Kesälomat alkavat olla takanapäin ja on aika suunnata katse syksyn aloittamiseen. Tiedekuntien ja erillisten laitosten sekä keskushallinnon  tavoiteohjelma- ja toimintasuunnitelmaluonnosten valmistelu uutta strategiakautta varten on hyvässä vauhdissa.

Yliopistotasolla tehtyjen koosteiden mukaan yksiköiden suunnitelmaluonnoksiin on valittu mukaan eniten mm. huolellisen henkilöstösuunnittelun, aktiivisen rekrytoinnin, tutkimustulosten ja osaamisen hyödyntämisen, tutkintojen ja opetuksen laadun sekä  vuorovaikutteisen ja yhteisöllisyyttä tukeva johtamisen kehittämiskohteita. Lisäksi kestävään talouteen liittyvät teemat, mm. toiminnan fokusointi ja rakenteellinen kehittäminen ovat vahvasti mukana. Tärkeä osa suunnittelua on valita kehittämiskohteille konkreettiset toimenpiteet, määritellä resurssit ja vastuut.

Strategiablogissa esitellään syksyn aikana yksiköiden strategisia valintoja, kokemuksia ja hyviä käytänteitä valmistautumisesta uuden kauden toimeenpanoon. Yhteinen keskustelu strategian toimeenpanosta jatkuu aktiivisesti eri foorumeilla.

Janne Sariola

kehittämispäällikkö, suunnittelu ja laadunvarmistus

Semestern är snart förbi och det är dags att börja förbereda för hösten. Beredningen av fakulteternas, de fristående institutionerna och centralförvaltningens utkast till målprogram och verksamhetsplaner för den nya strategiperioden har kommit en bra bit på vägen.

De sammanställningar som gjorts på universitetsnivå visar att de populäraste utvecklingsobjekten i enheternas planutkast är bl.a. genomtänkt personalplanering, aktiv rekrytering, tillgodogörande av forskningsrön och kunnande, hög kvalitet på examina och undervisning och interaktivt ledarskap som stöder samhörigheten. Dessutom framträder teman som anknyter till hållbar ekonomi, bl.a. fokusering och strukturell utveckling av verksamheten. Att välja vilka konkreta åtgärder som ska vidtas för varje utvecklingsobjekt och att fördela resurser och ansvar är en viktig del av planeringen.

Under hösten presenterar strategibloggen enheternas strategiska val, erfarenheter och god praxis med tanke på förberedelserna inför den nya perioden. Diskussionen om hur strategin ska genomföras fortsätter aktivt i olika forum.

Janne Sariola

utvecklingschef, planering och kvalitetsarbete

With the summer holidays drawing to a close, now is a good time to look ahead to the autumn. Faculties and independent institutes as well as the University’s Central Administration are well on the way to preparing their draft target programmes and action plans for the new strategy period 2013–2016.

Information gathered at the University level shows that the areas of development most often cited in the unit draft plans relate to careful human resources planning, active recruitment, the application of research results and competence, the high standard of degrees and teaching as well as interactive leadership in support of collegiality. Also emphasised are themes related to sustainable finances, such as the provision of greater operational focus and structural development. A vital part of the planning process is to define concrete measures related to the areas of development as well as to determine the relevant resources and responsibilities.

This autumn, the strategy blog will present the units’ strategic choices, experiences and good practices as they prepare to implement the new strategy. Discussion on implementing the strategy will continue actively in several forums.

Janne Sariola

Head of Development, Strategic Planning and Quality Assurance

Yliopiston reformiryhmän toimeksiannossa keskeisenä tavoitteena on strategisen liikkumavaran kasvattaminen. Tämä on hyvin ymmärrettävä tavoite. Yliopisto on nopeasti vaihtuvien uusien haasteiden edessä. Siksi yliopiston johtolla on oltava resursseja strategisiin valintoihin.

Varojen kerääminen yhteen paikkaan ja jakaminen sitten uudestaan on tuttu ilmiö esimerkiksi Euroopan Unioinista. Jäsenmailta kerätään miljardeja euroja jäsenmaksuja, jotka sitten palautetaan alkuperäiseen kohteeseen. Muutama prosentti tosin katoaa matkalla byrokratian rattaisiin. Menettelyä voidaan perustella sillä, että ruohonjuuritasolla toimivilla päättäjillä ei riitä ymmärrystä tai rohkeutta leikata rutiinimenoista ja suunnata resursseja uusiin toimintoihin, jotka hyödyttäisivät seutukuntaa pitkällä tähtäyksellä. Kuopion kaupungin on vaikea vähentää perustoiminnoista viittä miljoonaa, jotta kaupungin kylkeen voitaisiin rakentaa uusi turistien vetonaula Savolandia.

Yliopisto ei ole EU, mutta tarve ylätason strategisille ratkaisuille on samanlainen. Taustalla on usko siihen, että itse toiminnan tasolla on vaikeaa, melkeinpä mahdotonta tehdä välttämättömiä uudelleensuuntaamisia, koska paine jatkaa entiseen malliin on liian suuri.  Jähmeyden ja konservatiivisuuden syynä ei ole uudistusvastaisuus sinänsä, vaan ennen kaikkea se, että jokainen resurssien uudelleen allokointi merkitsee jonkin toisen oppiaineen ja tieteenalan tai jonkun yksilön tulevaisuuden mahdollisuuksien heikentämistä. Ongelmaa kärjistää se, että johtaja tapaa laitoksen käytävillä päivittäin ne ihmiset, joita ikävät päätökset koskevat.

Ovatko strategiset ratkaisut näistä syistä mahdollisia yliopistossa vain ylätasolla? Mielestäni eivät. Yliopistossa on toki monenlaisia toimintakulttuureja eivätkä strategiset ratkaisut todellakaan ole missään helppoja, mutta uskon, että yliopisto on tässä suhteessa muuttunut. Varsin laajasti ymmärretään, että yhteiskunnan tarpeiden ja tieteen kehittymisen myötä kaikki vanha ei ole perusteltavissa, vaan sen tilalle on harkiten tuotava myös jotakin uutta.

Otan esimerkiksi oman nykykielten laitokseni, en sen vuoksi, että se olisi poikkeus, vaan siksi että tunnen sen tilanteen hyvin. Olemme vähentäneet laitosten yhdistämisen yhteydessä hallintohenkilöstöä noin neljänneksellä. Meillä on ikävä kyllä kuusi aikaisemmin täytettynä ollutta opettajan tehtävää ilman hoitajaa. Siitä huolimatta olemme perustaneet kaksi aivan uutta tehtävää. Opetuksen ja tutkintovaatimukset olemme suunnitelleet uudestaan niin, että toteutamme ne entistä enemmän oppiaineiden yhteistyönä. Tavoitteena ei ole vain resurssien säästäminen, vaan myös opiskelijoille tarjottavan opetuksen monipuolistaminen.

Kun kyseisiä ratkaisuja on tehty, kukaan ei ole puhunut strategioista, asiat on yksinkertaisesti koettu tärkeiksi tulevaisuuden näkökulmasta. Näin jälkikäteen ajateltuna ratkaisut ovat kuitenkin nimenomaan strategisia. Tähän kohdistuukin huoleni. Jos ylätason strategisten ratkaisujen turvaamiseksi kerätään laitosten muutenkin niukoista budjeteista yhteinen potti, laitoksien omat mahdollisuudet tehdä uudistustyötä vaarantuvat. Tällä olisi passivoiva vaikutus toimintaan siellä, missä yliopiston varsinainen tulos tehdään.

Arto Mustajoki

Huipulle ja yhteiskuntaan on merkittävä visio. Se kertoo samalla yliopistomme tavoitteesta ja monipuolisuudesta. Miten strategia ja strategiaprosessi tukee vision toteutumista? Onko visio toteutettavissa?  Periaatteessa strategian tehtävänä on antaa suuntaviivoja ja tukea tavoitteeseen pääsyä. Strategiaprosessi on ollut hyvä ja yliopistoyhteisöä on kuunneltu.  Nähtäväksi jää, miten strategiaprosessi jalkautuu tutkimusyhteisöön.

Helsingin yliopiston konkreettisena tavoitteena on olla maailman 50 parhaan yliopiston joukossa vuonna 2020. Samalla pyritään lisäämään yhteiskunnallista vaikuttavuutta. Tavoite on kohtuullinen, mutta vaativa. Siihen yltäminen on kuitenkin haastavaa – varsinkin, jos yliopiston rahoitus alkaa kangerrella.

Yliopiston perinteiset päätehtävät, tutkimus ja siihen perustuva opetus, kulkevat käsi kädessä. Ilman erinomaista opetusta ei ole huippututkimusta ja ilman merkittävää uutta luovaa tutkimusta on hankalaa opettaa tulevia huippuja. Yhteiskunnallinen vuorovaikutus, yliopiston kolmantena tehtävänä, tukeutuu laadukkaaseen tutkimukseen ja opetukseen. Vuorovaikutteinen yliopisto on merkittävä yhteiskunnallinen toimija.  

Strategiassa pyritään edistämään huippututkimusta monin tavoin. Merkittävimpänä pidän tutkimusinfrastruktuurien vahvistamista, tutkimustoiminnan profilointia sekä painopisteiden ja uusien avauksien tukemista.  Käytännön toimenpiteenä kansainvälisesti merkittävien infrastruktuurien suora tukeminen perus- ja strategisella rahoituksella sekä osallistuminen kansallisen infrastruktuuriohjelman synnyttämiseen ovat oleellisia tekijöitä matkalla 50 huippuyliopiston joukkoon. Profiloimalla tutkimustoimintaa saataneen lisää kansallista ja kansainvälistä näkyvyyttä, joka edesauttaa rekrytoimaan uusia kyvykkäitä opiskelijoita ja työntekijöitä.

Miten strategia kohtaa käytännön? Lisääntyykö tutkimusaika, niin kuin suunnitelmassa on? Tutkimusedellytysten luominen, rahoituksen hankkiminen ja jatkuvuuden varmistaminen ovat tutkimusryhmän johtamisen arkipäivää. Tutkimusvapaa on hyvä idea, mutta miten voivat olla tutkimusvapaalla tutkimusryhmien johtajat, jotka vastaavat rahoitushakemusten tekemisestä, infrastruktuurin kilpailukyvyn kohentamisesta ja säilyttämisestä sekä tutkimusryhmän johtamisesta: kaikki nämä jatkuvat myös tutkimusvapaan aikana.

On syytä muistaa, että huipputukimusta ei voi synnyttää, se syntyy. Kuitenkin sen syntyminen voidaan estää, tai sitä voidaan hankaloittaa tai vastaavasti tukea eri tavoin. Nuorena olin kesätöissä uitolla. Kun tukit virtaavat, niiden annetaan rauhassa virrata. Liiallisella tukkien tökkimisellä saa vain suman aikaan, ja sen jälkeen mikään ei vähään aikaan suju. Tutkimuksessa vääränlainen ohjaaminen voi hyvin saada suman aikaan ja estää tai ainakin hidastaa huippututkimuksen kehittymistä. Kuitenkin laaja-alainen, lempeä tukeminen on tarpeen. Mutta miten tuki jaetaan oikein rajallisten resurssien maailmassa? Parasta tukea on byrokratian minimointi ja laadukkaat hallinnolliset palvelut. Hyvänä esimerkkinä voisi olla julkaisutietokantojen tuottaminen tutkijoille jo olemassa olevien kansainvälisten tietokantojen pohjalta.

Huippututkimus vaatii aina pitkäjänteistä työtä ja riittävän kunnianhimoiset tavoitteet. Pitkäjänteisellä, uutta luovalla tutkimuksella on mahdollisuus raja-aitojen ylittämiseen ja uusiin merkittäviin läpimurtoihin. Pitkäjänteiseen tutkimukseen ei nykyään käytännössä päästä ilman, että tutkimusryhmät ovat riittävän isoja. Tarvittava kriittinen koko vaihtelee eri tutkimusaloilla. Huippututkimuksessa resurssien on oltava riittävän suuret, jotta tutkimusryhmät voivat siirtyä tutkimusideoiden metsästys/kalastus vaiheesta viljelemään ja jalostamaan tutkimustietoa myös yhteiskunnan käyttöön. Tällöin rahoittajasta suoraan riippuva poukkoilu aiheesta toiseen vähenee.  

Johtava tiedeyliopisto onnistuu rekrytoimaan parempia opiskelijoita ja opettajia. 25 vuotta sitten, kun oma tieteenalani oli lapsenkengissä, meille ei tullut ulkomaalaisia kuin poikkeustapauksissa. Silloin heillä pääsääntöisesti oli suomalainen tyttö- tai poikaystävä. Kun oma alamme tuli kansainvälisesti näkyväksi ja tieteellinen taso nousi, yhä useammat ulkomaalaiset ovat hakeutuneet ryhmäämme. Tutkimuksemme ja opetuksemme ovat monipuolistuneet ja syventyneet, ja näkyvyytemme on entisestään lisääntynyt. Olemme positiivisessa kierteessä.  Yliopistotasolla vastaava on tapahtumassa. Mitä tunnetumpi ja mitä korkeampitasoinen yliopistomme on, sitä parempia uusia opiskelijoita saamme muualta maailmasta ja sitä useampi nouseva tutkija tulee yliopistoomme. Samalla laadukkaiden, innostuneiden opettajien määrä oppilasta kohden kasvaa.

Yliopistomme on monitieteinen, sen eri tiedekunnat muodostavat laajan tiedekirjon. Tiedekuntien väliset raja-aidat ovat periaatteessa vähäiset, joskus kuitenkin niihin voi törmätä. Kokemukseni mukaan tieteiden välisillä rajapinnoilla on mahdollisuus suuriin läpimurtoihin. Strategian ja johdon tehtävä on tukea erilaisten rajapintojen ylitystä. Mitä useampi rajapinta ylittyy sen varmemmin teemme monipuolista, korkeatasoista tutkimusta ja pystymme uutta luovaan opetukseen. Samalla yliopistomme yhteiskunnallinen merkitys kasvaa.

Käytännön toimenpiteitä vision toteuttamiseksi mielestäni ovat

• Dynaamisten tutkimusryhmien tukeminen
• Tiedekunta- ja kampusrajojen ylittäminen
• Rekrytoinnin yksinkertaistaminen 
• Pitkäjänteisen työn tukeminen
• Infrastruktuurien kehittäminen
• Riittävä hallinnollinen tuki

Markku Kulmala



Strategiatyö etenee hyvää vauhtia kohti viimeistelyvaihetta, kiitos teidän kaikkien, jotka olette osallistuneet siihen. Taloustilanteen huolestuttavuudesta huolimatta olemme saamassa hyvän strategian, joka auttaa meitä hahmottamaan realistisia etenemispolkuja ”huipulle ja yhteiskuntaan”.

Strategiassa tavoitteemme on pyritty kiteyttämään muutamaan suuntaa osoittavaan peruslauseeseen. Akateemista huippuutta kuvaamaan on tässä vaiheessa käytetty tavoitetta, jonka mukaan Helsingin yliopisto olisi vuonna 2020 maailman viidenkymmenen parhaan yliopiston joukossa. Onko tässä järkeä? Vai merkitsisikö sellaisen päätavoitteen asettaminen vääränlaista alistumista harhaanjohtavien rankkauslistojen vietäväksi?

On esitetty, ettei numeerisia sijoitustavoitteita pitäisi käyttää, vaan olisi parempi tyytyä yleisempään muotoiluun, kuten esimerkiksi kuulumiseen “maailman parhaiden” joukkoon. Tällaisen tavoitteenasettelun ongelmana on sen erottelukyvyttömyys. On itsestään selvää, että Helsingin yliopisto, sijoittuessaan useimmilla rankkauksilla selvästi sadan parhaan kärkeen, kuuluu jo tähän joukkoon. Toisaalta jo viidensadan parhaan joukkoon kuuluvat yliopistot voivat hyvin perustein väittää lukeutuvansa maailman 17 000 yliopiston parhaimmistoon.

Epämääräinen määrittely ei kertoisi tavoitteestamme kehittyä paremmaksi. Vaikka olemmekin jo maailmanluokan yliopisto, meidän pitää pyrkiä eteenpäin. On valitettava tosiasia, ettei tyytyminen jo saavutettuun tasoon kelpaa strategiseksi tavoitteeksi. Organisaatio tai yhteisö, joka ei pyri kehittymään vielä paremmaksi, alkaa ennemmin tai myöhemmin taantua.

Millä mittarilla me haluamme kuulua mainittuun viidenkymmenen yliopiston valiojoukkoon? Luetaanko jatkossa Shanghain rankkauksen kriteerit tarkkaan ja suunnataan toiminta näiden mukaisesti? Ei missään tapauksessa. Tavoitteenasettelun tarkoituksena on osoittaa, että haluamme hoitaa entistä paremmin perustehtäviämme, opetustamme ja tutkimustamme sekä myös niihin perustuvaa yhteiskunnallista vuorovaikutusta. Sen pitää ohjata meitä toimimaan paremmin, ei täyttämään joitakin aika mielivaltaisia indikaattoreita tehokkaammin.

Siksi en kytkisi tavoitteenasettelua mihinkään määrättyyn rankkaukseen. (Yhdellä listalla, eli nykytutkimusta mittaavalla Taiwanin listalla, me jopa olemme jo sijalla 50.) Jotkut rankkaukset ovat tutkimus- ja toiset opetuspainotteisia. Molempien tehtävien osalta pyrimme kohti maailman ehdotonta huippua. Siksi tavoitteena pitäisi olla pyrkimys viidenkymmenen parhaan joukkoon mahdollisimman monella listalla. Tällainen epämääräisyys ei minusta haittaa.

Tärkeintä on viesti, että haluamme pyrkiä yhä paremmaksi, ja että arvioidessamme onnistumista referenssinä pidetään maailman viittäkymmentä parasta. Tavoitteenasettelullamme kerromme sidosryhmillemme ja muille, millainen yliopisto haluamme olla. Puhumalla viidestäkymmenestä parhaasta yliopistosta kerromme, mitä ryhmää me pidämme oikeana vertailukohteenamme. Osoitamme, mihin joukkoon voimme ja haluamme kuulua.

Tavoitteenasettelu asettaa vain halutun suunnan, johon toimintaa viedään konkreeteilla toimenpiteillä. Kohti tutkimuksen ja opetuksen parhaimmistoa pyritään muun muassa panostamalla opetus- ja tutkimusinfraan, lisäämällä tutkijoiden mahdollisuuksia keskittyä työhönsä, panostamalla parhaiden opiskelijoiden, tutkijoiden ja opettajien rekrytointiin, kiihdyttämällä kansainvälistymistä ja kehittämällä opetuksen johtamista, suunnitelmallisuutta ja vuorovaikutuksellisuutta. Hyviä suunnitelmia on tarjolla, nyt pitää pystyä irrottamaan resursseja niiden toteuttamiseen. Keskittymällä nykyistä paremmin painoaloihimme, karsimalla ylimääräistä byrokratiaa ja kehittämällä tilaratkaisuja voimme nykyisessäkin taloustilanteessa viedä näitä asioista eteenpäin.

Toivotan kaikille yliopistolaisille ja yliopistosta kiinnostuneille hyvää alkanutta lukuvuotta. Tervetuloa jälleen osallistumaan yliopiston tulevaisuutta linjaavaan strategiakeskusteluun!

Thomas Wilhelmsson

Rehtori

Strategiarbetet framskrider i rask takt och når snart slutskedet tack vare er alla som har deltagit. Trots det oroande ekonomiska läget kommer vi att få en bra strategi som hjälper oss att staka ut realistiska vägar ”mot toppen och mot samhället”.

Vi har försökt sammanfatta vårt mål i några riktgivande kärnsatser. För att beskriva den akademiska toppositionen har vi i det här skedet använt det mål enligt vilket Helsingfors universitet år 2020 ska höra till världens femtio bästa universitet. Är det förnuftigt? Eller betyder ett sådant huvudmål att vi på ett falskt sätt underkastar oss missvisande rankningslistor?

Det har framkastats att man inte borde sätta numeriska mål när det gäller placeringen, utan att man hellre skulle nöja sig med en allmännare formulering, såsom att höra till ”världens bästa”.  Problemet med en sådan målsättning är bristen på urskiljning. Det är självklart att Helsingfors universitet, som har placerats bland de hundra bästa i de flesta rankningar, hör till den här skaran.  Visserligen kan också universitet som hör till de femhundra bästa på goda grunder påstå sig höra till de bästa bland världens 17 000 universitet.

En obestämd formulering berättar inte om vårt mål att utvecklas och bli ännu bättre. Trots att vi redan är ett universitet i världsklass ska vi fortsätta att sträva framåt. Tyvärr är det så att det inte duger som strategiskt mål att nöja sig med en redan uppnådd nivå. En organisation som inte strävar efter att utvecklas till att bli ännu bättre börjar förr eller senare gå tillbaka.

Enligt vilka mätare vill vi höra till den utvalda skaran av femtio universitet? Ska vi i fortsättningen noggrant studera kriterierna för Shanghairankningen och rikta verksamheten efter dessa? Absolut inte. Syftet med målsättningen är att visa att vi vill sköta våra grundläggande åtaganden, undervisningen, forskningen och samverkan med samhället, allt bättre. Den ska leda oss att fungera bättre, inte att effektivare uppfylla några ganska godtyckliga kriterier.

Därför vill jag inte koppla målsättningen till någon bestämd rankning. (På en lista, nämligen Taiwanlistan som mäter modern forskning, är vi till och med på 50:de plats.) Vissa rankningar betonar forskning och andra undervisning. I fråga om båda två strävar vi mot den absoluta världstoppen. Därför borde målet vara en strävan att placera oss bland de femtio bästa på så många listor som möjligt. Den här obestämdheten är inte till skada.

Det viktigaste är budskapet att vi vill bli bättre och att vi använder världens femtio bästa som referens när vi bedömer vårt lyckande. Med vår målsättning berättar vi för våra intressentgrupper och för andra vad för ett universitet vi vill vara. Genom att tala om de femtio bästa universiteten berättar vi vilken grupp vi anser vara vårt riktiga jämförelseobjekt. Vi visar till vilken grupp vi både kan och vill höra.

Målsättningen visar bara den önskade riktning i vilken verksamheten ska ledas med konkreta åtgärder. För att nå eliten inom forskning och undervisning satsar vi bland annat på infrastrukturen inom undervisning och forskning, på att öka forskarnas möjligheter att koncentrera sig på sitt arbete, rekrytera de bästa studenterna, forskarna och lärarna, skynda på internationaliseringen och utveckla ledarskapet, planmässigheten och interaktionen inom undervisningen.  Det finns fina planer – nu måste vi lyckas frigöra resurser för att kunna tillämpa dem.  Genom att allt bättre fokusera på de prioriterade områdena, rensa i byråkratin och utveckla planlösningar kan vi också i det nuvarande ekonomiska läget gå vidare.

Jag önskar alla universitetsanställda och studerande samt alla dem som intresserar sig för vårt universitet ett gott nytt läsår. Välkomna igen att delta i strategidiskussionen om universitetets framtid!

Thomas Wilhelmsson

Rektor

Our strategy work is progressing at good speed and will soon reach its final stages. Thank you to all who have contributed! Despite the worrying financial situation, we are about to establish a good strategy that will help us find promising paths to the future, “reaching the top and out to society”.

As part of the strategy, we have sought to condense our goals into a few sentences that clearly indicate our direction. At this stage, our goal for academic excellence is to become one of the top 50 universities in the world by 2020. Does this make sense? Or would it mean throwing ourselves at the mercy of more or less random rankings that distort reality?

Some think that instead of having a numeric goal for our ranking, we should formulate our objective more generally, such as being “among the best in the world”. The problem with such goal setting is its lack of distinction. Most university rankings already place the University of Helsinki well into the top 100. In that sense, we already are “among the best in the world”. At the same time the world has some 17,000 universities, which means that even universities in the top 500 have grounds for claiming to be among the best.

Too general a goal would not communicate our desire to improve. Even though we are already a world-class university, we must strive for progress. Unfortunately, being content with the level we have already achieved is not sufficient as a strategic goal. An organisation or community that does not seek to improve will begin to regress sooner or later.

We want to reach the elite group of the top 50 universities in the world – but based on which criteria? Will we study the criteria of the Shanghai ranking system in great detail and align our operations accordingly? Of course not. Our goal setting is intended to prove that we want to take care of our basic tasks – teaching and research – and the related interaction with society even better than before. Our goals must guide us to improve, not to meet some relatively random criteria more effectively.

For this reason, I would not tie our goals to any specific ranking system. (Besides, the Performance Ranking of Scientific Papers for World Universities already places us in the top 50.) Some rankings focus on research whilst others focus on teaching. We strive towards the very best in both. That is why we should seek to be in the top 50 of as many ranking lists as possible. In my opinion, this type of generality is not a problem.

Above all, we want to communicate that we are determined to improve and that we measure our success by our ability to become one of the top 50 universities in the world. Our goal setting sends our stakeholders and other interest groups a message about the kind of university we aspire to be. By talking about the top 50 universities in the world, we indicate our chosen reference group – the group to which we can and want to belong.

Our goals set the direction for concrete measures. We reach for the top in research and education by investing in teaching and research infrastructure, offering researchers better opportunities to focus on their work, enhancing internationalisation, improving the management of teaching, developing a more systematic and interactive approach to teaching and investing in the recruitment of the best students, researchers and teachers. We have good plans; now we need to gather the resources. By concentrating increasingly on our focus areas, eliminating unnecessary bureaucracy and developing new facility solutions, we can advance our goals, even in the current economy.

I wish all members of the university community, as well as everyone interested in the university, a rewarding and enjoyable new academic year. All are welcome to participate in this discussion about the university’s strategy and future!

Thomas Wilhelmsson

The Rector

   Yliopistot elävät juuri nyt suuren muutoksen keskellä. Se ei ole mikään ihme, sillä yhteiskuntaa pyyhkii muutoksen aalto kaikkialla. Muutokseen voi aina suhtautua kahdella tavalla, jotka molemmat ovat myös laajalti käytössä. Muutosta voi vastustaa tai siihen voi suhtautua avoimesti ja tehdä ratkaisuja, joista voi hyötyä. Menestymisen ehto tietenkin on, että osaa tehdä oikeita valintoja.

Jokainen näkee ympäristössään muutoksen merkit. Yksi esimerkki on yliopistojen rahoitus. Yliopistot keräävät toimintaansa varoja, sillä köyhtyvä valtio on harvinaisen avokätisesti luvannut tukea ulkopuolisen rahoituksen keräämistä. Esimerkiksi runsaan puolen miljoonan lahjoituksella yliopisto saa yhteensä 1,7 miljoonaa euroa, mikä on jo iso raha.

Uusi rahoitusmekanismi suosii selvästi Aalto-yliopistoa, koska suurin osa yritysten johtajista on saanut koulutuksensa joko Teknillisessä korkeakoulussa Espoon Otaniemessä tai Helsingin kauppakorkeakoulussa Etu-Töölössä. Mutta myös Helsingin yliopisto on saanut hyvin kokoon ulkopuolista rahoitusta. Lisäksi aikaa on vielä kesäkuun loppuun asti.

Pidän erittäin hyvänä sitä, että lahjoittaja voi myös ”korvamerkitä” rahoituksen kohteen, sillä se todennäköisesti lisää halukkuutta antaa rahoitusta ja näin tukea yliopiston tulevaisuutta.

Yliopistolaitos kokonaisuudessaan on suhtautunut muutoksiin myönteisesti, mutta yliopiston opettajien kanssa keskustellessa löytyy nopeasti myös arvostelun aihetta. Sekin on ymmärrettävää, sillä kaikkiin muutoksiin sisältyy myönteisiä ja kielteisiä piirteitä.

Yliopistolaiset pitävät yliopistoa usein aivan poikkeuksellisena organisaationa. Sitä yliopisto onkin monella tavalla, mutta tiettyjä lainalaisuuksia kaikenlaisissa organisaatioissa on löydettävissä.

Jokainen toimiala törmää muutokseen, sillä digitaalinen vallankumous koskee meitä kaikkia. Nokian tämänhetkiset vaikeudet ovat hyvä osoitus siitä, kuinka nopeasti muutos voi pyyhkäistä toimialan ylitse ja suistaa ylivoimaisen markkinajohtajan syviin vaikeuksiin, joista ulospääsy on tuskan takana ja Nokia tapauksessa ilmeisesti vasta vuosien päässä.

Vietin muutamaa kuukautta vailla 40 vuotta sanomalehdistön parissa. Siellä, jos missä, näin muutoksen tulevan. Media on elänyt ja elää syvällekäyvintä mullistustaan, joka muuttaa toimialan lainalaisuuksia tavalla, jota emme pysty tänään ennustamaan. Muutos on todennäköisesti syvällisempi kuin osaamme tänään kuvitella, mutta se todennäköisesti tapahtuu hitaammin kuin tänään arvioimme.

Digitaalisen vallankumouksen ydin mediassa on siinä, että digitaalinen sisältö löytyy yhdestä päätelaitteesta, kun se ennen vaati paperille painetun lehden, radion, television ja tietokoneen. Tänään tuo kaiken yhdistävä päätelaite mahtuu taskuun.

Yliopistolaitos ei ole vastaavassa muutoksen tilassa, mutta senkin pitää katsoa avarasti eteenpäin. Muutosta on katsottava ennakkoluulottomasti ja haettava ne keinot, joilla muutosta hyödynnetään.

Katselen Helsingin yliopistoa vuorovaikutuksen näkökulmasta. Omat kokemukseni Helsingin Sanomien vastaavan päätoimittajan paikalta parilta menneeltä vuosikymmeneltä eivät ole erityisen rohkaisevia, vaikka yliopiston johto yhteyksiä pitikin. Toiminnasta kuitenkin ilmiselvästi puuttui strategia. Uskon sen johtuneen siitä yksinkertaisesta seikasta, etteivät nykyajan menetelmät olleet vielä tunkeutuneet yliopiston muurien sisälle. Vuorovaikutusta ei nähty tarpeellisena, saati välttämättömänä. Tänään vuorovaikutus on selviytymisen ehto.

Helsingin yliopisto on Suomen johtava tutkimuksen ja opetuksen yliopisto, mutta sen ääni kantaa omituisen huonosti. Joskus tuntuu, että yliopistolla ei ole julkisuusstrategiaa aikana, jolloin kommunikaation merkitys on suurempi kuin koskaan.

Yliopiston tulee – kuten muidenkin kilpailussa elävien organisaatioiden – pitää huolta toimintansa laadusta, sillä siitä tinkiminen johtaa tulevaisuuden menettämiseen. Samaan aikaan on huolehdittava siitä, että laadukkaan huippuyliopiston ääni kuuluu yhteiskunnassa nykyistä paljon kovempaa, sillä julkisuuden kautta pystyy vaikuttamaan kaikkeen – myös yliopiston maineeseen.

Janne Virkkunen

Yliopistoja, yrityksiä ja yhteisöjä piiskaa laajenemisen ja tuottavuuden kasvun imperatiivi. Tässähän ei sinänsä ole purnaamista: ilman kilpailua uhkaa taantuminen ja lopulta näivettyminen. Kun luontomaailmassa käärme luo nahkansa tai hirvi uudet sarvensa, vanha tavara heitetään pois eikä sitä kanneta enää mukana, mutta yliopistomaailmassa vanhasta luopuminen näyttää usein vaikealta.

Resurssien reallokaatio onkin juuri nyt ajankohtainen asia kun suuret ikäluokat alkavat siirtyä reserveihin. Helsingin yliopistossa eläköidytään keskimäärin 65 vuoden iässä, ja nyt meillä 20% henkilöstöstä on yli 60-vuotiaita – eli viiden lähivuoden kuluessa viidennes porukasta menee vaihtoon. Lenkkitossuissa liikuskeleva  emeritus tai emerita voi kyllä olla uskomattoman järeä tiedetykki, mutta tämän varaan ei passaa tulevaisuutta rakentaa.

Havaitsemme kyllä tieteen ja tutkimuksen huiman kehityksen, kun pohdimme,  millä välineillä olemme hallinneet viestintää ja millä lääkkeillä hoitaneet syöpää sata vuotta sitten ja millä tänä päivänä. Samana ajanjaksona oppialojen ja professuurien nimikkeet ovat kuitenkin pitäneet hyvin pintansa, jos toki uusiakin on pystytetty.

Tiedekunnilla ja laitoksilla on nyt historiallinen tilaisuus vaikuttaa siihen, missä niiden tutkimuksen ja opetuksen painopiste on vuonna 2020 tahi 2030. Osa ratkaisuista voi tehdä kipeää, jos uusien tutkimuksen ja opetuksen kohdennusten myötä vanhojen professuurien ilmeisten perintöprinssien ja –prinsessojen asema joutuu uhanalaiseksi, mutta yhteisön etu voi joskus nousta yli yksilön edun.

Yhteisymmärrys säilyy, kun yksikkö laatii yhteisesti ja ennalta hyväksytyn reallokaatioiden strategian. Voidaan esimerkiksi sopia, että viiden seuraavan vuoden kuluessa keskimäärin joka neljäs tai viides vapautuva tehtävä asetetaan tiedekunnan ”pooliin” (josta se toki voi palautua luovutuksen tekijällekin). Tässä suunnittelussa laitosrajat tulisi unohtaa, ja olisi myös opeteltava uusi ajattelutapa, jossa henkilöresurssin luovuttaminen naapurilaitokselle ei ole johtajan häpeä vaan voi myöhemmin osoittautua tiedeyhteisön siunaukseksi.

Uusi tehtävä syntynee useammin tutkimuksen kuin opetuksen lähtökohdista. Yliopistomme uusi strategia tuleekin ilman epäilyksiä korostamaan korkeatasoisen, tieteen tulevaisuuden haasteisiin kohdentuvan tutkimuksen merkitystä. Mutta yhtä lailla strategia varmaankin painottaa opetustyön lisäarvostuksen tärkeyttä ja opettaja-opiskelijasuhteen kohentamista. Siksi uutta tehtävää määritettäessä on muistettava myös kirjata siihen liittyvä perusopetuksen onni ja velvoite, jotta hakijan henkinen valmentautuminen kulkee oikeaa latua jo alkuerien aikana.

Ja sitten vielä se kolmas tehtävä: Yliopistolaisten helmikuisessa verkkohaastattelussa parhaat kouluarvosanat saivat tutkimus (8.25) ja opetus (7.38), ja hyvä että näin oli. Yhteiskunnallinen vuorovaikutus (YVV) sai 6.97 pinnaa – ja mahtavan pinon strategisia kehittämisehdotuksia. Ja mistä sitten resurssit tälle kehitystyölle? Syksyllä 2010 tekemämme kysely osoitti, että kukin tiedekunta panostaa vuosittain keskimäärin noin yhden henkilötyövuoden ja 10 000 – 20 000 euron verran YVV-toimintaansa. Toki yhteiskuntaan suuntautuva yliopistollinen työ toteutuu pääosin perustehtävien – tutkimuksen ja opetuksen – kautta, mutta ehkäpä juuri nyt voitaisiin pysähtyä pohtimaan myös kolmannen tehtävämme aidon kehittämisen vaatimia voimavaroja.

Tulevaisuuden rakentajalla on edessään mielenkiintoinen tilanne: rakennuksen raamit on pakko pitää kurissa, mutta sisätiloihin voidaan tehdä muutoksia vapaammin kuin milloinkaan ennen. Tässä strategisessa suunnittelussa tiimityö on tärkeää, jotta myös sisäilma säilyy puhtaana. 

Kimmo Kontula

Vararehtori