

Haastattelin EK:n ylilääkäri Jan Schugkia siitä, mitä tiedetään työhyvinvoinnin ja työn tuottavuuden yhteydestä.  Vaikka työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhteyttä on vaikea tutkia, Schugkin mukaan työhyvinvointiin panostettaessa on saatu näyttöä tuottavuuden parantumisesta. Tuottavuuden nousu työhyvinvointia parantamalla antaa yritykselle enemmän hyötyä kuin nousu vain kustannuksia vähentämällä.

– Juuri tiukkoina aikoina henkilöstöön pitää panostaa, se ei ole turhaa luksusta, Schugk sanoi.

Työnohjaus voi nostaa esiin organisaatiolle merkittäviä asioita. Schugkin mukaan organisaatio hyötyy työnohjauksesta, kun tuottavuus lisääntyy parantuneen työhyvinvoinnin myötä.

Jos on mahdollista pysähtyä työn tarkoitusta koskevien ydinkysymysten äärelle, tuetaan organisaation elinvoimaisuutta, työntekijöiden ammatillista kasvua ja työnteon mielekkyyttä. Jos työn tarkoitus ja työn mielekkyys pääsevät unohtumaan, organisaatio hukkaa olemassaolon oikeutuksensa.

– Työssä ei voi olla mieltä ilman selkeää tarkoitusta, Schugk painottaa.

Jussi Onnismaa
Kirjoittaja työskentelee työelämän asiantuntijana Palmeniassa

Druvan-malli Työterveyslääkärin sivuilla » 
Työnohjauksen vaikuttavuuden tutkimusta »