TUTKIMUSTIETO YLIOPISTOJOHTAMISEN TUEKSI

|

Yliopiston paradokseja on, että koko instituutio on pyhitetty uuden tiedon ja oppimisen arvojen vaalimiselle, mutta yliopisto käyttää hämmästyttävän vähän ja epäsystemaattisesti tutkimustietoa oman päätöksentekonsa ja johtamisen tukena. Kirjastot ja tietokannat pullottavat yliopistoihin kohdistuvaa tutkimusta, mutta se tulee niukasti käyttöön. Onko vika tiedon käyttäjissä vai tiedon tuottajissa vaiko molemmissa? Yliopistotoiminnan luonteeseen kuuluu kyllä tutkimustiedon hyödyntäminen, mutta ei kaikissa yhteyksissä.

Tutkimustieto tulee luontevasti käyttöön opetuksessa, koska siinä yliopisto-opettajat tukeutuvat paitsi omiin tutkimuksiinsa myös kulloisenkin opetusalueen kotimaiseen ja kansainväliseen tutkimukseen. Mitään muuta yliopiston perinteisiin toimintamuotoihin liittyvää prosessia ei sitten taida ollakaan, johon tutkimuksen käyttö olisi sisäänrakennettu – paitsi tietysti uuden tutkimuksen tekeminen.  Yliopiston kannustinjärjestelmätkään eivät vahvemmin tue tutkimustiedon hyödyntämistä. Yliopiston asiantuntemusta kysytään usein yhteiskunnallisten uudistusten suunnittelussa, ja yliopistolaiset käyvät alustamassa moninaisissa tilaisuuksissa. Nykyään tämän arvoa korostetaan ja näitä tietoja kysytään TUHAT-järjestelmässäkin, mutta tällä on marginaalinen merkitys yliopistouran edistymisessä. Eikä tämä toiminta tue suoraan oman yliopiston kehittämistyötä.

Jos tieteellistä asiantuntemusta kysytään yliopiston oman toiminnan kehittämiseen tai kyse on yliopiston omalle väelle alustamisesta, kyse ei ole kolmannesta tehtävästä. Yleensä tutkijat suhtautuvat kuitenkin myönteisesti tällaisiin tiedusteluihin.  Jos niitä sattuu tulemaan. Ensinhän tiedustelijan on haluttava tutkimustiedon hyödyntämistä ja sitten tiedettävä, mitä tutkimusta on vireillä tai jo tehty, ja lopulta järjestettävä käyttötilanne. Ennen kaikkea tähän on löydyttävä aikaa. Onko päätösten valmistelijoilla sitä? Ehtivätkö he seuraamaan yliopistoa koskevaa tutkimusta?

Yliopisto voi kyllä tutkia itseään. Siihen voi saada rahoitustakin, mutta jokainen tutkija tajuaa silloin pelin hengen: kohdista tutkimuksesi kansainvälisen tutkimuksen tarpeiden ja muotien mukaan ja julkaise kansainvälisesti. Ja siirry sitten seuraavan julkaisun työstämiseen. Tätä tutkijan kannattaa tehdä, jos haluaa edistää tieteellistä uraansa ja yliopiston ranking-asemaa. Mutta kuka muu on kiinnostunut tutkijan tuloksista kuin toinen tutkija? Ja moniko tutkimus suunnitellaan yliopiston kehittämistarpeiden näkökulmasta? Vastaako siitä kukaan? Edistääkö sitä kukaan? Kuka on tilaaja? Ja miten huolehditaan siitä, että tarkoitukseen on myös voimavaroja? Riittääkö se, että yliopistoa tutkitaan vain tutkijalähtöisesti?

Yliopistoa koskevan akateemisen tutkimuksen saaminen yliopiston kehittämisen tueksi on yksi haaste. Toinen haaste on yliopiston oma operatiivisen tiedon muodostaminen. Toiminnanohjausta varten kerätään tilastoja ja lasketaan jonkin verran indikaattoreitakin. Myös toiminnan laadunhallinta edellyttää tiedonmuodostusta, jota jo operatiivisen toiminnan määrälliset kuvaukset usein ovat (esim. kansainvälisten julkaisujen osuus, kun ajatellaan niiden edustavan laadukkaampaa tutkimusta). Operatiivisen toiminnan tiedonmuodostuksen ongelmiin onkin keskushallinnossa kiinnitetty huomiota. Vaikeampi asia hallita on kerätyn ja lasketun tiedon käyttö päätöksenteossa ja johtamisessa. Monesti operatiivisia vertailulaskelmia ja aikasarjoja tarvittaisiin, mutta niitä ei ole toivotulla aikataululla käytettävissä. Käyttö edellyttää myös käyttötarpeiden systemaattista selvittämistä. Eikä johtaja aina tiedäkään, mitä hän tarvitsee, koska tietoon perustuvan johtamisen kulttuuri on heikko.

Operatiivisen toiminnan vakiintunut seurantatieto ei kata kaikkia tietotarpeita. Entä kun pitää hahmottaa yliopiston toiminnan suuntaa, mistä saadaan ennakoivaa tietoa? Millainen on hyvä yliopisto tulevaisuudessa? Tähän eivät auta indikaattorit vaan uusien mahdollisuuksien etsiminen, idullaan olevien uusien toimintamuotojen kartoitus kotona ja maailmalla, rohkea mielikuvitus.  Helsingin yliopisto voi tehdä myös jotakin, mitä muualla ei ole vielä keksitty benchmarkattavaksi. Miten on varmistettu, että yliopiston tulevaisuuden hahmottamisessa etsitään tutkijoiden tietoihin ja mielikuvitukseen perustuvia ratkaisuja?

Yksi yleinen ratkaisu on, että yliopiston päätöksentekoa ja johtamista palvelevan kehittävän tutkimuksen (ns. institutional research) ja yliopistoja koskevan akateemisen tutkimuksen välille luodaan yhteyksiä, jotka vakiinnutetaan osaksi yliopiston toimintaa. Kyse on ennen kaikkea toimintamuodoista, ei erillisistä yksiköistä. Silti tarvitaan vastuiden ja resurssien kohdentamista tähän tehtävään. Tiedon tuottajien ja käyttäjien hyvät tarkoitukset eivät kohtaa, jos yliopiston kehittämisessä tarvittavaa tutkimustietoa muodostetaan yliopiston kannalta sattumanvaraisesti, jos tiedon olemassaolon tietäminen nojaa sattumaan ja jos tiedon hyödyntämistilanteet on keksittävä ja organisoitava joka kerta erillisin ponnistuksin milloin kenenkin toimesta.

Toimin tällä hetkellä tutkimusjohtajana rehtorin perustamassa Korkeakoulu- ja innovaatiotutkimuksen verkostossa (HEINE) tarkempana sijaintipaikkana Higher Education Governance and Management (HEGOM) –tutkimusryhmä. Selvittelen juuri yllä esittelemiäni ongelmakohtia ja niiden ratkaisutapoja. Ota yhteyttä, jos olet kiinnostunut samoista asioista.

 

Turo Virtanen

HELHETSINTRESSET OCH FLERSPRÅKIGHETEN

|

I mitt uppdrag som ordförande för delegationen för den svenska verksamheten vid Helsingfors universitet stöter jag ständigt på ett antal frågeställningar som gäller universitetets tvåspråkighet och möjligheterna att de facto studera på svenska. Frågeställningarna blev på ett nytt sätt aktuella i samband med medelanskaffningskampanjen.

Den s.k. Lipponen-gruppen, vars uppgift var att stöda och medverka till insamlingen av medel för universitetets grundkapital höll sitt sista möte i början av september.  Resultatet, 18,4 miljoner, får anses som tillfredsställande, ja till och med gott, med tanke på den hårda konkurrensen mellan högskolorna. Resultatet innebär en kapitalsförstärkning på c.63 milj. euro.

Processen var på många sätt lärorik, den gav en inblick i universitetets starka och svaga sidor och tvingade en att betrakta institutionen med den potentiella donatorns ögon. Visst är HU det mest prestigefyllda av våra universitet, men också det som betraktas som en så självskriven och så självförsörjande skapelse att utomstående knappast behöver känna ansvar för den. Dessutom har de enskilda fakulteterna sina egna profiler med varierande grad av samhällskontakter.

Då jag hade ansvaret för att koordinera insamlingen ”på svenska” var det naturligt och nödvändigt att betona HU:s tvåspråkiga profil. I själva verket bör man numera tala om en trespråkig sådan med tanke på engelskans allt starkare ställning som undervisnings- och forskningsspråk. Jag stötte på en viss tveksamhet hos den potentiella målgruppen av donatorer: Hur tvåspråkigt är egentligen HU idag? På vilket sätt stärker en donation undervisningen för studenterna från svenska gymnasier och de finskspråkiga som önskar få del av svensk undervisning?

Det är långt ifrån klart för allmänheten att HU verkligen har det nationella ansvaret för utbildningen av svenskkunniga studenter på en rad olika områden. Det råder en allmän missuppfattning om att svensk högskoleutbildning är koncentrerad till Åbo Akademi och Hanken. Därför blir det viktigt att lyfta fram medicin, juridik, odontologi, geografi, veterinärmedicin, och agroforstvetenskaperna för att illustrera hur helt avgörande fortsatt undervisning på svenska inom HU är.

Tvåspråkigheten som en framgångsfaktor och ett rekryteringsargument är en synvinkel som inte hittills har utnyttjats till sin fulla potential; varken internt eller externt. Med minskande årskullar måste också HU kämpa om det bästa studentmaterialet. Ryktet i Österbotten och på Åland säger att studierna vid HU går helt och hållet på finska. Vi har kanske inte lyckats kommunicera med skolorna att steget in i mångspråkigheten vid HU kan ske gradvis, att det finns grundkurser och studielinjer på svenska och att mycket material finns på modersmålet.

Och det gäller att vara tydlig: Mångspråkiga studier vid HU öppnar dörren för framgångsrika nationella karriärer. Det är inte ett självändamål att bedriva studier enbart på sitt modersmål. I de flesta fakulteter är kurslitteraturen mångspråkig och bör så vara. Samtidigt gäller det för alla fakulteter att garantera att alla skriftliga prov kan avläggas (och granskas) på studentens modersmål. I den typen av rättsskyddsfrågor kan HU inte riskera att figurera i medierna.

Det är min fasta uppfattning att en framgångsrik strategi beträffande finansiering och studentrekrytering kräver att man framhåller HU:s traditionella tvåspråkighet, som en naturlig del av mångspråkigheten. Det säger sig självt att den verksamheten också behöver resurser. Och det handlar alltså inte om enskilda studenters språkliga rättigheter, utan om en konsekvent syn på universitetets helhetsintressen som sammanfaller med universitetets nationella ansvar för utbildningen av kompetent akademisk arbetskraft som kan tillgodose medborgarnas behov på de båda nationalspråken.

 Pär Stenbäck

Minister, ordförande för universitets delegation för svenska ärenden

COMMUNICATION IS EVERYTHING

|

The need for successful communication concerns all aspects of university life. A piece of new knowledge is worthless while it remains within the mind of a researcher. It becomes valuable only if he or she is able to transfer it in a digestible way to other representatives of the research community. This involves four steps.

The text

  • has to find its way into the hands of other researchers
  •  must be read by them
  • needs to be understood and recognised by them as remarkable research
  • should be used (and cited) by them in new studies on that particular topic

For the first step the choice of the journal or publisher is crucial. In achieving the second and fourth steps it helps if the reader knows the author beforehand. Gaining esteem and respect among colleagues is scarcely possible without active networking with them. The third step is more probably taken by the reader if the text is written in a rigorous but captivating manner. This is all about communication. A researcher also needs special communication skills for selling her or his ideas to research financers.

Teaching as the second task of the university differs very much from research, but there is at least one similarity: it is not important how much knowledge the teacher possesses, the only thing that matters is what the students know and understand after the course. As a matter of fact, when it comes to the impact of a university on society, the students’ communication skills are essential. Wherever they end up working, their expertise can only be used if they are able to express themselves in an appropriate way and to solve problems through interaction with other people.

The destiny of a university is in the hands of politicians and future students. Both groups of people often listen to public opinion. We get money from the state only if decision-makers rely on the significance of our work. Our university gets smart and active applicants only if young people think that it is the best place to study. Politicians and senior high school students (lukiolaiset) base their decisions on the impression they have of us. This is what makes interaction with society so important.

We also need effective communication within the university. If we fail in distributing the right information about new strategies and plans even to those who are reluctant to receive it, they will create their own urban legends and circulate them to their surroundings. This leads to a self-made turbulence that hinders people from concentrating on their real work. It is equally important that the university decision-makers, from the rector and the board to department heads, should know what really happens in the university. There is a big risk that information percolates to them through too many filters that contort the real picture.

Communication is always a dialogue. When a student meets a supervisor, he or she learns more from articulating her or his own thoughts than from the comments of the supervisor. In writing about our own research, we have to match it to what other researchers have done before us. Monologue, speaking to yourself, is not accepted.

There is one single thing that dictates the successfulness of communication: recipient design. In order to affect our readers and listeners, we have to get our message through to them. We all know this, and as part of our communicative skills we even have a certain automatic device for performing recipient design. Nevertheless, we constantly fail in our attempts to do so – in writing project applications, in making public speeches, in telling the authorities about our work, in expressing ourselves at meetings, in our personal life. We cannot reach the level of perfect recipient design, but we are able to learn to do it better.

While writing these lines, I have been hearing counterarguments from the readers: in a university the first priority is always the content; it is our knowledge and our research results that count; all other things are secondary.  Yes, but the content is worthless if we are not able to transfer it to other people. In recruiting people we test their expertise very carefully. So the content and knowledge is there.  In communication skills we are much weaker.

Every assessment of Finnish research ends with the observation that the level of research is higher than its visibility in the world. Our reputation among politicians and young people is quite high, but it could be much higher if we were better at telling them about our work.

So, in my opinion, the keyword in making our university more prosperous is communication.

Arto Mustajoki

P.S. Alkuperäinen tarkoitukseni oli kirjoittaa juttu suomeksi, mutta en saanut sanotuksi yllä olevaa ajatusta käyttämällä suomen sanoja viestintä ja kommunikaatio.

Maailman 50 parhaan joukkoon – kelpaako tavoitteeksi?

|



Strategiatyö etenee hyvää vauhtia kohti viimeistelyvaihetta, kiitos teidän kaikkien, jotka olette osallistuneet siihen. Taloustilanteen huolestuttavuudesta huolimatta olemme saamassa hyvän strategian, joka auttaa meitä hahmottamaan realistisia etenemispolkuja ”huipulle ja yhteiskuntaan”.

Strategiassa tavoitteemme on pyritty kiteyttämään muutamaan suuntaa osoittavaan peruslauseeseen. Akateemista huippuutta kuvaamaan on tässä vaiheessa käytetty tavoitetta, jonka mukaan Helsingin yliopisto olisi vuonna 2020 maailman viidenkymmenen parhaan yliopiston joukossa. Onko tässä järkeä? Vai merkitsisikö sellaisen päätavoitteen asettaminen vääränlaista alistumista harhaanjohtavien rankkauslistojen vietäväksi?

On esitetty, ettei numeerisia sijoitustavoitteita pitäisi käyttää, vaan olisi parempi tyytyä yleisempään muotoiluun, kuten esimerkiksi kuulumiseen “maailman parhaiden” joukkoon. Tällaisen tavoitteenasettelun ongelmana on sen erottelukyvyttömyys. On itsestään selvää, että Helsingin yliopisto, sijoittuessaan useimmilla rankkauksilla selvästi sadan parhaan kärkeen, kuuluu jo tähän joukkoon. Toisaalta jo viidensadan parhaan joukkoon kuuluvat yliopistot voivat hyvin perustein väittää lukeutuvansa maailman 17 000 yliopiston parhaimmistoon.

Epämääräinen määrittely ei kertoisi tavoitteestamme kehittyä paremmaksi. Vaikka olemmekin jo maailmanluokan yliopisto, meidän pitää pyrkiä eteenpäin. On valitettava tosiasia, ettei tyytyminen jo saavutettuun tasoon kelpaa strategiseksi tavoitteeksi. Organisaatio tai yhteisö, joka ei pyri kehittymään vielä paremmaksi, alkaa ennemmin tai myöhemmin taantua.

Millä mittarilla me haluamme kuulua mainittuun viidenkymmenen yliopiston valiojoukkoon? Luetaanko jatkossa Shanghain rankkauksen kriteerit tarkkaan ja suunnataan toiminta näiden mukaisesti? Ei missään tapauksessa. Tavoitteenasettelun tarkoituksena on osoittaa, että haluamme hoitaa entistä paremmin perustehtäviämme, opetustamme ja tutkimustamme sekä myös niihin perustuvaa yhteiskunnallista vuorovaikutusta. Sen pitää ohjata meitä toimimaan paremmin, ei täyttämään joitakin aika mielivaltaisia indikaattoreita tehokkaammin.

Siksi en kytkisi tavoitteenasettelua mihinkään määrättyyn rankkaukseen. (Yhdellä listalla, eli nykytutkimusta mittaavalla Taiwanin listalla, me jopa olemme jo sijalla 50.) Jotkut rankkaukset ovat tutkimus- ja toiset opetuspainotteisia. Molempien tehtävien osalta pyrimme kohti maailman ehdotonta huippua. Siksi tavoitteena pitäisi olla pyrkimys viidenkymmenen parhaan joukkoon mahdollisimman monella listalla. Tällainen epämääräisyys ei minusta haittaa.

Tärkeintä on viesti, että haluamme pyrkiä yhä paremmaksi, ja että arvioidessamme onnistumista referenssinä pidetään maailman viittäkymmentä parasta. Tavoitteenasettelullamme kerromme sidosryhmillemme ja muille, millainen yliopisto haluamme olla. Puhumalla viidestäkymmenestä parhaasta yliopistosta kerromme, mitä ryhmää me pidämme oikeana vertailukohteenamme. Osoitamme, mihin joukkoon voimme ja haluamme kuulua.

Tavoitteenasettelu asettaa vain halutun suunnan, johon toimintaa viedään konkreeteilla toimenpiteillä. Kohti tutkimuksen ja opetuksen parhaimmistoa pyritään muun muassa panostamalla opetus- ja tutkimusinfraan, lisäämällä tutkijoiden mahdollisuuksia keskittyä työhönsä, panostamalla parhaiden opiskelijoiden, tutkijoiden ja opettajien rekrytointiin, kiihdyttämällä kansainvälistymistä ja kehittämällä opetuksen johtamista, suunnitelmallisuutta ja vuorovaikutuksellisuutta. Hyviä suunnitelmia on tarjolla, nyt pitää pystyä irrottamaan resursseja niiden toteuttamiseen. Keskittymällä nykyistä paremmin painoaloihimme, karsimalla ylimääräistä byrokratiaa ja kehittämällä tilaratkaisuja voimme nykyisessäkin taloustilanteessa viedä näitä asioista eteenpäin.

Toivotan kaikille yliopistolaisille ja yliopistosta kiinnostuneille hyvää alkanutta lukuvuotta. Tervetuloa jälleen osallistumaan yliopiston tulevaisuutta linjaavaan strategiakeskusteluun!

Thomas Wilhelmsson

Rehtori

Bland de 50 bästa i världen – duger det som mål?

|

Strategiarbetet framskrider i rask takt och når snart slutskedet tack vare er alla som har deltagit. Trots det oroande ekonomiska läget kommer vi att få en bra strategi som hjälper oss att staka ut realistiska vägar ”mot toppen och mot samhället”.

Vi har försökt sammanfatta vårt mål i några riktgivande kärnsatser. För att beskriva den akademiska toppositionen har vi i det här skedet använt det mål enligt vilket Helsingfors universitet år 2020 ska höra till världens femtio bästa universitet. Är det förnuftigt? Eller betyder ett sådant huvudmål att vi på ett falskt sätt underkastar oss missvisande rankningslistor?

Det har framkastats att man inte borde sätta numeriska mål när det gäller placeringen, utan att man hellre skulle nöja sig med en allmännare formulering, såsom att höra till ”världens bästa”.  Problemet med en sådan målsättning är bristen på urskiljning. Det är självklart att Helsingfors universitet, som har placerats bland de hundra bästa i de flesta rankningar, hör till den här skaran.  Visserligen kan också universitet som hör till de femhundra bästa på goda grunder påstå sig höra till de bästa bland världens 17 000 universitet.

En obestämd formulering berättar inte om vårt mål att utvecklas och bli ännu bättre. Trots att vi redan är ett universitet i världsklass ska vi fortsätta att sträva framåt. Tyvärr är det så att det inte duger som strategiskt mål att nöja sig med en redan uppnådd nivå. En organisation som inte strävar efter att utvecklas till att bli ännu bättre börjar förr eller senare gå tillbaka.

Enligt vilka mätare vill vi höra till den utvalda skaran av femtio universitet? Ska vi i fortsättningen noggrant studera kriterierna för Shanghairankningen och rikta verksamheten efter dessa? Absolut inte. Syftet med målsättningen är att visa att vi vill sköta våra grundläggande åtaganden, undervisningen, forskningen och samverkan med samhället, allt bättre. Den ska leda oss att fungera bättre, inte att effektivare uppfylla några ganska godtyckliga kriterier.

Därför vill jag inte koppla målsättningen till någon bestämd rankning. (På en lista, nämligen Taiwanlistan som mäter modern forskning, är vi till och med på 50:de plats.) Vissa rankningar betonar forskning och andra undervisning. I fråga om båda två strävar vi mot den absoluta världstoppen. Därför borde målet vara en strävan att placera oss bland de femtio bästa på så många listor som möjligt. Den här obestämdheten är inte till skada.

Det viktigaste är budskapet att vi vill bli bättre och att vi använder världens femtio bästa som referens när vi bedömer vårt lyckande. Med vår målsättning berättar vi för våra intressentgrupper och för andra vad för ett universitet vi vill vara. Genom att tala om de femtio bästa universiteten berättar vi vilken grupp vi anser vara vårt riktiga jämförelseobjekt. Vi visar till vilken grupp vi både kan och vill höra.

Målsättningen visar bara den önskade riktning i vilken verksamheten ska ledas med konkreta åtgärder. För att nå eliten inom forskning och undervisning satsar vi bland annat på infrastrukturen inom undervisning och forskning, på att öka forskarnas möjligheter att koncentrera sig på sitt arbete, rekrytera de bästa studenterna, forskarna och lärarna, skynda på internationaliseringen och utveckla ledarskapet, planmässigheten och interaktionen inom undervisningen.  Det finns fina planer – nu måste vi lyckas frigöra resurser för att kunna tillämpa dem.  Genom att allt bättre fokusera på de prioriterade områdena, rensa i byråkratin och utveckla planlösningar kan vi också i det nuvarande ekonomiska läget gå vidare.

Jag önskar alla universitetsanställda och studerande samt alla dem som intresserar sig för vårt universitet ett gott nytt läsår. Välkomna igen att delta i strategidiskussionen om universitetets framtid!

Thomas Wilhelmsson

Rektor

Towards the top of the world?

|

Our strategy work is progressing at good speed and will soon reach its final stages. Thank you to all who have contributed! Despite the worrying financial situation, we are about to establish a good strategy that will help us find promising paths to the future, “reaching the top and out to society”.

As part of the strategy, we have sought to condense our goals into a few sentences that clearly indicate our direction. At this stage, our goal for academic excellence is to become one of the top 50 universities in the world by 2020. Does this make sense? Or would it mean throwing ourselves at the mercy of more or less random rankings that distort reality?

Some think that instead of having a numeric goal for our ranking, we should formulate our objective more generally, such as being “among the best in the world”. The problem with such goal setting is its lack of distinction. Most university rankings already place the University of Helsinki well into the top 100. In that sense, we already are “among the best in the world”. At the same time the world has some 17,000 universities, which means that even universities in the top 500 have grounds for claiming to be among the best.

Too general a goal would not communicate our desire to improve. Even though we are already a world-class university, we must strive for progress. Unfortunately, being content with the level we have already achieved is not sufficient as a strategic goal. An organisation or community that does not seek to improve will begin to regress sooner or later.

We want to reach the elite group of the top 50 universities in the world – but based on which criteria? Will we study the criteria of the Shanghai ranking system in great detail and align our operations accordingly? Of course not. Our goal setting is intended to prove that we want to take care of our basic tasks – teaching and research – and the related interaction with society even better than before. Our goals must guide us to improve, not to meet some relatively random criteria more effectively.

For this reason, I would not tie our goals to any specific ranking system. (Besides, the Performance Ranking of Scientific Papers for World Universities already places us in the top 50.) Some rankings focus on research whilst others focus on teaching. We strive towards the very best in both. That is why we should seek to be in the top 50 of as many ranking lists as possible. In my opinion, this type of generality is not a problem.

Above all, we want to communicate that we are determined to improve and that we measure our success by our ability to become one of the top 50 universities in the world. Our goal setting sends our stakeholders and other interest groups a message about the kind of university we aspire to be. By talking about the top 50 universities in the world, we indicate our chosen reference group – the group to which we can and want to belong.

Our goals set the direction for concrete measures. We reach for the top in research and education by investing in teaching and research infrastructure, offering researchers better opportunities to focus on their work, enhancing internationalisation, improving the management of teaching, developing a more systematic and interactive approach to teaching and investing in the recruitment of the best students, researchers and teachers. We have good plans; now we need to gather the resources. By concentrating increasingly on our focus areas, eliminating unnecessary bureaucracy and developing new facility solutions, we can advance our goals, even in the current economy.

I wish all members of the university community, as well as everyone interested in the university, a rewarding and enjoyable new academic year. All are welcome to participate in this discussion about the university’s strategy and future!

Thomas Wilhelmsson

The Rector

Hyvää kesää kaikille strategian valmisteluun osallistuneille ja kaikille muillekin yliopistolaisille!

|

Suomessa on mitattu ensimmäiset hellelukemat tältä vuodelta ja monen mieli kääntyy kohti tulevaa lomaa. Pieni rutistus vielä, ja sitten kesää viettämään – toivottavasti yhtä aurinkoisesti kuin oli viikonloppuna.

Yliopiston strategiaa on tänä keväänä lähdetty rakentamaan yhdessä, bottom-up. Yliopistolaisten ja sidosryhmiemme into osallistua prosessiin on ollut silmiinpistävä. Tulevaisuuden suunnitteluun on osallistunut kaikkiaan noin 7 000 yliopiston ystävää, ja tässä blogissa on vieraillut 4 000 yksittäistä kävijää. Kaikille lämmin kiitos hyvistä ideoista ja rohkaisevista kommenteista. Teidän panoksenne on ollut tärkeä.

Monien puheenvuorojen ja kokousten perusteella strategian pääsisältö on hahmottumassa. Aiemmin valittu suunta ei muutu. Vuoden 2013-2016 strategiakauden aikana pyrimme edelleenkin etenemään nykyistä vielä pidemmälle huipulle ja yhteiskuntaan.

Nämä kaksi tavoitetta tukevat toisiaan. Huippuuden ja korkealaatuisuuden tavoittelu on edellytyksenä sille, että yliopiston, sen tutkijoiden ja opettajien näkökohtiin kiinnitetään huomiota ja niitä pidetään painavina. Toisaalta: jotta yliopiston huippuosaaminen olisi oikeasti merkityksellistä, osaaminen on tuotava myös yhteiskunnan ja ihmiskunnan käyttöön.

Nyt on pyrittävä löytämään oikeat osatavoitteet ja keinot, jotta kehitymme oikeaan suuntaan myös toiminnallisesti emmekä vain paperilla.

Lisäämme mahdollisuuksiamme nousta maailman 50 parhaan yliopiston joukkoon muun muassa panostamalla kansainvälisen tason tutkimus- ja opetusinfrastruktuurin ylläpitoon ja kehittämiseen, huolehtimalla siitä, että tutkijoille jäisi enemmän suojeltua tutkimusaikaa, satsaamalla oikealla tavalla keihäänkärkiin ja uusiin avauksiin, keskittymällä ammattimaisempaan ja aktiivisempaan rekrytointiin sekä huolehtimalla opetuksen ja oppimisen laadusta ja suunnitelmallisuudesta. Näin voimme jatkossakin houkutella parhaita opiskelijoita ja tutkijoita niin kansallisesti kuin kansainvälisestikin.

Kuten kahden kärjen visiomme osoittaa, haluamme myös toimia yhteiskunnallisena vastuunkantajana ja vaikuttajana. Pyrkiminen yhteiskuntaan voi tehostua aktiivisen kumppanuus- ja alumnipolitiikan avulla. Meidän tulee huolehtia paremmin tutkimustulostemme ja osaamisemme tuomisesta yhteiskunnan käyttöön. Maineemme kasvaa vastuullisen yhteiskunnallisen toiminnan ansiosta.

Henkilöstö tekee tuloksemme. Haluamme olla hyvinvoiva ja innostava, monikulttuurinen ja -kielinen sekä mahdollisimman vähäbyrokraattinen yhteisö. Tämän päivän Euroopassa ja maailmalla on tärkeää, että yliopistot säilyttävät luonteensa avoimina ja kansainvälisinä kohtaamispaikkoina. Tieteellä ei ole rajoja, ja yliopiston tulisi pyrkiä mahdollisimman laajaan kansainvälisyyteen.

Talous on yliopiston toiminnassa ikuinen huolenaihe. Tänään huoli on ehkä suurempi kuin aikoihin. Kohoavat palkka- ja tilakustannukset kohtaavat valtiontalouden heikosta tilasta johtuvia leikkauspaineita.  Ilman pohdittua näkemystä siitä, miten taloutemme pysyy kestävällä pohjalla, jää strategia puutteelliseksi toiveajatteluksi. Nämäkin asiat ovat monipuolisen pohdinnan kohteena.

Uskon, että niukkuudesta huolimatta pystymme etenemään kohti tavoitteitamme. Henkilöstömme laaja ja innostunut osallistuminen strategiaprosessiin viestii vahvasta sitoutumisesta siihen, että viemme yhdessä yliopiston asiaa eteenpäin.

Tämä blogi jää nyt kesätauolle, mutta syksyllä jatkamme taas keskustelua yliopiston tulevaisuudesta.

Toivotan kaikille erinomaisen hyvää ja rentouttavaa kesää!

Thomas Wilhelmsson

rehtori

Laadusta tinkimättä, mutta ääntä korottaen

|

   Yliopistot elävät juuri nyt suuren muutoksen keskellä. Se ei ole mikään ihme, sillä yhteiskuntaa pyyhkii muutoksen aalto kaikkialla. Muutokseen voi aina suhtautua kahdella tavalla, jotka molemmat ovat myös laajalti käytössä. Muutosta voi vastustaa tai siihen voi suhtautua avoimesti ja tehdä ratkaisuja, joista voi hyötyä. Menestymisen ehto tietenkin on, että osaa tehdä oikeita valintoja.

Jokainen näkee ympäristössään muutoksen merkit. Yksi esimerkki on yliopistojen rahoitus. Yliopistot keräävät toimintaansa varoja, sillä köyhtyvä valtio on harvinaisen avokätisesti luvannut tukea ulkopuolisen rahoituksen keräämistä. Esimerkiksi runsaan puolen miljoonan lahjoituksella yliopisto saa yhteensä 1,7 miljoonaa euroa, mikä on jo iso raha.

Uusi rahoitusmekanismi suosii selvästi Aalto-yliopistoa, koska suurin osa yritysten johtajista on saanut koulutuksensa joko Teknillisessä korkeakoulussa Espoon Otaniemessä tai Helsingin kauppakorkeakoulussa Etu-Töölössä. Mutta myös Helsingin yliopisto on saanut hyvin kokoon ulkopuolista rahoitusta. Lisäksi aikaa on vielä kesäkuun loppuun asti.

Pidän erittäin hyvänä sitä, että lahjoittaja voi myös ”korvamerkitä” rahoituksen kohteen, sillä se todennäköisesti lisää halukkuutta antaa rahoitusta ja näin tukea yliopiston tulevaisuutta.

Yliopistolaitos kokonaisuudessaan on suhtautunut muutoksiin myönteisesti, mutta yliopiston opettajien kanssa keskustellessa löytyy nopeasti myös arvostelun aihetta. Sekin on ymmärrettävää, sillä kaikkiin muutoksiin sisältyy myönteisiä ja kielteisiä piirteitä.

Yliopistolaiset pitävät yliopistoa usein aivan poikkeuksellisena organisaationa. Sitä yliopisto onkin monella tavalla, mutta tiettyjä lainalaisuuksia kaikenlaisissa organisaatioissa on löydettävissä.

Jokainen toimiala törmää muutokseen, sillä digitaalinen vallankumous koskee meitä kaikkia. Nokian tämänhetkiset vaikeudet ovat hyvä osoitus siitä, kuinka nopeasti muutos voi pyyhkäistä toimialan ylitse ja suistaa ylivoimaisen markkinajohtajan syviin vaikeuksiin, joista ulospääsy on tuskan takana ja Nokia tapauksessa ilmeisesti vasta vuosien päässä.

Vietin muutamaa kuukautta vailla 40 vuotta sanomalehdistön parissa. Siellä, jos missä, näin muutoksen tulevan. Media on elänyt ja elää syvällekäyvintä mullistustaan, joka muuttaa toimialan lainalaisuuksia tavalla, jota emme pysty tänään ennustamaan. Muutos on todennäköisesti syvällisempi kuin osaamme tänään kuvitella, mutta se todennäköisesti tapahtuu hitaammin kuin tänään arvioimme.

Digitaalisen vallankumouksen ydin mediassa on siinä, että digitaalinen sisältö löytyy yhdestä päätelaitteesta, kun se ennen vaati paperille painetun lehden, radion, television ja tietokoneen. Tänään tuo kaiken yhdistävä päätelaite mahtuu taskuun.

Yliopistolaitos ei ole vastaavassa muutoksen tilassa, mutta senkin pitää katsoa avarasti eteenpäin. Muutosta on katsottava ennakkoluulottomasti ja haettava ne keinot, joilla muutosta hyödynnetään.

Katselen Helsingin yliopistoa vuorovaikutuksen näkökulmasta. Omat kokemukseni Helsingin Sanomien vastaavan päätoimittajan paikalta parilta menneeltä vuosikymmeneltä eivät ole erityisen rohkaisevia, vaikka yliopiston johto yhteyksiä pitikin. Toiminnasta kuitenkin ilmiselvästi puuttui strategia. Uskon sen johtuneen siitä yksinkertaisesta seikasta, etteivät nykyajan menetelmät olleet vielä tunkeutuneet yliopiston muurien sisälle. Vuorovaikutusta ei nähty tarpeellisena, saati välttämättömänä. Tänään vuorovaikutus on selviytymisen ehto.

Helsingin yliopisto on Suomen johtava tutkimuksen ja opetuksen yliopisto, mutta sen ääni kantaa omituisen huonosti. Joskus tuntuu, että yliopistolla ei ole julkisuusstrategiaa aikana, jolloin kommunikaation merkitys on suurempi kuin koskaan.

Yliopiston tulee – kuten muidenkin kilpailussa elävien organisaatioiden – pitää huolta toimintansa laadusta, sillä siitä tinkiminen johtaa tulevaisuuden menettämiseen. Samaan aikaan on huolehdittava siitä, että laadukkaan huippuyliopiston ääni kuuluu yhteiskunnassa nykyistä paljon kovempaa, sillä julkisuuden kautta pystyy vaikuttamaan kaikkeen – myös yliopiston maineeseen.

Janne Virkkunen

Innostuneen yliopistoyhteisön infrastruktuuri

|

 Moni sivistysyhteisömme tuore jäsen tuntee suurta ylpeyttä tullessaan valituksi juuri Helsingin yliopiston opiskelijaksi. Eräs ystäväni muisteli hiljattain, miten hienolta tuntui ottaa ensimmäisiä kertoja esille ylioppilaskalenteri ja siten näyttää hienovaraisesti läsnäolijoille, että ”hei, minut on valittu Helsingin yliopistoon!” Ylpeyteen sekoittuu tunnetta kuulumisesta suurempaan kokonaisuuteen, ja ajatus siitä, että sen kokonaisuuden osana ehkä tekee jonakin päivänä suuria tekoja.

Mitä yliopistoyhteisömme sitten tekee sen eteen, että saisimme pidettyä tästä tunteesta kiinni? En puhu nyt ainoastaan opiskelijoista, vaan kaikista yliopistolaisista – myös niistä, jotka ovat olleet täällä vuosikymmeniä. Olemmeko unohtaneet sellaiset asiat kuin into, ylpeys ja halu kuulua yhteen? Koko yliopistomme menestyksen kannalta on merkittävää tunnistaa nämä voimavarat ja tehdä töitä niiden säilyttämiseksi.

Yliopistollamme on tapana suhtautua asioihin hieman turhan mekaanisesti. Sitä, että välkyt aivot haluavat hakeutua juuri meille, pidetään itsestäänselvyytenä. Ja se taas, että puhuttaisiin vaikkapa siitä miten yliopisto olisi yksinkertaisesti kivempi paikka olla ja työskennellä, ei oikein sovi tiukkaan analyyttisyyteen tottuneeseen ympäristöön. Eihän ”kiva” ole edes kunnollista suomea, herra paratkoon.

”Yhteisöllisyyden lisääminen” sen sijaan nähdään usein vihoviimeisenä ylätason haihattelulausekkeena, johon on vaikea saada mitään lihaa luiden ympärille. Usein unohtuu, että yhteisöllisyys tarvitsee oman infransa siinä missä kaikki muukin. Harvardilla on soutujoukkueensa, Trinity Collegella on nurmikkonsa ja kirsikkapuunsa, joiden alle kokoontua silloin harvoin kun Dublinissa aurinko paistaa. Mitkä ovat Helsingin yliopiston aseet yhteisöllisyyden lisäämiseen? Paljonko niitä on mietitty, ja olisiko syytä miettiä enemmän?

Voisimme aloittaa luomalla enemmän tilaa, joka houkuttelee kokoontumaan yhteen. Huonosti valaistu nurkka ja pari sohvaa ei yksinkertaisesti tähän riitä. Voisimme jatkaa luomalla epämuodollisempia tapaamisfoorumeita koko yliopistoyhteisölle. Joissakin maailman huippuyliopistoissa esimerkiksi kahville lähteminen opiskelijoiden kanssa professorille pakollista luennon jälkeen, jos opiskelijat haluavat jatkaa keskusteluja luennon aiheesta. Ja jos nyt oikein villeiksi heittäydytään, entä jos meillä olisi kerran lukukaudessa yhteinen ideailtapäivä, jossa yliopistoyhteisömme kokoontuisi työstämään satunnaisissa pienryhmissä vaikkapa ratkaisua johonkin ongelmaan yli ainerajojen, fuksista kansleriin? Tähän suuntaan on onneksi jo otettukin askeleita esimerkiksi mainiosti toimineiden Pecha Kucha –iltojen muodossa.

Mutta palataanpa sfääreistä ilmakehän alempiin kerroksiin. Yhteisöllisyys ei ole tärkeää vain siksi, että kaikilla olisi kivaa. Hyvässä yhteisössä ihmiset työskentelevät antaumuksella. Hyvässä yhteisössä syntyy raikkaampia, rohkeampia ja uraauurtavampia ideoita, sillä ihmiset uskaltavat avata suunsa ja ehdottaa jotakin hieman radikaalimpaa tai epäsovinnaisempaa. Ja ilman tällaista ajattelua ei synny uutta, ei innovaatioita eikä tieteellisiä läpimurtoja.

Innostuminen ja innostavuus pitäisikin nostaa yliopistolla takaisin muotiin. Niin sanottu yliopistolainen tapa esiintyä on melko jäykkä ja hillitty. Jos hieman provosoidaan, liiallinen innostuminen on populaaria ja siksi tuomittavaa. Rakas alma materimme tarvitsee lisää rohkeutta. Rohkeus taas ei synny tyhjästä, vaan sen edistämiseksi tarvitsemme uusia, vapaampia tapoja puhua ja toimia. Ja ehkä ripauksen ystävällistä ja rakentavaa epäsovinnaisuutta hierarkioiden ylittämisen, villimpien ideoiden ja innostuneen yhdessäolon muodossa.

Leena Pihlajamäki

Hallituksen puheenjohtaja
Helsingin yliopiston ylioppilaskunta (HYY)

Rakennetaan yhdessä toimiva informaatioympäristö

|

 Akatemiaprofessori Ilkka Hanski kuvasi vuosijuhlapuheessaan 26.03.2011 Helsingin yliopistoa kissaorganisaationa. Kissaorganisaation jäsenten menestys perustuu kolmeen tekijään: koulutukseen, kokemukseen ja motivaatioon. Mitä tämä merkitsee niiden toimintojen kannalta, joilla oppimiselle ja tutkimukselle luodaan edellytyksiä?

Tutkimuksen ja oppimisen korkea taso on ollut yliopiston tavoitteena vuosien ajan. Sen sijaan laaja-alainen analyysi tavoitteen toteutumisedellytyksistä ja infrastruktuureista on puuttunut. Tästä syystä myös näihin liittyvät ratkaisut ovat olleet fragmentaarisia.

 Monitahoinen muutos, joka koskee tutkimuksen siirtymistä entistä vahvemmin e-tieteeksi, on koko tiedeyhteisölle merkittävä haaste. Siitä selviytymiseksi ei riitä, että tutkija työskentelee verkossa digitaalisesti karttuvan datan kanssa. Ei riitä, että yliopiston kirjasto ostaa parhaat verkkolehtipaketit ja avaa ne yliopistolaisten käyttöön ajasta ja paikasta riippumatta. Digitaalisesti tuotetun materiaalin osuus kasvaa ja verkkoresurssit tukevat myös tutkimuspohjaista opetusta ja oppimista. Entistä useammin myös monografiat julkaistaan verkkomuodossa ja painettuina.  Voisimmeko nykyistä tiiviimmällä kirjaston ja tiedeyhteisön yhteistyöllä vahvistaa oppimisen ja tutkimuksen edellytyksiä?  

 Tutkimuksen arviointi käyttää laadun ilmaisijoina tutkimuksen vaikuttavuutta, näkyvyyttä ja sitä, miten kansainvälinen tiedeyhteisö siteeraa suomalaisen tutkimuksen tuloksia. Nykyiset järjestelmät jättävät kuitenkin helposti humanistis-yhteiskuntatieteelliset alat katveeseen. Helsingin yliopiston kirjasto on lupautunut yhteistyössä yliopiston arviointitoimiston kanssa tekemään omalta osaltaan työtä, jotta eri alojen tutkimusryhmillä olisi yhtäläiset edellytykset laadun arviointiin.

Verkkoon siirtynyt tutkimus tuottaa uudenlaisia tutkimusaineistoja ja aikasarjoja. Yliopistolta puuttuu toistaiseksi toimintamalli siitä, miten kuvailla, säilyttää ja hallinnoida tutkimusdataa. Samanlaisia haasteita on oppimateriaaleilla. Kuluvan vuoden helmi-maaliskuussa tiedekuntien dekaanien kanssa käydyissä keskusteluissa on tullut esiin, että yleinen tapa säilyttää suuriakin aineistoja on usein yksittäisen tutkijan tietokone. Vahvistaako tämä malli tutkimukseen panostavan yliopiston laatua?

OKM on juuri koonnut lausunnot Tutkimuksen tietoaineistoja koskevan selvityshankkeen loppuraportista. Oleellista on, millaisia ratkaisuja seuraavalla strategiakaudella tehdään yliopiston sisällä ja yhteistyössä kansallisten ja kansainvälisten toimijoiden kanssa. Tavoitteena voisi olla, että vuonna 2016 yliopistolaisilla on tutkimuksen ja oppimisen tukena tehokkaasti integroitu informaatioympäristö.
Tuolloin tutkimusrahoituksen hakijalla on käytössään tietokannat ja välineet arvioida potentiaalisia kansainvälisiä partnereita ja rahoituslähteitä. Hänellä on hyvät valmiudet aineistojen hallintasuunnitelman laatimisessa ja mahdollisuus osoittaa hakemuksessaan erinomaiset digitaaliset arkistot ja palvelut tutkimustulosten ja –aineistojen hallintaan. Yliopistolaisilla on helposti ja ajantasaisesti käytössään keskeiset tietolähteet. Tiedeyhteisön jäsenen ei tarvitse enää etukäteen tuntea tiedontuottamisen organisaatiorakenteita tai haravoida erilaisia portaaleja saadakseen kattavan kuvan tutkimusaiheestaan. Sen lisäksi hänelle avautuu mahdollisuus päästä katsomaan, millaiseen tutkimusdataan tulokset perustuvat.  Tutkijan omat tutkimustulokset julkaistaan merkittävien kustantajien uusimuotoisissa julkaisuissa, jotka linkittyvät avoimeen digitaaliseen arkistoon. Myös tutkimuksen yhteydessä syntyvään dataan liitetään bibliografinen kuvailu, joka tekee sen tunnistamisen, jatkokäytön ja säilytyksen mahdolliseksi. Myös erilaisten aineistojen käyttöön liittyvät juridiset kysymykset on ratkaistu.

Avoimuuden lisääntyminen lisää yliopiston tutkimuksen ja oppimisen näkyvyyttä, kasvattaa siteerausten määrää ja herättää kiinnostusta myös kansainvälisten korkeatasoisten tutkijoiden yhteisöissä. Samalla se avaa uusia mahdollisuuksia oppimiselle.  

Onko kuva mahdollinen ja realistinen? Helsingin yliopiston kirjasto on yhteistyössä tiedeyhteisön ja muiden asiantuntijoiden kanssa valmis rakentamaan kuvattua tulevaisuutta. Paljon oppimista ja työtä on edessä. Tässä työssä tarvitsemme professori Hanskin kuvaaman kissaorganisaation menestystekijöitä: koulutusta ja kouluttautumista, työn mukana karttuvaa kokemusta ja ennen kaikkea motivaatiota, jolla haasteet voitetaan.

Kaisa Sinikara

Ylikirjastonhoitaja, professori

Helsingin yliopiston kirjasto