Yliopiston tulevaisuus rakentuu nyt!

Vuoden alussa on tapana ennustaa tulevaisuutta, niin nytkin. Tällä kertaa en aio kuitenkaan katsoa tinasta, mitä vuosi 2011 tuo tullessaan, vaan ulotan katseeni aina vuoteen 2016. Miltä jo nykyään erittäin vahvana tutkimusyliopistona tunnettu Helsingin yliopisto näyttää tuolloin?

Helsingin yliopisto on vuonna 2016 dynaaminen tulevaisuudenrakentaja, joka auttaa yhteiskuntaa sekä ihmiskuntaa löytämään ratkaisuja maailman suuriin haasteisiin. Yliopisto kasvattaa nuorisoa, joka sitoutuu luovan ja oikeudenmukaisen yhteiskunnan rakentamiseen. Viiden vuoden kuluttua yliopistomme on mielikuvissani vielä nykyistä vahvempi kansainvälinen toimija, joka rakentaa siltaa Suomen ja muun maailman välille.

Miten nämä haavekuvat saavutetaan? Varmaa on, että yliopiston on säilyttävä houkuttelevana työympäristönä niin kotimaisille kuin kansainvälisille huipuille. Tutkimus on opetuksen ohella yliopiston kulmakivi – tutkijoille täytyy taata pitempiä vain tutkimukselle rauhoitettuja ajanjaksoja. Kumppanuuksia yhteiskuntaan on syvennettävä ja etsittävä uusia tapoja käydä keskustelua ympäröivän yhteiskunnan kanssa.

Helsingin yliopistossa alkaa nyt strategian eli tiekartan hahmottelu vuosille 2013–2016. Seuraamme edelleen Huipulle ja yhteiskuntaan -visiota, mutta konkretisoimme niitä tapoja, joilla yliopisto tulevien vuosien aikana kurottelee yhä korkeammalle huipulle ja kohti yhteiskuntaa.

Kutsun nyt kaikki yliopistolaiset ja yliopiston ystävät mukaan hahmottelemaan yliopiston tulevaisuutta vuosille 2013–2016!

– rehtori Thomas Wilhelmsson

9 thoughts on “Yliopiston tulevaisuus rakentuu nyt!

  1. Hyviä tavoitteita, mutta kuinka paljon niillä on tekemistä todellisuuden kanssa… Ainakaan humanistisessa tiedekunnassa laitoksilla ei ole varaa kustantaa henkilökunnalle edes yhtä konferenssimatkaa vuodessa – ole siinä sitten kansainvälinen… Eivätkä konkurssin partaalla horjuvat laitokset varmasti ole houkutteleva työympäristö. Tämä huippu lähtee ainakin heti kun voi, ellei tilanne olennaisesti muutu…

  2. Koska HU haluaa olla kansainvälisinen huippuyliopisto, nämä blogit, kampustapahtumat ja kommentointimahdollisuus tulisi kääntää/järjestää myös englanniksi. Nyt kansainvälinen yo-henkilöstö jää suunnittelutyön ja informaation ulkopuolelle.

  3. Blogiin tullaan julkaisemaan tekstejä myös ruotsiksi ja englanniksi. Blogin oikeasta reunasta on julkaistu tietoa strategiaprosessista kaikilla kolmella kielellä, ja myös rehtorin videotervehdys on näilllä kielillä. Kommentit kielestä riippumatta näkyvät samassa paikassa, koska keskustelua ei ole haluttu lokeroida kielten mukaan.

  4. Humanistit ovat kyllä varsin kansainvälisiä. Opiskelija- tutkija- ja opettajavaihto toimivat ja tutkijat ovat hyvin verkostoituneita. Laitoksista jotkut tukevat myös henkilöstön konferenssimatkoja niukkuuden keskelläkin. Projekteissa mukana olevilla on toki helpompaa, samoin junioritutkijoilla.
    Ja huipullehan me tietenkin tähtäämme siinä missä muutkin

  5. Yliopistomme menestyminen tutkimusyliopistona riippuu erityisesti ulkopuolisesta kilpaillusta tutkimusrahoituksesta. Tässä Suomen Akatemian myöntämä rahoitus on keskeisessä asemassa. Akatemian rahoitusinstrumenteissa on kuitenkin tapahtunut muutoksia, joihin Helsingin yliopiston pitäisi viipymättä reagoida:
    (1) Akatemia on lakkauttanut varttuneiden tutkijoiden rahoituksen, mikä taatusti tulee näkymään yliopistomme tieteellisen tuottavuuden laskuna. Niinpä yliopiston pitäisi itse järjestää professoreilleen ja muille opetus- ja hallintotehtävissä toimiville vastuullisille tutkijoilleen mahdollisuus vuoden mittaisiin tutkimusintensiivisiin perioideihin (joita ei pitäisi kutsua ”sapattivapaiksi”) esim. viiden vuoden välein.
    (2) Kokonaiskustannusmallin käyttöönoton seurauksena Suomen Akatemian tutkimushankkeet ovat tulleet aiempaa kalliimmiksi ja entistä harvemmat saavat Akatemian hankerahoitusta, koska Akatemian määrärahoja ei ole lisätty vastaavasti. Niinpä nuoremman polven tutkijoiden lisäksi yliopiston pitäisi kohdistaa omia tutkimusvarojaan myös vastuullisten tutkijoidensa tutkimushankkeisiin.
    (3) Akatemia ei enää myönnä useampia peräkkäisiä akatemiatutkijan kausia. Niinpä yliopiston pitäisi pystyä rekrytoimaan ”tenure trackille” erityisesti niitä tutkijoita, jotka ovat saaneet akatemiatutkijan tai muun vastaavan kilpaillun rahoituksen. Koska näiden tutkijoiden tieteelliset ansiot on jo arvioitu ulkopuolisin voimin, ei uutta arviointia välttämättä edes tarvittaisi rekrytointivaiheessa.

  6. Strateginen ja operatiivinen johtaminen ovat saman kolikon kaksi puolta. Strategisen suunnittelun pitää vastata organisaation käytännön toimintaa.
    Monien johtamisen asiantuntijoiden mielestä organisaatioiden ongelmana on, että strategia jää sellaiseksi abstraktiksi suunnitelmaksi, joka ei kykene riittävän ymmärrettävästi sitouttamaan henkilöstöä tavoitteisiin (Åkerberg, 2006, s. 82). Ongelma voi olla kielellinen: johto puhuu abstraktimpaa kieltä kuin operatiivinen organisaatio, tai sisällöllinen: strategia ei juurikaan pidä sisällään mitään konkreettisia toimenpiteitä, joten se jää “yleisen höpinäesityksen” tasolle (Åkerberg, 2006, s. 82). Strategian pitää määritellä konkreettiset toimenpiteet tavoitteiden saavuttamiseksi, asettaa tarkat päivämäärät toimenpiteiden saavuttamiseksi ja valita asianmukaiset mittarit, joilla seurata strategian toteutumista(Åkerberg, 2006, s. 105).
    Luottamusmiehenä ja alaisena olen voinut todistaa, että Helsingin yliopiston missio, visio, strategia ja käytännön operatiivinen toiminta ovat tähän asti jääneet suuremmalta osin kauaksi toisistaan, sillä niitä ei jakseta käsitellä organisaatiossa loppuun saakka (kuten Åkerberg epäilee monien muiden organisaatioiden suhteen). Lopulta strategiasta muodostuu jättimäinen hirviö, johon suurin osa henkilöstöstä ei viitsi edes tutustua.
    Alaisena haluaisinkin nähdä miten yliopiston strategia ohjaa toimintaani ja vaikuttaa arjen työhöni?
    Onneksi strategiaa ollaan nyt päivittämässä tulevalle kaudelle 2013-2016 ja voin vaikuttaa strategiatyöhön mm. kommentoimalla tätä blogia, osallistumalla kampustilaisuuksiin sekä vastaamalla helmikuun alussa käynnistyvään verkkokyselyyn.
    Itse aion olla hyvin aktiivinen tämän asian tiimoilta, sillä se on meidän kaikkien yliopistolaisten etu!

    Ennio Zuccaro
    osastosihteeri ja luottamusmies
    Kumpulan kampus

    Lähde:
    Åkerberg, P. (2006) Budjetoinnin mielettömyys, Talentum Media/Gummerus, 296 s., ISBN
    952-14-0976-2

  7. Hyviä ajatuksia toki, mutta kuinka paljon niillä on tekemistä realimaailman kanssa. Ellei rahoitusta saada myös väitöskirjan teon jälkeisen ajan työpaikkojen tukemiseen (kaikistahan tohtorikoulutetuista ei voi tulla tutkijoita, missään ei ole riittävää rahoitusta sellaiseen -jos joku jossain lupaa sellaista väitöskirjan työntekijälle, hän valehtelee). Työmahdollisuuksia pitäisi luoda hiukan kuin oppisopimuskoulutteisesti eli ei ensin kouluteta valtavia määriä ihmisiä ilman mitään todellista haluakaan saada heille väitöskirjan teon jälkeen mitään todellista tyäpaikkaa. Ainut tavoite on ollut saada laitoksille väitöskirjantekijästä saatu nk ‘porkkanaraha’ tai ‘palkkio’, joka voi olla useita kymmeniä tuhansia euroja ja siitä ei hyödy väitöskirjan tekijä millään tavalla. Itse olen jäänyt työttömäksi 1990-luvun laman yhteydessä juuri aloittaessani väitöskirjan teon. Työttömäksi jäännin jälkeen, jolloin myos laitokselle, jossa olin, palkattiin uusia väitöskirjan työntekijöitä ja vaati sellaisissa olosuhteissa todella melkoisia ponnisteluita saada väitöskirja tehtyä. Eli ymmärrän hyvin niitä, jotka ovat nyt samassa tilanteessa ilman mitään toivoa todellisesta koulutusta ja kokemusta vastaavasta työstä. Ennen väitöskirjan valmistumista on rahoituksen saaminen ollut kohtalaisen paljon helpompaa kuin sen valmistumisen jälkeisenä aikana. Karsinta on todella kovaa sen jälkeen. Ja muussakin työnhaussa on erityisen rankka ikärasismi, kokemuksella ja osaamisella ei ole käytännössä mitään merkitystä. Firmat ja nyt sitten myos yliopisto erottaa henkilöstöä kokeneemmasta päästä. Kysymys, mihin se sitten johtaa ja mihin silla pyritään -se onkin kysymys, mihin en halua lähteä vastailemaan tässä. Kun jonkun aiemman kommentin mukaan Akatemiakin on lähtenyt samoille linjoille, ei kokeneimmille (siis myös iältäänkin vanhemmille) tutkijoille ei löydy mistään rahoitusta. Ei kai koulutus ole itsetarkoitus vaan koulutuksenhan mielestäni pitäisi myös luoda yhteiskuntaan selkeää hyvinvointia lisääntyneitten innovaatioiden ja sita kautta tulevien työmahdollisuuksien suhteen. Ja tilaa yliopistolla pitäisi olla myös ns. vapaaseen, firmoista ja ulkopuolisista rahoittajista riippumattomaan perustutkimukseen, josta vain ja ainoastaan tulevat pysyvät ja kestävät keksinnöt ja luovat innovaatiot (vrt AI Virtanen aikoinaan).

  8. Haluaisin nähdä huomattavasti kevyemmin hallinnoidun yliopiston tulevaisuudessa. Erään uuden selvityksen mukaan HY:ssa on yksi hallintovirkailija kutakin 1,6 opettajaa tai tutkijaa kohden. Se on de facto maamme raskaimmin hallinnoitu yliopisto. Mikä on lopulta yliopiston tehtävä? Pitää yllä tällaista hallintovirkakuntaa ja karsia siinä sivussa opetusta? Ei kait. Jossain mättää ja pahasti. 1930-, 40,-, 50- tai 60-luvuilla pärjättiin minimaalisella hallinnolla nykyiseen verrattuna, ja silti tuotettiin maailmanluokan matemaatikkoja, filosofeja, kielitieteilijöitä, lääkäreitä ja insinöörejä. Miten tämä oli mahdollista niissä olosuhteissa? Vastaus: prioriteetit osattiin asettaa intuitiivisesti oikein.

  9. Riku Jutin havainto yliopiston byrokratisoitumisesta on tuttu ja tulevan strategian kannalta aivan keskeinen.

    Yliopistohallinnon paisumiseen on nähdäkseni ainakin kolme syytä. Ensimmäinen on opiskelijamäärien ja opetusohjelmissa edustettujen tieteenolojen kasvu erityisesti 1960-luvulta lähtien. Toinen (ja tärkeämpi) syy liittyy (paremman ilmaisun puutteessa) rationaalisuuden eetokseen. Sen mukaan organisaation on voitava osoittaa, että se toimii suunnitelmallisesti, asettaa tavoitteita ja valvoo ja arvioi niiden toteutumista. Taloudellisuus on yksi legitiimi peruste järjestää toimintaa uudestaan. Se, mikä kulloinkin katsotaan taloudelliseksi, vaihtelee ajassa. Toisinaan keskitetty järjestelmä on suosiossa, toisinaan hajautettu.

    Viimeistään johtosäännön uudistuksessa rationaalisuuden eetos on saanut managerialistisen asun. Erilaisten johtamisen tukijärjestelmien kasvu lisää yliopiston byrokraattisuutta, vaikka julkilausutut tavoitteet ovat usein aivan toisia. Rationaalisuuden eetos tarkoittaa käytännössä sitä, että hallinnollisille toimille haetaan jatkuvasti uusia kohteita ja organisaation kasvaessa sen eri osien toimintoja pyritään yhdenmukaistamaan sen sijaan, että annettaisiin toiminnan organisoitua paikallisesti ja moninaisesti. Johtaminen tällaisen läheisyysperiaatteen oloissa tekisi johtamisen usein melko tarpeettomaksi. Lisäksi rationaalisuuden eetoksen liittyy itse itseään ruokkiva kierre, jossa erilaisiin johto- ja kehittämistehtäviin palkatut ihmiset pyrkivät osoittamaan tarpeellisuutensa (kuten me kaikki muutkin). Havaittuja puutteita paikataan uusilla hankkeilla ja uusilla ihmisillä. Periaatteessa tehtävä on loputon, ja sen vuoksi kehittämisen ammattilaiset puhuvat usein siitä, ettei saa jäädä tuleen makaamaan; kyse on organisaation jatkuvasta kehittämisestä, hellittämättömästä valppaudesta ja itsetyytyväisyyden vaarasta.

    Tämän lisäksi yliopistouudistus jäi torsoksi. Yliopistoissa noudatetaan edelleen hallintolakia, joka esittelymenettelyineen, jääviyssääntöineen ja muine viranomaistoimintaan liittyvine säännöksineen lisää hallinnon monimutkaisuutta. Aivan yksiselitteisen haitallista tämä ei ole, koska hallinnon formaalisuus hidastaa asioita ja siten antaa aikaa harkintaan.

    Kolmas syy liittyy yliopistojen verkottumiseen. Kansainvälinen arviointi, akreditoinnit, tutkintojen kansainvälinen yhdenmukaistaminen ja lisääntynyt kansainvälinen liikkuvuus ovat osa yliopistojen byrokratisoitumista. Vaihto-ohjelmat, englanninkieliset maisteriohjelmat ja erillisvalinnat edellyttävät hallinnollista työtä. Yliopistojen henkilöstö on pitkälle järjestäytynyttä, ja työmarkkinajärjestöt ja työehtosopimus asettavat yliopistojen henkilöstö- ja palkkapolitiikalle monia ehtoja. Nykyisellä palkkajärjestelmällä on työntekijä- ja työnantajajärjestöjen siunaus, vaikka hyvin tiedetään, että se on hallinnollisessa raskaudessaan takaperoinen ja kallis ja usein aivan yhtä joustamaton kuin vanha ikälisäjärjestelmä. Yliopistojen tutkimus on riippuvaista ulkoisesta rahoituksesta. Todella paljon lisätyötä aiheuttanut kokonaiskustannusmalli tuli yliopiston ulkopuolelta osana Suomen Akatemian, Tekesin ja Euroopan komission tutkimusrahoituksen ehtoja – valtiovarainministeriön suosiollisella tuella. Joissakin asioissa HY on käynyt viivytystaistelua, mutta on lopulta antanut periksi.

    Edellisissä kommenteissa on perätty uuteen strategiaan konkretiaa. Vaikka on niin, että konkretian pitäisi tulla mukaan vasta sitten, kun mietitään, miten strategiassa esitetyt tavoitteet toteutetaan, mikään ei saisi estää tavoitteiden ja keinojen pohtimista yhtä aikaa. Voisi toivoa, että yliopiston seuraavaan strategiaan otettaisiin keskeiselle paikalle laadukkaan työn edistäjänä yliopiston työntekijöiden hyvinvointi, johon byrokraattisuuden purkamisella on hyvin suuri ja myönteinen vaikutus. Puhun ennen kaikkea opettajista ja tutkijoista, vaikka byrokratisoituminen kuormittaa myös hallintohenkilöstöä.

    Uuden hallintojärjestelmän sisäänajovaiheessa kuulin usein puhuttavan siitä, että vihdoinkin yliopistosta tehdään tavallinen työpaikka muiden työpaikkojen joukossa. Tosiasiassa lähes kaikkia opettajia ja tutkijoita on yliopistossa viehättänyt sen epätyypillisyys työpaikkana. Tarkoitan ennen kaikkea luovan työn itseohjautuvuutta ja henkilökohtaista vapautta päättää itse työnsä sisällöstä ja työnteon rytmistä. Yliopistojen ”normalisoiminen” uusien hallinnollisten järjestelmien puristuksessa merkitsee vakavaa iskua akateemisen työn keskiössä olevalla vapaudelle jo siitä yksinkertaisesta syystä, että hallinto syö yhä enemmän aikaa ja työntekijät menettävät kontrollin työhönsä. Ns. huippuyliopistossa tutkimukselle ja opetuksen valmistelulle jää aikaa, mikä kohtuudella annosteltuna johtaa korkeaan laatuun.

    Ajan antaminen työntekijöille voisi olla uuden strategian konkreettinen kulmakivi. Se edellyttää yliopiston johdolta suurta pidättyvyyttä.

    Järeitä keinoja työntekijöiden autonomisuuden tunteen palauttamiseksi ja uusbyrokratisoitumisen purkamiseksi olisivat mm. seuraavat toimenpiteet:

    1. Yliopistojen rehtorit ja hallitukset irtisanoutuvat yksipuolisesti Suomen Akatemian ja Tekesin hankkeiden osalta kokonaiskustannusmallista. Ministeriöt ja alainen hallinto seuraavat kyllä perässä, kun huomaavat, että Suomen tiederahoitus uhkaa jäädä käyttämättä.

    2. Yliopiston toimiva johto aloittaa Sivistystyönantajissa keskustelun yliopistojen palkkausjärjestelmän purkamisesta ja pyrkii saamaan liiton tuen sellaiselle palkkajärjestelmälle, joka ei edellytä lähiesimiesjärjestelmää ja vaatii vain palkanmaksuhallinnon. Samalla aloitetaan neuvottelut myös työntekijäjärjestöjen kanssa.

    3. Yliopiston johto on aloitteellinen eduskunnan sivistysvaliokunnan ja opetusministeriön suuntaan, jotta hallintolaki ei enää säätelisi yliopistojen hallintoa.

    4. Yliopisto ei enää osallistu kansainvälisiin ranking-arviointeihin, eikä luovuta aineistoja niitä varten, vaan luottaa maineenhallinnassaan opettajien ja tutkijoiden verkostoihin ja Suomeen hakeutuneiden opiskelijoiden kokemuksiin.

    5. Rehtorin päätöksellä yliopistossa ei aloiteta yhtään uutta koulutusohjelmaa, kehittämishanketta tai vastaavaa, ellei sen kokonaisrahoitusta tai siitä aiheutuvien uusien toimenpiteiden rahoitusta pystytä takaamaan vähintään viiden vuoden ajaksi.

    Vähemmän järeä toimenpide luovaa työtä tekevien yliopistolaisten hyvinvoinnin lisäämiseksi ja toiminnan laadun parantamiseksi voisi olla rehtorin päätös uudesta yliopiston johtamismallista, jota voisi kutsua vaikka pidättyväksi johtamiseksi.

Kommentointi on suljettu.