Poliittisia virhepäätelmiä yliopistokollegiossa

Eilen maanantaina 24.4. kollegiossa äänestettiin kansleriehdokkaiden lyhyestä listasta. Kollegio päätti, että kanslerihaussa valitaan seuraavalle kierrokselle neljä hakijaa: Kaarle Hämeri, Jukka Kekkonen, Pertti Panula ja Anne Pitkäranta. Selvästi eniten ääniä saivat Hämeri ja Panula. Näiden ehdokkaiden julkinen kuulemistilaisuus järjestetään pe 2.6. klo 9.00 alkaen päärakennuksen pienessä juhlasalissa. Aiemmin kollegio jo valitsi yliopiston seuraavan hallituksen ulkopuoliset jäsenet.

Ulkopuoliset jäsenet ovat Tarja Halonen, Ilona Herlin, Tommi Laitio, Jussi Pajunen, Ilona Riipinen sekä Teija Tiilikainen. Tämä vastaa valmistelutyöryhmän listaa, johon tuo ryhmä oli päätynyt monien keskustelu- ja ideointitilaisuuksien jälkeen. Alun perin valinnasta oli tarkoitus tehdä neuvostotyylinen, eli ehdokkaita olisi ollut saman verran kuin äänestyksessä jaettavia paikkoja, mutta kokouksessa minä ja lääketieteellisen tiedekunnan dekaani Risto Renkonen teimme lisäehdotuksia. Vaikka viime hetken ehdokkaat saivat monia ääniä, yksikään heistä ei tullut valituksi.

En ole kovin tyytyväinen sen enempää valintaprosesseihin kuin lopputuloksiin, vaikka kummassakin listassa on myös hyviä ja/tai välttäviä nimiä. Hallituksen jäsenet valittiin tosiasiallisesti salaisessa kokouksessa ohi virallisen ja julkisen esityslistan. Kummassakin valinnassa opiskelijoiden ryhmä on ollut ratkaisevassa roolissa, koska opiskelijat äänestävät yhtenä blokkina. Niin professorien kuin keskiryhmien keskusteluissa esitetyt näkemykset olivat aika ajoin varsin huteralla pohjalla. Lisäksi prosessien luonne on sellainen, että se mahdollistaa yhtäältä päätösten manipulaation ja toisaalta myös niiden mielivaltaisuuden tai sattumanvaraisuuden.

Kollegion valintaprosessit nojaavat kahteen virhepäätelmään, joiden analyysilla on myös yleisempää poliittista merkitystä. Toinen virhepäätelmä on lisäksi läheistä sukua sille kohtalokkaan kauaskantoiselle virhepäätelmälle, jolla hierarkioita perustellaan niin yliopistossa kuin muuallakin. Esittelen sen samaan kokonaisuuteen kuuluvana kolmantena virhepäätelmänä.

Virhepäätelmä 1: vallitsevan tilanteen ja valtasuhteiden tukeminen on neutraalia ja epäpoliittista, mutta kritiikki ja muutospyrkimykset ovat poliittisia

Varsinkin kanslerin valintaa koskevissa keskusteluissa ”poliittisuus”-argumenttia käytettiin kahdessa eri merkityksessä (samat näkökohdat olivat esillä myös hallitusten jäsenten valinnassa, mutta ehkä astetta heikommin ja vähemmän yksiselitteisesti). Molemmissa merkityksissä poliittisuutta pidettiin laajalti ei-toivottavana asiana. Laura Kolben tippumiseen lyhyeltä listalta vaikutti todennäköisesti se, että hän on toiminut näkyvästi poliitikkona ja keskustapuolueen edustajana. Pääasiallisesti poliittisuus-kritiikki kohdistettiin kuitenkin Jukka Kekkoseen, joka ei ole puoluepoliitikko, vaan joka on nimenomaisesti profiloitunut johtajavaltaisuuden kriitikkona ja vapaan, demokraattisen ja kollegiaalisen yliopiston puolustajana.

Me politiikan tutkijat tiedämme, että valta pyrkii aina esiintymään luonnollisena tai itsestään selvänä. Se mikä on ”luonnollista” (tai reifioitua eli esineen kaltaista) ei voi tietenkään näyttäytyä poliittisena. Kiistanalainen oppi pyrkii ainoaksi oikeaksi opiksi, ja ortodoksiasta on vain lyhyt matka sosiaalisen elämän kyseenalaistamattomaan taustaan. Tosiasiassa kuitenkin valta on aina poliittista. Poliittista on kaikki se, mikä on potentiaalisesti tai aktuaalisesti kiistanalaista; kaikki se mikä voidaan julkisesti riitauttaa. On yhtä poliittista ottaa annettuna nyky-yliopiston hierarkiat, johtajavaltaisuus, hallintomyllerrykset, auditointisysteemit ja pyrkimykset tehdä tiedosta kauppatavaraa kuin arvostella näitä ja pyrkiä rakentamaan niille vaihtoehtoja.

Se mikä usein hämmentää kokenuttakin politiikan tutkijaa on ihmisten muistin lyhyys. Nykyinen yhdistelmä manageriaalista tulosjohtamista ja diktatoorista päätöksentekoa on tulosta viimeisen parinkymmenen vuoden radikaaleista muutoksista. Nykymuodossaan järjestelmä astui voimaan vasta 2010 ja organisaatiomyllerrys jatkuu edelleen. Ei aikaakaan niin voi ihme: järjestelmä otetaan itsestään selvänä tai annettuna toiminnan taustana, joka on jo luonnollistettu ja reifioitu. Ehkä tämän prosessin nopeus on seurausta nimenomaan hierarkioiden noususta ja epävarmuuden lisääntymisestä? Ehkä pelko ja epävarmuus omasta tulevaisuudesta jouduttavat poliittisen unohtamisen kognitiivisia prosesseja?

Virhepäätelmä 2: olennaista on, että ”me” vaikutamme ratkaisevasti lopputulokseen

Tämä virhepäätelmä on kaikkein ilmeisin opiskelijaryhmän kohdalla, mutta se koskee järjestelmää kokonaisuutena. Yliopiston kolmikantaiseen edustuksellisuuteen on rakennettu sisään ajatus siitä, että ryhmä ”me” koostuu saman kannan muista jäsenistä. Kolmikantaisuuden varsinainen perustelu on kuitenkin se, että yliopisto on oppimisinstituutio. Kollegiaalisuus määräytyy oppineisuuden mukaan, kun taas demokraattisuus edellyttää, että kaikki osallistuvat keskustelu- ja päätöksentekoprosesseihin tasaveroisina. Kolmikantaisuus on ratkaisu tähän pulmaan. Kolmikantaisuus ei tarkoita, että kukin ”kanta” olisi yksimielinen ryhmä. Esimerkiksi ylioppilaskunnan edustajiston vaaleihin osallistuu monia eri ryhmiä ainejärjestöistä ja osakunnista poliittisiin puolueisiin, laidasta laitaan.

Jos esimerkiksi kollegiota (joka tosin nykyjärjestelmässä on lähinnä pelkkä keskusteluelin) ajattelee parlamenttina, edustajat voisivat hyvin järjestäytyä erilaisiin yliopistopoliittisiin ”puolueisiin” riippumatta mihin valintakantaan he kuuluvat. Meillä voisi olla esimerkiksi kaksi puoluetta:

  • liiketoiminnan ja välineellisen tehokkuuden yliopistopuolue
  • vapauden, itsehallinnon ja demokratian yliopistopuolue

Kolmikantaisuus on kuitenkin institutionalisoitu monin tavoin. Esimerkiksi kansleriehdokkaiden kuulemistilaisuuden jälkeen kukin kanta vetäytyi omaan saliinsa harkitsemaan ehdokkaiden pätevyys- ja paremmuusjärjestystä. Tästä syntyy helposti ajatus siitä, että ”meidän” täytyy päästä ratkaisemaan lopputulos. Jos yksikin kanta lähtee ryhmäkuntaiseen päätöksentekoon, syntyy kunkin yksittäisen edustajan näkökulmasta alla olevan nelikentän kuvaama tilanne.

 

Saako edustaja olla mukana ”me”-ryhmässä, joka ratkaisee päätöksen?

 

 

 

Vastaako päätös edustajan ideaalista arvostelmaa siitä, mikä olisi ollut hyvin perusteltu päätös?

Kyllä Ei

 

 

Kyllä

 

A. Edustaja osallistuu ryhmävallan käyttöön, mutta hänen kannaltaan perustellulla tavalla

 

 

B. Päätös on demokraattinen ja vastaa edustajan arvostelmaa hyvistä perusteista

 

 

 

Ei

C. Pyrrhoksen voitto: jättää voittajan huonompaa tilaan kuin missä hän oli ennen menestystä D. Edustaja on turhautunut huonoihin perusteluihin ja epädemokraattisiin menettelytapoihin

 

Kollegion kaltaisessa elimessä paras tilanne on B, kun yksikään kanta tai ryhmä ei käytä ryhmävaltaa, vaan kukin edustaja harkitsee hyvien perusteiden pohjalta oman kantansa. Vaikka kollegio olisi järjestäytynyt yliopistopuolueisiin, vaatimus ryhmäkurista voisi olla (oikeutetulla tavalla) vain hyvin heikko. Monissa yleispoliittisissa edustuksellisissa elimissä ryhmäkurille on enemmän perusteita, mutta silti moninaisuutta ja harkinnanvaraisuutta pitää niissäkin kunnioittaa.

Ryhmäkuri ja ryhmäajattelu käyvät helposti käsi kädessä. Ryhmäajattelu syntyy tyypillisesti vahvan johtajan vetämässä pienryhmässä, jossa tiedonsaannin rutiinit, kyseenalaistamattomuus ja yksimielisyyden vaatimus ja suhteellinen eristyneisyys johtavat informaation ja tulkintojen vinoutumiseen. Ryhmäajattelun pohjalle rakentuvat odotukset sosiaalisesti hyväksyttävästä käyttäytymisestä. Tästä syntyy kuitenkin helposti itseään vahvistava typeryyden kierre, kun sattumanvaraiset, mielivaltaiset tai korruptoituneet perustelut alkavat hallita ryhmän toimintaa.

Lopputuloksena voi olla Pyrrhoksen voitto edustajalle, joka kuuluu päätöksen ratkaisseeseen ryhmään, tai turhautuminen huonoihin perusteluihin ja epädemokraattisiin menettelytapoihin, jos edustaja ei kuulu tuohon ryhmään.

Virhepäätelmä 3: aikaa ei ole ja tehokkuus vaatii nopeita päätöksiä

Kolmas virhepäätelmä on läheistä sukua toiselle virhepäätelmälle. Molemmat syntyvät siitä, että ei osata erottaa päätöksen hyvyyttä päätöksenteon muista ominaisuuksista. On helppo ymmärtää, että päätösvallan keskittäminen yksiin käsiin voi nopeuttaa päätöksentekoa, kun ei tarvitse oikeasti kuunnella muita tai välittää monimutkaisista menettelytavoista. Mutta missä määrin nopeus tarkoittaa ”tehokkuutta”? Mitä tehokkuus on? Onko tehokkuus hyve? Onko muita hyveitä?

Hierarkiaa ovat puolustaneet mm. sellaiset klassiset elitismin teoreetikot kuin Mosca, Michels, Schumpeter ja Weber. Ongelmana on, että näissä ja muissa hierarkian puolustuksissa hierarkian tuoma tehokkuusetu vain oletetaan, sitä ei osoiteta. Ellei tehokkuutta määritellä, ellei hierarkian tehokkuutta tuottavaa mekanismia tai mekanismeja spesifioida, ja ellei erilaisia organisaatiotyyppejä ja niiden päämäärien luonnetta huomioida, on väitteelle hierarkkisen johtamisen tuomista tehokkuuseduista mahdotonta antaa empiiristä evidenssiä. Tehokkuudesta tulee uskonvarainen mantra, jonka tärkein vaikutus on vain hierarkian oikeutus.

Kaikkein klassisin debatti hierarkian ja demokratian välillä on koskenut päätöksenteon nopeutta sodan uhatessa. On helppo (ja joissakin tilanteissa varmasti perusteltua) ajatella, että kun tasavaltaa uhkaa välitön vaara, ei ole aikaa käydä pitkiä keskusteluja senaatissa. Päätökset on keskitettävä yksiin käsiin, jotta joukot saadaan heti liikkeelle. Kun vaara on ohi, voidaan palata demokratiaan, sillä pysyvä diktatuuri merkitsisi tyranniaa ja tarkoittaisi vapauden menetystä. Maailmanhistoria on kuitenkin täynnä yksinvaltiaiden ja myös joidenkin demokratioiden tekemiä katastrofaalisia sotilaallisia päätöksiä, esimerkkinä vaikka Napoleonin päätös hyökätä Venäjälle tai Neuvostoliiton päätös lähteä sotimaan Afganistaniin. Yksi surkeimpia koskaan tehtyjä päätöksiä oli Meksikon sotilasjohtaja Santa Annan päätös 1836 antaa opetus pienelle Alamon kapinalliselle varuskunnalle. Sillä välin pääkapinalliset saivat aikaa varautua ratkaisevaan suureen taisteluun, mikä johti Teksasin itsenäistymiseen. Kaikkiaan Santa Anna onnistui menettämään melkein puolet Meksikon pinta-alasta.

On siis selvää, että päätöksen hyvyys pitää erottaa sekä päätöksenteon nopeudesta että ”tehokkuudesta”, miten jälkimmäinen sitten määritelläänkään. Näin saadaan piirrettyä alla oleva yksinkertainen nelikenttä, joka osoittaa, että päätöksen hyvyyden ja sen nopeuden tai ”tehokkuuden” välinen suhde on kontingentti. Vaikka suhde on kontingentti eli riippuvainen monista seikoista ja näkökohdista, voidaan yleisesti kuitenkin sanoa, että hierarkkisen päätöksenteon malli vähentää organisaatioiden oppimis- ja muutoskykyä sekä kykyä käsitellä tietoa, myös kokonaisuuksia koskevaa tietoa. Ylipäätään hierarkioilla on esimerkiksi taipumusta rajoittaa organisaation toimintaan osallistuvien harkintaa ja refleksiivistä ajattelua, mikä heikentää koko organisaation kognitiivisia valmiuksia. Tuloksena on ryhmäajattelua johdon keskuudessa ja ”funktionaalista typeryyttä” koko organisaation tasolla.

 

Onko päätös nopea ja/tai tehokas?

 

 

 

Vastaako päätös ideaalista arvostelmaa siitä, mikä olisi ollut hyvin perusteltu päätös?

Kyllä Ei

 

 

Kyllä

 

A. Hierarkiaa perusteleva ideologia toimii

 

 

B. Päätös voi olla hidas, kenties koska se on demokraattinen ja laillisuusperiaatteen mukainen, mutta se on hyvä ja vastaa parasta arvostelmaa hyvistä perusteista

 

 

 

Ei

C. Epäonnistuneet päätökset, pyrrhoksen voitot ja katastrofit D. Hidas ja kenties demokraattinen päätös, joka osoittautuu huonoksi

 

Päätöksen hyvyys pitää siis osata erottaa päätöksenteon muista ominaisuuksista, esimerkiksi yksilökeskeisestä tai ryhmäkuntaisesta vallan kokemuksesta, nopeudesta, tai ”tehokkuudesta”. Ainoa yleistettävissä oleva ja oikeudenmukainen vallan kokemus on demokraattinen tai kollegiaalinen, sellainen, jossa tunnustamme toisemme tasaveroisina. Lisäksi laillisuus ja demokraattisuus ovat kompleksisen yhteiskunnan hyveitä ja arvoja sinänsä. Niinpä jos pitää valita, B on yleensä selvästi parempi vaihtoehto kuin A, ja D on parempi kuin C. Itse valitsisin useimmissa tilanteissa mieluummin myös D:n kuin A:n.

Tasavaltaisen teorian mukaisesti olen kuitenkin valmis hyväksymään poikkeustilanteet, jotka voivat perustella väliaikaisen hierarkian yhteisen hyvän nimissä – tiedostaen poikkeustilanne-käsitteen vaarat ja sen, että sellaisia tilanteita ei yliopiston tapaisissa organisaatioissa ole lainkaan.

Meillä olisi aina aikaa rauhalliseen harkintaan ja hyvien perusteiden punnintaan, ellei meillä olisi managerijohtajia, joiden pääasiallinen tehtävä näyttää olevan pitää kaikki yliopistolaiset tavattoman kiireisinä jatkuvan hakemusrumban, auditoinnin ja hallintomyllerryksen keskellä. Pääasia lienee, ettei kenelläkään jää aikaa ajatteluun, tutkimukseen ja keskusteluun. Kiirehän oikeuttaa hierarkkista valtaa.

Summa summarum, vallitsevan tilanteen ja valtasuhteiden tukeminen on läpikotaisin poliittista. Olennaista ei ole se, että ”me” vaikutamme ratkaisevasti lopputulokseen, vaan se, että päätöksentekoprosessi on oikeellinen ja lopputulos hyvä. Olennaista ei myöskään ole päätöksenteon nopeus tai ”tehokkuus”, vaan se, että lopullinen päätös vastaa ideaalista arvostelmaa siitä, mikä olisi ollut hyvin perusteltu päätös.

Heikki Patomäki