Pääkirjoitus: Erehtymättömyyden aika on ohi

Suomalaisfirma Supercell julkisti viime viikolla jymyuutisen: japanilainen peliyhtiö ja teleoperaattori ostivat vuonna 2010 perustetusta yrityksestä 51 prosenttia 1,1 miljardilla eurolla. Mobiililaitteilla pelattavista Clash of Clans ja Hayday-peleistä tunnetun yrityksen kokonaisarvo on siis yli kaksi miljardia.  Satumaisen menestyksen takana on luovuuteen kannustava yrityskulttuuri. Lehtihaastattelujen perusteella Supercell haluaa palkata parhaat tyypit ja jättää heidät sitten rauhaan. Yrityksen ilmapiiri on epähierarkkinen: managerisointia ja kontrollia kaihtava.

Luovuutta ei Supercellin 120 hengen työpaikassa byrokratisoida, mutta osaamisen johtamisen käytäntöjä yrityksessä selvästikin on. Supercellin työntekijät toimivat viiden hengen itseohjautuvissa tiimeissä, joissa jokaisessa on omat peliohjelmoijansa ja -graafikkonsa. Kun tiimin kehittelemän peli-idean prototyyppi on valmis, se pääsee firman sisäisen ateljeekritiikin kohteeksi.  Epäonnistuneet pelit – tapetut prototyypit – ovat Supercellissä juhlan aihe: tekijät saavat samppanjapullot ja siirtyvät uusiin aiheisiin.

Kiinnostavaa Supercellin yrityskulttuurissa on tämä konkreettinen virheistä palkitseminen. Virheiden välttely johtaisi luovuuden ja riskinoton kaihtamiseen.

Johtamiskirjallisuudessa puhutaan paljon oppivasta organisaatiosta. Kyseessä on yrityksen ideaalitila, jossa organisaatiokulttuuri, tietojärjestelmät sekä vallitsevat toimintakäytännöt ja -mallit tukevat sujuvaa oppimista ja työssä edistymistä. Yksi oppivan organisaationkin tunnusmerkeistä on kehittynyt virheensietokyky.

Helsingin yliopiston kirjastossa henkilöstön osaamisen kehittämiseen on kiinnitetty paljon huomiota, ja meillä on myös aktiivisesti toimiva osaamisen kehittämisen työryhmä. Kirjaston vuosien 2013–16 tavoiteohjelmassa tähdennetään, että informaatio- ja toimintaympäristön muutos vaatii henkilöstöltä kykyä ennakoida tulevaa kehitystä ja että haasteena ovat erityisesti uudenlaista erikoisosaamista edellyttävät palvelut.

Viime aikoina kirjastossamme on opittu rohkeasti uutta etenkin tutkimusdataan ja bibliometriikkaan liittyviä uudenlaisia palvelumuotoja luotaessa. Olen iloinen siitä, että kirjastossamme on tutkijapalveluihin liittyvää uuden oppimisen innostusta ja huippuosaamista.  Korkealuokkainen kirjastoasiantuntija ei panttaa osaamistaan, vaan tukee työkavereidensa ja tarvittaessa koko suomalaisen yliopistokirjastojen kentän asiantuntijuuden kasvua.

Kirjastomme johtava tietoasiantuntija Maria Forsman tunnetaan siitä, että hän antaa osaamisensa yhteisön käyttöön. Ei ole ihme, että Tieteentekijöiden liitto on tänään valinnut juuri hänet Vuoden tieteentekijäksi. Lämpimät onnittelut!

Maria on jo toinen kirjastoammattilainen, jonka liitto on palkinnut. Mistä tämä kertoo? Kenties siitä, että tutkijoiden ja opiskelijoiden toimintaympäristön digitalisoitumisen myötä kirjastoammattilaiset ja kirjastopalvelut ovat integroitumassa entistä tiiviimmin tiedon muodostuksen prosesseihin.

Supercellin menestys osoittaa, että huipulle pääsee hilpeästi kiipeämällä eikä aina tarvita verta, hikeä ja kyyneleitä. Oppiminen on iloinen asia. Mitä siitä, jos rapatessa roiskuu, kunhan tekevälle sattuu. Virheitä ei pidä viljellä, mutta vahingosta voi viisastua.

Kimmo Tuominen
ylikirjastonhoitaja
Helsingin yliopiston kirjasto

Tavoiteohjelman valmistelu: Elävää strategiatyötä yhdessä tehden

Osa3

Perinteinen malli strategiatyölle on ollut se, että organisaation johto on lähes yksin vastannut strategian tuottamisesta. Valmis strategia on esitelty työntekijöille ylhäältä annettuna. Strategian ”jalkauttamiseen” on kulunut resursseja, mutta kuilu johdon tulevaisuussuunnitelmien ja henkilöstön arkipäivän välillä ei ole kaventunut. Strategia ei ole ohjannut organisaation työtä muutoin kuin paperilla. Visiolle on kahvipöydissä vain naureskeltu.

Onneksi ajat ovat muuttuneet. Nykyään strategian laatiminen on vain osa strategiatyötä, joka laajasti nähtynä kattaa strategiasuunnittelun, strategian toteutuksen ja strategisenjohtamisen. Strategiatyö on näin ollen osa organisaation työtä. Organisaation henkilöiden ja ryhmien roolit ovat erilaisia strategiatyön eri vaiheissa, mutta kaikkien tulisi olla tavalla tai toisella mukana eri vaiheissa – niin henkilöstön kuin johdon. Parhaimmillaan strategiatyö on elävä, jatkuva prosessi, jossa tapahtuu oppimista yksilön, tiimin ja organisaation tasolla.

Esteitä elävän strategiatyön polulla

Suomen Strategisen Johtamisen Seuran julkaiseman tutkimuksen Strategiabarometri 2010 mukaan strategian toteutuksen pääongelmat ovat

  • strategian ja prioriteettien epäselvyys
  • päivittäisen työn hallitsevuus
  • toimintaympäristön muutokset
  • omien yksiköiden etujen ajo
  • puutteelliset johtajuustaidot

Samat ongelmat ovat toistuneet koko tutkimuksen neljän vuoden tarkasteluajanjakson ajan.

Kirsti Kehusmaa on kuvannut kymmenen tutkimustensa mukaan merkittävintä strategiatyön onnistumisen estettä. Näitä ovat

  • strategiatyön irrallisuus
  • strategiatyöhön osallistuu vain pieni joukko
  • todellisia strategiavalintoja ei tehdä
  • strategia on huonosti viestittävissä
  • johtamismalli ei tue strategiaa
  • johto arvioi organisaation väärin
  • konkreettista toteutusta ei suunnitella
  • toteutus ei onnistu käytännössä
  • strategiaa ei seurata ja arvioida jatkuvasti
  • strategiaa ei päivitetä

Strategiatyön irrallisuus tarkoittaa tyypillisesti sitä, että kyseessä on erillinen projekti, jonka tavoitteena on vain saada aikaan strategiapaperi. Yhteys vuosittaisiin toimintasuunnitelmiin ja esim. kehityskeskusteluihin on vähäinen. Strategia ja päivittäisen työn välistä yhteyttä ei tällöin nähdä tai haluta nähdä. Irrallisuuteen liittyy usein myös todellisten valintojen puutteellisuus ja sisällön ylimalkaisuus tai monimutkaisuus.

Koska strategian toteuttamiseen tarvitaan koko organisaatio, tarvitaan myös sen laatimiseen koko organisaation osaamista. Suurin osa strategiatyötä on kuitenkin strategian toteuttaminen, seuranta sekä arviointi, jotka edellyttävät koko organisaation panosta. Elävässä strategiatyössä jokaisella organisaation toiminnolla, ryhmällä ja henkilöllä on oma tiedostettu roolinsa. Kaikki eivät osallistu kaikkiin vaiheisiin, mutta jokaisella on merkityksellinen tehtävänsä strategiantyön jossain vaiheessa tai vaiheissa.

Yhdessä tehden ja oppien

Helsingin yliopiston kirjaston tavoiteohjelmatyötä (=strategiatyötä) on pyritty ja pyritään tekemään dialogisesti eli yhdessä keskustellen ja kaikkien asiantuntemusta hyödyntäen. Tavoitteena on elävä, kirjaston pulssin tunteva tavoiteohjelmaprosessi.

Tavoiteohjelman suunnittelussa on koko organisaation osaaminen pyritty ottamaan käyttöön mm. avoimien työpajojen ja meneillään olevan monitasoisen kommentointikierroksen avulla. Keskusteluun kirjaston tulevaisuudesta on kannustettu myös ns. epävirallisemmilla foorumeilla. Yhtenä pääajatuksena on, että yhdessä tehty ja ymmärrettävä tavoiteohjelma on helpompi sisäistää oman työn ohjenuoraksi.

Helsingin yliopisto on tarjonnut uudella strategisen suunnittelun mallillaan hyvät puitteet kirjaston tavoiteohjelmatyölle. Ensimmäistä kertaa kirjastossa tässä muodossa ja tässä organisaatiossa alkanut prosessi on samalla myös oppimisprosessi uuteen toimintamalliin. Uudenlainen toimintakulttuuri ei synny hetkessä ja osallistumisinto prosessissa kasvanee ajan myötä. Avoimella ja kunkin kohderyhmän huomioivalla viestinnällä siivitetään uudenlaisen kulttuurin syntymistä. Näin saadaan strategia ja visio nostattamaan näppylöiden sijaan innostusta.

Painetut lähteet:

Kirsti Kehusmaa: Strategiatyö – organisaation voimanlähde. 2010

Saku Mantere, Kimmo Suominen ja Eero Vaara (toim.): Toisinajattelua strategisesta johtamisesta. 2011

Lauri Tuomi ja Tuula Sumkin: Strategia arjessa – oivalluksia organisaation uudistajalle. 2009

 

Kirjoittaja

Päivi Lammi

Suunnittelija

Hallinto- ja kehittämispalvelut

Kirjoittaja toimii kirjaston tavoiteohjelmatyön koordinaattorina