Pääkirjoitus: Erehtymättömyyden aika on ohi

Suomalaisfirma Supercell julkisti viime viikolla jymyuutisen: japanilainen peliyhtiö ja teleoperaattori ostivat vuonna 2010 perustetusta yrityksestä 51 prosenttia 1,1 miljardilla eurolla. Mobiililaitteilla pelattavista Clash of Clans ja Hayday-peleistä tunnetun yrityksen kokonaisarvo on siis yli kaksi miljardia.  Satumaisen menestyksen takana on luovuuteen kannustava yrityskulttuuri. Lehtihaastattelujen perusteella Supercell haluaa palkata parhaat tyypit ja jättää heidät sitten rauhaan. Yrityksen ilmapiiri on epähierarkkinen: managerisointia ja kontrollia kaihtava.

Luovuutta ei Supercellin 120 hengen työpaikassa byrokratisoida, mutta osaamisen johtamisen käytäntöjä yrityksessä selvästikin on. Supercellin työntekijät toimivat viiden hengen itseohjautuvissa tiimeissä, joissa jokaisessa on omat peliohjelmoijansa ja -graafikkonsa. Kun tiimin kehittelemän peli-idean prototyyppi on valmis, se pääsee firman sisäisen ateljeekritiikin kohteeksi.  Epäonnistuneet pelit – tapetut prototyypit – ovat Supercellissä juhlan aihe: tekijät saavat samppanjapullot ja siirtyvät uusiin aiheisiin.

Kiinnostavaa Supercellin yrityskulttuurissa on tämä konkreettinen virheistä palkitseminen. Virheiden välttely johtaisi luovuuden ja riskinoton kaihtamiseen.

Johtamiskirjallisuudessa puhutaan paljon oppivasta organisaatiosta. Kyseessä on yrityksen ideaalitila, jossa organisaatiokulttuuri, tietojärjestelmät sekä vallitsevat toimintakäytännöt ja -mallit tukevat sujuvaa oppimista ja työssä edistymistä. Yksi oppivan organisaationkin tunnusmerkeistä on kehittynyt virheensietokyky.

Helsingin yliopiston kirjastossa henkilöstön osaamisen kehittämiseen on kiinnitetty paljon huomiota, ja meillä on myös aktiivisesti toimiva osaamisen kehittämisen työryhmä. Kirjaston vuosien 2013–16 tavoiteohjelmassa tähdennetään, että informaatio- ja toimintaympäristön muutos vaatii henkilöstöltä kykyä ennakoida tulevaa kehitystä ja että haasteena ovat erityisesti uudenlaista erikoisosaamista edellyttävät palvelut.

Viime aikoina kirjastossamme on opittu rohkeasti uutta etenkin tutkimusdataan ja bibliometriikkaan liittyviä uudenlaisia palvelumuotoja luotaessa. Olen iloinen siitä, että kirjastossamme on tutkijapalveluihin liittyvää uuden oppimisen innostusta ja huippuosaamista.  Korkealuokkainen kirjastoasiantuntija ei panttaa osaamistaan, vaan tukee työkavereidensa ja tarvittaessa koko suomalaisen yliopistokirjastojen kentän asiantuntijuuden kasvua.

Kirjastomme johtava tietoasiantuntija Maria Forsman tunnetaan siitä, että hän antaa osaamisensa yhteisön käyttöön. Ei ole ihme, että Tieteentekijöiden liitto on tänään valinnut juuri hänet Vuoden tieteentekijäksi. Lämpimät onnittelut!

Maria on jo toinen kirjastoammattilainen, jonka liitto on palkinnut. Mistä tämä kertoo? Kenties siitä, että tutkijoiden ja opiskelijoiden toimintaympäristön digitalisoitumisen myötä kirjastoammattilaiset ja kirjastopalvelut ovat integroitumassa entistä tiiviimmin tiedon muodostuksen prosesseihin.

Supercellin menestys osoittaa, että huipulle pääsee hilpeästi kiipeämällä eikä aina tarvita verta, hikeä ja kyyneleitä. Oppiminen on iloinen asia. Mitä siitä, jos rapatessa roiskuu, kunhan tekevälle sattuu. Virheitä ei pidä viljellä, mutta vahingosta voi viisastua.

Kimmo Tuominen
ylikirjastonhoitaja
Helsingin yliopiston kirjasto

Puutarhaunelmia – Dialogin hyödyllisyydestä

Verkkarin numerossa 1/2012 kirjoitin organisaation oppimisesta Maija Vähämäen vuonna 2008 ilmestyneen iiiketaloustieteen ja johtamisen alaan kuuluvan väitöskirjan (Turun kauppakorkeakoulu)  pohjalta. Sen otsikkona on Dialogi organisaation oppimisessa, itseohjautuvan muutoksen mahdollisuus tuotantotyössä. Vähämäki on tutkinut sitä, miten uusi tieto ja oppiminen rakentuvat työyhteisössä. Hän on kysynyt: ”Mitä organisaation oppiminen vaatii sitä tuottavalta yhteisöltä? Onko yksilön tiedon jakaminen muille riittävä kuva organisaation oppimisesta?”

Tutkimuksen keskeisintä antia minulle olivat näkymä organisaatiossa tapahtuvan oppimisen ytimeen ja vuorovaikutuksen merkityksen painottuminen olennaisesti  oppimiseen kuuluvana.  Tuohon ytimeen sisältyvät tiedon syntymisen tavat, ympäristö ja vaikutukset, niiden analyysi ja seurausten pohdinta . Merkittävää oli myös se, että Vähämäen tutkimuksessa yrityksen johdon katsotaan toimivan henkilöstön kanssa samassa vuorovaikutuksen ja oppimisen tilassa. Organisaation oppimista ei tarkastella johdon näkökulmasta, mihin esimerkiksi puhe osaamisen kehittämisestä voidaan liittää.

Väitän, että Vähämäen tutkimukseen perehtymisen tuloksena on mahdollista todella ymmärtää, mitä dialogi organisaation oppimisen kannalta tarkoittaa. Ymmärtäminen ei välttämättä ole helppoa enkä tiedä, missä määrin olen pystynyt  välittämään tutkimuksen minussa herättämiä ajatuksia lukijoille. Edellinen kirjoitukseni  tuotti jo syntyessään vaatimuksen jatko-osasta, sillä tuolloin jätin pois väitöskirjan sisältämän tärkeän pohdinnan ja määritelmät dialogin olemuksesta: mitä dialogilla oikeastaan tarkoitetaan, mitä se on ja mitä se ei ole?

Sosiaalinen oppimiskäsitys ja tiedon synty

Vähämäen tutkimuksen perustana olevan sosiaalisen oppimiskäsityksen mukaan tieto ei ole missään ”valmiina”, vaan se syntyy vasta sitten kun se tulkitaan ja ymmärretään. Organisaatiossa tapahtuvaa oppimista ajatellen huomio kiinnittyy tällöin siihen, miten  tiedon yhteinen tulkitseminen ja ymmärtäminen tapahtuu. Onhan tarkoituksenmukaista, että tavoitteellisessa toiminnassa yhteisö, esimerkiksi yrityksen tai muun organisaation jäsenet, ymmärtää toimintaansa koskevat asiat jotakuinkin saman suuntaisesti ja että organisaation tavoitteista on yhteinen käsitys.

Organisaation tehtäviä, tavoitteita ym. sen toimintaa koskevaa informaatiota on paljon, mutta sen olemus voidaan käsittää eri tavoin. Voidaan ajatella, että se on luotu ja hyväksytty ”valmiiksi” siirtymään eteenpäin ja omaksuttavaksi organisaation sisällä. Oletus (hiukan kärjistetysti) on, että näin tapahtuu, kun kaikki ovat lukeneet oikeaa tietoa sisältävän tekstin. Vaihtoehtoisesti voidaan ajatella – sosiaalisen oppimiskäsityksen mukaisesti – että kirjoitusmerkkeinä, luettuina tai kuultuina sanoina ja jollain tavalla ymmärrettyinä ja tulkittuina yksilöiden pään sisällä, se ei vielä ole yhteistä tietoa sanan varsinaisessa merkityksessä. On tietenkin paljolti kyse niistä merkityksistä, joita sanalle ’tieto’ annetaan. Mutta kuten äsken kirjoitin, sosiaalisen oppimiskäsityksen mukaan tieto varsinaisesti on olemassa vasta kun se on ymmärretty ja tulkittu.

 Hljaiset prosessit

Informaation yhteinen jakaminen edellyttää tietynlaisia olosuhteita. Nykyhetken kiireisessä ja kiivaasti muuttuvassa arjessa me tehokkaasti  ”kehitämme osaamista”, ”teemme näkyväksi” esimerkiksi jotain käytännön toimintaa tai ”olemme vuorovaikutuksessa” monin tavoin. Näiden aktiivisten toimien takana ja taustalla eri yksilöiden hiljaiset, näkymättömät  ja ehkä hitaat prosessit elävät omaa elämäänsä oppimisena, tuntemisena, tahtomisena, havainnointina, ajatteluna. Ne ovat omaehtoisia enkä usko, että niitä sinänsä voi ulkopuolelta käskeä tai pakottaa. Otollisia olosuhteita näille prosesseille voidaan kyllä luoda.

Päivi Lammi on kuvannut asiaa hauskasti Verkkarin numerossa 1/2012 kirjoituksessaan Mitä puutarhanhoito opettaa meille strategisesta suunnittelusta? Puutarhanhoidossa kasveille luodaan hyviä olosuhteita maaperän laatu ym. ympäristötekijät huomioon ottaen. Kaikki puutarhan hoitajan odottama ja hänet palkitseva kasvu  rinnastuu mielessäni ihmismielen ja –toiminnan hiljaisiin prosesseihin, joiden alkuidut ja yksityisyys ovat näkymättömissä mullan kätköissä. Ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa rakentuneen yhteisen todellisuuden, yhteisyyden, näen puutarhan maanpäällisenä vihreytenä, lehtevyytenä ja kukkaloistona, sen värikkäänä kokonaisuutena.

Kasvamisen mahdollistaja

Oikeaan puutarhaan verrattuna ihmisyhteisö on itse oma puutarhurinsa. Mitään määrätietoista kättä ei ole ohjaamassa sitä. Sen on itse luotava omat olosuhteensa annetussa ympäristössä ja se luo niitä joka hetki, kaiken aikaa. Noita omia olosuhteita voidaan kutsua vaikkapa työyhteisön ilmapiiriksi. Kun puhutaan organisaation oppimisesta sosiaalisen oppimisen viitekehyksessä, niitä kutsutaan dialogiseksi oppimisen tilaksi.

Informaation yhteinen ymmärtäminen ja yhteiset tulkinnat syntyvät vurovaikutuksessa, jonka aivan erityinen muoto on dialogi. Juuri dialogi on tiedon syntymisen avainkohta. Vähämäki huomauttaa, että organisaation oppimiseen liittyvässä keskustelussa vuorovaikutuksen ja dialogin käsitteitä ei läheskään aina avata, minkä seurauksena syntyy erilaisia tulkintoja, joilla on omat seurauksensa. Vähämäen mukaan dialogiin liittyy olennaisesti vertaisuus, tasa-arvoisuus. Tällä puolestaan on omat yhteytensä avoimuuden kysymykseen ja kaikkien oikeutukseen osallistua dialogiin.

Vähämäki valaisee dialogin käsitettä hahmottelemalla mitä se ei ole. Kyseessä ei ole mielipiteiden  vaihto, väittely tai neuvottelu, jossa etsitään kompromissia.  Vähämäki kirjoittaa: ”Keskustelusta sen [dialogin] erottaa syvällisempi tarkoitus  ymmärtää ajatusten taustalla olevia perusteluja, ei pelkästään tunnistaa näkyviä mielipiteitä ja reaktioita. Se ei ole mielipiteiden vaan ajatusten vaihtoa ja uusien ajatusten etsimistä.” Ja edelleen: ”Dialogissa pyritään luomaan uutta ymmärrystä ja uskotaan siihen olevan parempi mahdollisuus ryhmässä kuin yhden yksilön pohdintana. Tässä lienee pääasiallinen perustelu sille, miksi dialoginen toiminta on omaksuttu esimerkiksi työyhteisöjen kehittämiseen.  Niissä etsitään yhdessä monipuolisia näkemyksiä ja usein myös parempia ratkaisuja tiettyyn aiheeseen, ja otetaan huomioon erilaiset perustelut eriäville näkemyksille.”

”Dialogi on kasvokkain käytävä, ryhmässä tapahtuva,  monenvälinen pohdinta puheen välityksellä”

Vähämäki määrittelee dialogin näin: ”Dialogi on kasvokkain käytävä, ryhmässä tapahtuva,  monenvälinen pohdinta puheen välityksellä”. Hän kuvaa dialogin ominaisuuksia,merkitystä ja ulottuvuuksia useisiin tutkijoihin ja ajattelijoihin viitaten. Jotta dialogin eettinen tavoitetila, tasa-arvo, toteutuisi, sitä varten on kehitetty sääntöjä, dialoginen menetelmä. Dialogissa pyritään yhteisten merkitysten tilaan tietyin säännöin, jotka dialogia käyvän ryhmän jäsenet hyväksyvät. Menetelmään kuuluu sääntöjen lisäksi  fasilitaattori eli ohjaaja, joka auttaa dialogin kulkua.

Yleinen, määrittelemätön puhe vuorovaikutuksesta ja dialogista mm. työyhteisön kehittämisessä on johtanut epätietoisuuteen dialogin tavoitteista. Vähämäen mukaan ”dialogin pyrkimys vaikeasti määtiteltävään yhtenäiseen ajatteluun ilman että osallistujilta vaaditaan samanmielisyyttä, on haasteellinen käsite kuvata lyhyesti, puhumattakaan sen käytännön toteuttamisesta yrityksissä, joissa kiirehditään nopeisiin tuloksiin”. Dialogia on kritisoitu yhteen totuuteen pyrkimisestä, mutta kuten toivottavasti edeltävistä sitaateista kävi ilmi, se ei ole dialogin tarkoitus. Dialogisissa prosesseissa ei pyritä poistamaan erilaisuutta, vaan hyväksymään ja kunnioittamaan sitä.

Tärkeänä osana dialogista menetelmää on vielä mainittava pyrkimys ymmärtää vuorovaikutusta itseään:  omaa osuutta dialogiin osallistujana, oman puheen aiheuttamia reaktioita toisissa ja päinvastoin sekä yksilötason lisäksi ryhmän dialogin kehittymistä. Mitä dialogin tavoitteisiin tulee, Vähämäki päätyy siihen, että yrityksissä toteutettavilla dialogeilla tulee olla selkeä tavoite. Dialogisten menetelmien perusteluina voidaan nähdä demokratiaa lisäävän keskustelun luominen tai moniäänisyyden tavoittelu innovatiivisuuden saavuttamiseksi.

Monimuotoinen tila  – ja puutarha

Miksi puhutaan dialogisen oppimisen tilasta?  Edellä käytin sen metaforana kukoistavaa puutarhaa. Ymmärrän asian niin, että mielikuva tilasta auttaa  hahmottamaan, että dialogissa me itse kukin olemme ikään kuin yhteisessä fyysisessä tilassa, johon me tuomme jotain mukanamme. Emme varmaankaan halua tällaisen tilan muuttuvan itselle ja muille epämiellyttäväksi (millä en tarkoita, että dialogissa ei voisi käsitellä negatiivisia asioita). Tekemisemme mitoittuvat fyysisten reunaehtojen mukaan yleensä luontevasti ja järkevästi: emme esimerkiksi pidä ikkunaa pakkasella auki tuntikausia tai aja autolla sisään asuinhuoneistoon.

Keskinäisessä kanssakäymisessämme, jonka vaikutukset ovat näkymättömiä, saatamme käyttäytyä kuin ”norsu posliinikaupassa”. Koska fyysisiä seurauksia esimerkiksi  rikkoutuneina esineinä ei ole, emme huomaa omaa vaikutustamme vuorovaikutuksen näkymättömässä tilassa. Dialogissa tulemme tietoisiksi vuorovaikutuksen ominaisuuksista ja kiinnitämme huomion siihen, miten sanomme asioita, opettelemme kuuntelemaan, miettimään kuultua  ja jatkamaan ajatuksiamme kuullun pohjalta. Dialogi tapahtuu tässä ja nyt, olemme siinä omana itsenämme läsnä. Dialogisen oppimisen tilassa kasvatamme omaa puutarhaamme – me olemme puutarha.

Uurastus näkymättömän puutarhan töissä kannattaa

Työpaikalla ajattelemme usein, että annetuissa olosuhteissa emme kykene tekemään jotain monista eri syistä tai toimimme joillain tietyillä tavoilla erilaisista ulkopuolellamme olevista syistä johtuen.  Ehkä organisaatiomme johto ei mielestämme mahdollista jotain, minkä näkisimme tarpeelliseksi. Toinen ääripää on muistutus, että työpaikan ilmapiiri riippuu jokaisesta meistä. Näiden käsitysten väliin ja tavallaan ratkaisijaksi rakentuvat dialogin mahdollisuudet.

Organisaation johto luo olosuhteita oman johtamis- tieto-, oppimis- ja ihmiskäsityksensä varassa. Johdon käsityksistä riippuu, miten paljon dialogiin ja sen merkitykseen luotetaan, missä määrin sen tärkeys ymmärretään ja miten paljon sitä tuetaan. On myös kyse siitä, miten dialogi ymmärretään. Jos dialogi ei saa mahdollisuuksia eikä tilaa sille tietoisesti rakenneta, organisaatiopuutarha voi villiintyä. Vaikka kuinka lujasti painotettaisiin yksittäisten ihmisten merkitystä ilmapiiriin vaikuttavana,  olosuhteista voi muodostua keskinäisen kamppailun taistelukenttä. Tällaisen kehityksen ääri-ilmiö on työpaikkakiusaaminen. Toisaalta samat olosuhteet voivat  masentaa ja johtaa välinpitämättömyyteen. Villiintynyt ja hoitamaton puutarha, joka  ei enää ole kaunis, rinnastuu mielessäni  ilottomaan ja tehottomaan työpaikkaan.

Organisaation toimijat luovat aina omat olosuhteensa ja heille ominaisen ilmapiirin, mutta se tapahtuu joko sen enempää ajattelematta – toimitaan niin kuin on tapana, liikoja miettimättä – ehkä periaatteena se, että ei tehdä asioita liian vaikeiksi. Onhan työyhteisön hyvinvoinnin edistämiseksi  olemassa paljon toimenpidevaihtoehtoja, joita toteutetaan ja joista tietenkin on hyötyä.

Dialogiin ja siihen sisältyvään vertaisuuden  periaatteeseen uskaltautuminen ei ole toimenpide. Siinä olemme ihan oikeasti itse kukin luomassa oman yhteisömme todellisuutta ja vaikuttamassa siihen. Luomme omaa itseämme suhteessa toisiin ja organisaatiomme tavoitteisiin, emme mitään ulkopuolellamme olevaa.

Linkit:

Maija Vähämäki: Dialogi organisaation oppimisessa. Itseohjautuvan muutoksen mahdollisuus tuotantotyössä. Sarja/Series A-2:2008. Turun kauppakorkeakoulu.

Päivi Lammi: Mitä puutarhanhoito opettaa meille strategisesta suunnittelusta? Verkkari 1/2012

Eeva-Liisa Viitala: Kirjaston arjessa luodaan ja prosessoidaan tietoa. Verkkari 8/2011

Eeva-Liisa Viitala: Näkymätöntä värähtelyä? Työyhteisön oppimisen prosessit odottavat löytymistään. Verkkari 1/2012

Teksti

Eeva-Liisa Viitala
Tiedottaja
Hallinto- ja kehittämispalvelut

Kuvan muokkaus

Helena Hiltunen

Näkymätöntä värähtelyä? – Työyhteisön oppimisen prosessit odottavat löytymistään

Kirjaston käytännön työ on täynnä vaihtuvia tilanteita ja osaamishaasteita. Työssä mukana olevat myös oppivat jatkuvasti ollessaan toistensa kanssa tekemisissä. Kun näin väitetään, oppimista tarkastellaan sosiaalisena toimintana. Näkökulma eroaa merkittävästi perinteisemmistä käsityksistä, joissa oppiminen ymmärretään yksilökeskeisesti.

Hiljainen tieto näkyväksi Nonakan ja Takeuchin mukaan

Edellisessä organisaation oppimiseen liittyvässä kirjoituksessani (Kirjaston arjessa luodaan ja prosessoidaan tietoa, Verkkari 8/2011) esittelin japanilaisten tutkijoiden Nonakan ja Takeuchin ns. SECI-mallin. Se kuvaa  yhteisöllisen tiedon luomisen ja oppimisen prosesseja ja tiloja, jossa on neljä vaihetta, socialization (sosiaalisaatio), externalization (ulkoistaminen), combination (yhdistäminen) ja internalization (sisäistäminen). Niitä vastaavat Ikujiro Nonakan myöhemmän täydennyksen mukaisesti tiedon kehittymisen jaetun tilan ja ajan ,ba´n, kategoriat.  Ne ovat alkuunpaneva, keskusteleva, järjestävä ja toteuttava ba.

SECI-mallin spiraalin muotoisesti etenevät prosessit ulkoistavat  työyhteisön jäsenten niin sanotusti ”sormenpäissä” olevat  käytännön tiedot ja taidot, hiljaisen ja usein dokumentoimattoman osaamisen koko organisaation käyttöön. Hiljainen tieto muuttuu prosessissa eksplisiittiseksi tiedoksi.

Kaavamaisesta mallista elävään työelämään: Dialogi organisaation oppimisessa

Liiketaloustieteen ja johtamisen alaan kuuluvassa väitöskirjassaan Dialogi organisaation oppimisessa, itseohjautuvan muutoksen mahdollisuus tuotantotyössä (Turun kauppakorkeakoulu, 2008) Maija Vähämäki kysyy: kertooko Nonakan malli mitään siitä,  miten uusi tieto ja oppiminen tarkalleen ottaen rakentuu työyhteisössä? Hän kysyy: ”Mitä organisaation oppiminen vaatii sitä tuottavalta yhteisöltä? Onko yksilön tiedon jakaminen muille riittävä kuva organisaation oppimisesta?”

  • Sosiaalinen oppimiskäsitys ja tiedon synty

Oppimisen määritelmiä on paljon, mutta yleensä niihin sisältyy se, että oppimisen seurauksena tapahtuu jokin muutos. Puhutaan myös oppimaan oppimisesta. Vähämäen tutkimus on aarre nimenomaan organisaation oppimisesta ja oppivasta organisaatiosta kiinnostuneelle. Tutkija on raivannut aihepiirin teoriasuuntauksiin ja käsitteiden ryteikköön  polkuja, jotka ovat oivallisia kulkureittejä työyhteisön monitahoiseen ja monimuotoiseen vuorovaikutukseen, sen merkitykseen ja merkityksiin. Minulle ne  lisäksi jäsensivät  jo luettujen ja lukemista odottavien tutkimusten ja kirjoitusten teoreettista paikantamista.

Vähämäki muotoilee tutkimuskysymyksensä näin: ”Miten organisaation oppiminen ja osallistava johtaminen rakentuvat henkilöstön ja johdon vuorovaikutuksessa?”

Antoisaa Vähämäen tutkimuksessa on, että siinä pienen varsinaissuomalaisen kirjapainon henkilökunta, kirjatyöntekijät, on pääroolissa. Tutkija katsoo oppimisen prosesseja sosiaalisesta näkökulmasta, jonka mukaan tieto syntyy ihmisten välisissä suhteissa. Nonakan mallin tyyppinen ajattelu on näin vielä tunnistettavissa. Kun oppimista ajatellaan eri tavalla, teknisenä prosessina, oppimistapahtuma hahmottuu yksilön ja yhteisön tiedon käsittelynä.  Tästä teoreettisten lähtökohtien merkittävästä erosta johtuu, että  on välttämättä otettava kantaa tiedon olemukseen.

  • Tieto syntyy vasta kun se tulkitaan ja ymmärretään?

Onko tieto jossain olemassa ennen oppimisessa tapahtuvaa siirtymistään oppijoihin? Jos näin ajatellaan, huomio kiintyy tiedon tallentamiseen ja jakamiseen oikeassa muodossa. Teknisestä lähtökohdasta tiedon tai osaamisen voidaan ajatella myös olevan organisaation pääomaa, joka on konkreettista ja mitattavaa.

Kun katsotaan  tiedon syntyvän sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, tarkoitetaan, että tieto syntyy vasta kun se tulkitaan ja ymmärretään. Vähämäki kirjoittaa: ”Tekninen näkökulma problematisoi olemassa olevan tiedon hallitsemisen, ja sosiaalisen oppimisen näkökulmassa problematisoidaan sekä tiedon olemus että sen syntymisen prosessi kontekstissaan.”

Oppimisen  tila – dialogisen vuorovaikutuksen tila

Kuten äsken mainitsin, Nonakan malliin sisältyy ajatus hiljaisen tiedon saattamisesta eksplisiittiseksi eli tavallaan eteen- ja ulospäin siirrettäväksi, edelleen jaettavaksi. Vähämäki kiinnittää huomionsa tiedon syntymisen tapaan, ympäristöön ja vaikutuksiin. Hän puhuukin oppimisen tilasta, jonka hän toteaa tulevan lähelle Nonakan ba-käsitettä. Työyhteisö tai organisaatio todellakin nähdään tilana, joka elää ja muuttuu, jossa vuorovaikutetaan ja opitaan – kaikki yhdessä.

Vähämäen kirjan teoriakatsauksesta  saa hyvän yleiskuvan siitä, että organisaation oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen liittyvää tutkimusta on tehty paljon johdon näkökulmasta. Pyritään myös osaamisen johtamiseen. Kohteena on henkilöstö. Vähämäen tutkimuksessa myös yrityksen johdon katsotaan toimivan henkilöstön kanssa samassa vuorovaikutuksen ja oppimisen tilassa.

  • Oppimisen tilanteet

Oppimisen tila merkitsee mitä suurimmassa määrin tilanteita. Vähämäki toteaa, että organisaation oppimista käsittelevässä  kirjallisuudessa on enimmäkseen keskitytty sellaisiin työyhteisöihin, joissa kirjallinen kommunikointi on osa työtä ja osaamiseen kuuluvaa. Työympäristöjä, joissa kirjallinen kommunikointi – lukeminen ja kirjoittaminen – ei ole keskeistä tai sitä ei juurikaan tarvita, kutsutaan ei-kirjallisiksi ympäristöiksi (non-writing-communities). Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei käytännön työ edellyttäisi oppimiskykyä tai että käytännön työn ympäristöissä ei olisi monenlaisia, vaativiakin oppimis- ja innovointitarpeita tai -pyrkimyksiä.

  • Tilanneoppiminen ja käytäntöyhteisöt

Tutkimus kirjapainon ei-kirjallisessa ympäristössä on johdattanut tutkijan keskelle tilanneoppimista, mikä onkin tutkimuksen olennainen käsite. ”Työssä tarvittava tieto on tilannesidonnaista, ja se on osa sitä toimintaa, kontekstia ja kulttuuria, jossa se syntyy ja jossa sitä käytetään. Toiminta, jossa tietoa syntyy ja sitä sovelletaan, ei ole erotettavissa oppimisesta ja ajattelusta, vaan se on olennainen osa oppimista”, kirjoittaa Vähämäki.

Tilanneoppimiseen liittyy tiiviisti käsite käytäntöyhteisöt (communities of practice). Ne ovat työpaikoilla muodostuvia, usein luonteeltaan epävirallisia tai tilapäisiä ryhmittymiä ja yhteisöjä, joissa luodaan yhteisiä merkityksiä ja käytäntöjä. Esimerkkinä käytäntöyhteisöistä mainitaan projektitiimit.

  • Työtehtävillä on oma luonteensa – tiedon hankinnan ja käytön tapoja eri tilanteissa

Vaikka en tässä yhteydessä halua piirtää yhtäläisyysmerkkejä kirjapainoyrityksessä tehtävän työn ja kirjastotyön  väliin, en Vähämäen tutkimusta lukiessani voinut välttää ajattelemasta ”kantapään kautta” tuntemaani kirjaston asiakaspalvelutyötä. Kirjaston käytännön työn ehkä olettaisi olevan mitä ”kirjallisinta” tietotyötä, mutta esimerkiksi  välittömästi asiakasrajapinnassa toimivilla on kuitenkin omanlaisensa haasteet.

Tunnistin Vähämäen kuvaamista kirjapainoammattilaisten käytännöistä monia: kirjaston asiakaspalvelun vaihtelevissa ja yllättävissäkin tilanteissa kysytään mieluummin neuvoa työkavereilta kuin käännytään dokumentoitujen ohjeiden puoleen.

  • Onko dokumentoimalla näkyväksi tehty tieto ainoa oikea?

Vähämäen havaintojen mukaan kirjapainossa ”työn luonne ei ole sellainen, että olisi tapana käydä kirjoista, mapeista tai sähköisistä tiedostoista katsomassa, miten tämän akuutin tilanteen hoitaisin. Ja voidaanko olettaa, että juuri tiettyyn pulmatilanteeseen olisi löydettävissä ratkaisu persoonattomassa, kirjallisessa muodossa? Ongelmatilanteet on totuttu ratkaisemaan työn ohessa  toisilta neuvoa kysyen, ei dokumentteihin turvautuen.”

Korostan tässä yhteydessä, että kirjapainon graafisen alan ammattilaiset osoittautuivat erittäin tarkoiksi työnsä laadusta ja toiminnan sujuvuudesta. Dokumentteihin turvautumattomuus ei tarkoittanut välinpitämättömyyttä tai huolimattomuutta, pikemminkin päin vastoin. En myöskään ota kantaa siihen, pitäisikö kaiken kirjastotyön muuttua mahdollisimman ”kirjalliseksi” ja näin ehkä entistä ammattimaisemmaksi tietotyöksi.

Haluan tuoda esiin, että kirjastossakin on monia eri luonteisia työtehtäviä palautuneiden kirjojen hyllyttämisestä johtamiseen, erilaisia käytäntöyhteisöjä – Helsingin yliopiston kirjastossa myös paikalliset toimipisteet eri puolilla kaupunkia – ja kaikkien näiden yhdessä voidaan ajatella muodostavan myös yhteisen vuorovaikutuksen ja oppimisen tilan.

Kirjasto toimipisteineen yhteisenä oppimisen tilana?

Vähämäen tutkimuksen suuntaisesti voidaan todeta, että vuoden 2010 alusta yhtenä yhteisenä organisaationa toimineelle Helsingin yliopiston kirjastollekin on luotu yhteinen vuorovaikutuksen ja oppimisen tilan rakenteellinen kehys. Uskon, että  tämän kahden vuoden ikäisen organisaation tarkastelu totunnaisen osaamisen kehittämisen viitekehyksestä poikkeavasti olisi mielenkiintoista ja kannattavaa.

Koko kirjastotyöyhteisön vuorovaikutuksessa syntyvän tiedon ja osaamisen hyödyt  olisi epäilemättä mahdollista ottaa tehokkaasti käyttöön. Tosin tällaisella pyrkimyksellä olisi Vähämäen tutkimuksesta ilmenevät reunaehtonsa:  työpaikkaa oppimisympäristöksi kehitettäessä olosuhteiden on oltava otolliset avoimelle vuorovaikutukselle ja dialogille, jotka mahdollistavat oppimisen sosiaalisena prosessina.

Osallistuminen avoimeen vuorovaikutukseen ja dialogiin on tärkeää, sillä tässä käsitellyn oppimiskäsityksen mukaan oppiminen on osallistumista sosiaalisiin prosesseihin arkipäivän tilanteissa. Oppimisen tila on dialogisen vuoropuhelun tila. Muita reunaehtoja ovat  luottamus, joka on avoimen vuorovaikutuksen edellytys sekä dialogin tasavertaisuus siihen osallistuvien välillä. Organisaation johtamisfilosofian tulee tukea dialogisuutta.

  • Voimaa muutoksiin sisältä päin

Miksi oppiminen on niin tärkeää? Vaikka Vähämäen tutkimuskohteena oli pieni kirjapainoalan yritys, en voi tältäkään kannalta olla jossain määrin rinnastamatta graafisen alan läpikäymää perustavan laatuista toiminnan ja työmenetelmien muutosvaihetta ja toisaalta kirjastoalan perinteisten toimintatapojen meneillään olevaa myllerrystä ja uuden aikakauden kynnykselle saapumista.

Myös kirjastoissa henkilö- ja aikaresurssit ovat niukat, muutos- ja oppimispaineet suuret. Tässä tilanteessa kannattaisi käyttää hyödyksi sitä, mitä on jo olemassa ja saada kirjastotyöyhteisön arjen hljainen tieto – otsikossa luonnehdin sitä ”näkymättömäksi värähtelyksi” – organisaatiota energisoivaksi voimavaraksi.

Vähämäen vuosiin 1999-2003 ajoittuva tutkimus oli pitkäkestoinen ja kaksivaiheinen, toimintatutkimuksen menetelmiä noudattava. Yrityksen osaamisprojektin kuluessa toteutettiin osaamiskartoitus-interventio, jonka tulosten analyysista tutkijan mieleen nousi uusia tutkimuskysymyksiä, jotka puolestaan johtivat syvälle työyhteisön oppimisen problematiikkaan.

Harvinaisen tinkimätön ja perusteellinen tutkimus on mukaansatempaavaa ja innostavaa luettavaa. Erityisen ihailtavaa on, miten Vähämäki on pitänyt hallussaan tutkimusaiheen ja sen ajattelua eri suuntiin johtavat langat tuottaen monipuolisen kuvauksen ja painokkaita tuloksia uskoakseni melko vähän käytetystä näkökulmasta.

Tutkimusprojekti: Osaamisen kehittymisen seurauksia ja tuloksia

Kirjapainon osaamisprojektissa henkilöstö oli  kehittämässä omaa osaamistaan.  Tästä avautui  vähitellen näkymä edellä kuvaamaani  oppimisen ja dialogisen vuoropuhelun tilaan, jollaiseksi organisaatio on mahdollista ymmärtää ja josta puolestaan seurasi tiimityöhön, työyhteisön valtaistamiseen (empowerment), vastuun ottamiseen, valta-käsitteeseen ja neuvottelevaan työtapaan liittyvien mahdollisuuksien oivaltamista. Käytäntöyhteisöjen erilaisten puhetapojen ja toisistaan poikkeavien kielellisten ilmaisujen tulkinnat ja ymmärrettävyys toivat prosesseihin omat haasteensa.

  • Yksilö

Mitä yksilötasolla tapahtui? Vähämäki kirjoittaa: ”Osaamisen kehittäminen ei ole kertaluontoinen tapahtuma, vaan jatkumo , johon kaikki organisaation jäsenet ovat osallisia. Se etenee ja muotoutuu arkipäivän tilanteissa. Osaamiseksi yksilötasolla ymmärrettiin tässä tutkimuksessa ammatilliset valmiudet, jotka kehittyvät sekä muodollisessa koulutuksessa että erityisesti työn ohessa sosiaalisessa vuorovaikutuksessa  muiden työyhteisön jäsenten kanssa. Huomion kiinnittäminen työssä oppimisen tilanteisiin vahvisti osallistujien arvostusta työssäoppimista kohtaan, ja toi esille oppimisen vuorovaikutteisuuden kirjatyöntekijöiden työssä ja mahdollisuuden näiden tilanteiden parempaan hyödyntämiseen.”

  • Organisaatio

Tutkija jatkaa organisaation oppimistuloksista: “Organisaatiotason oppimisena  puolestaan ymmärrettiin organisaation oppima neuvotteleva tapa toimia, joka sisältää kyvykkyyden dialogiin ja siinä tapahtuvaan itsereflektioon. Neuvotteleva toimintatapa oli osa itseohjautuvuuden oppimista.”

Tutkimuksen käytännön merkitys oli, että organisaation osaamista kokonaisuutena parantanut interventio ja oppimistulokset lisäsivät organisaation kyvykkyyttä hallita muutostilanteita.

Loppupäätelmiä

  • “Alkulientä” kannattaa jalostaa

Näkymättömän värähtelyn visualisointi kirjoitukseni alussa on mielikuvani työn arjessa tapahtuvista kohtaamisista ja vuorovaikutuksista. Ne eivät välttämättä ole hallittuja, säännönmukaisia ja järjestäytyneitä, vaan erilaisia tilanteita ja tapahtumia kihisevä ”alkuliemi”. Vähämäen tutkimus osoitti, että työyhteisön ja sen jäsenten jo olemassa olevat vahvuudet, niiden huomaaminen, arvostus ja ymmärrys sekä eri käytäntöyhteisöjen työn luonteen ymmärtäminen kehityksen ytimenä tuottaa tulosta.

Mahdollista on, että organisaation valmius oppia ja kyvykkyys muutoksissa selviämiseksi ja muutostilanteiden hallitsemiseksi ovat rajattomat. Edellä oleva lause on omaa tulkintaani – ehkä toiveajattelua?

Vaikka Vähämäen tutkimus ja kirjoitukseni keskittyivät organisaation sisäiseen voimaan, sen esille saamiseen ja hyödyntämiseen, muistutan vielä tässä , että tarkoitukseni ei ole luoda kuvaa työyhteisöstä omassa liemessään porisevana, sisään päin kääntyneenä – ja oman työpaikkani tapauksessa -kirjastokeskeisyyteen sulkeutuneena omaa erinomaisuuttaan vaalivana piirinä.

Oletan itsestään selvästi, että kirjasto työyhteisönä on ajan tasalla asiakkaitaan varten olemassa. Henkilöstö on monenlaisten ulkoapäin tulevien vaikutteiden ja kehityssuuntausten ristipaineessa ja niistä mitä tietoisin. Mielestäni edellä kuvattu näkemys työyhteisön oppimisesta olisi tämän hetken tilanteessa voimaannuttava ja voisi vahvistaa yhteistä käsitystä tavoitteellisena organisaationa toimimisesta.

  • Dialogisuus – osallistamisesta osallistumiseen?

Vierastan nykyään paljon käytettyä sanaa ’osallistaminen’, vaikka sillä varmasti tarkoitetaan asennetta ja menetelmiä, joilla henkilöstö pyritään saamaan mukaan organisaation ja vaikkapa sen tulevaisuuden suunnitteluun. Edellä esittelemästäni tutkimuksesta käy ilmi, miten voitaisiin luoda otollisia olosuhteita kaikkien työyhteisön jäsenten osallistumiselle työn arjen dialogiin ja mitä seurauksia tällä voisi olla.

”Hiljainen tieto” saataisiin näkyviin, kuuluviin ja hyödynnettäväksi. Onnistuminen merkitsisi vaikutuksia mm. organisaation oppimiseen ja selviytymiskykyyn muutostilanteissa. Arvelisin, että henkilöstön omakseen kokemilla osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollisuuksilla olisi myös positiiviset vaikutuksensa työhyvinvointiin.

Työpaikallani Helsingin yliopiston kirjastossa on dialogisuuttta etsitty ainakin käyttöön otetuissa kehityskeskustelumenetelmissä ja meneillään olevassa tavoiteohjelmatyön dialogiseksi nimetyssä prosessissa. Vähämäen väitöskirjaan ja sen esiin tuomiin ajattelumalleihin soisin mahdollisimman monien tutustuvan. Tässä vaiheessa minusta tuntuu siltä, että  esittelemääni tutkimukseen sisältyvä analyysi dialogisuudesta on jo  saamassa muotoaan seuraavaksi  Verkkari-kirjoituksekseni.

Linkit:

Maija Vähämäki: Dialogi organisaation oppimisessa. Itseohjautuvan muutoksen mahdollisuus tuotantotyössä. Sarja/Series A-2:2008. Turun kauppakorkeakoulu.

http://info.tse.fi/julkaisut/vk/Ae2_2008.pdf

Eeva-Liisa Viitala: Kirjaston arjessa luodaan ja prosessoidaan tietoa. Verkkari 8/2011

https://blogs.helsinki.fi/verkkari-lehti/kirjaston-arjessa-luodaan-ja-prosessoidaan-tietoa

 

Teksti

Eeva-Liisa Viitala
Tiedottaja
Helsingin yliopiston kirjasto
eeva-liisa.viitala[at]helsinki.fi

Kirjoittaja toimii Helsingin yliopiston kirjaston johtoryhmässä henkilöstön edustajana.