Pääkirjoitus: 90 päivää kirjastolaisena

Kun syyskuussa vaihdoin kirjaston asiakkaasta kirjaston työntekijäksi, kävi niin kuin uudessa työpaikassa tapaa käydä: aukesi ihan uusia maailmoja. Yhä tänään ihailen, miten monipuolista on se osaaminen, joilla kirjaston päivittäisiä prosesseja pyöritetään.

Kun työskentelin suomalaisen virkamieskoulutuksen ja viimeksi yliopistollisen aikuiskoulutuksen parissa, opin miten arvostettua osaamisemme maailmalla on − viimeaikaisista Pisa-kolhuistakin huolimatta. Kirjastossakin työskentelemme todellisen menestystarinan parissa. Tästä saimme taas muistutuksen marraskuussa, kun pääkirjastossamme vieraillut Namibian presidentti ihmetteli ovatko kirjaston palvelut tosiaan kaikille avoimia ja maksuttomia. Yhtä lailla ylpeänä saimme lukea saksalaistoimittajien vaikuttuneen Kaisa-talon arkkitehtuurista ja nykyaikaisista tiloista palautusautomaatteineen.

Se ei silti tarkoita, että olisi syytä jäädä paikoilleen. Huippuyliopisto edellyttää myös huippukirjastoa. Tässä ilmeeltään uudistuneessa Verkkarissa palvelupäällikkömme kertovat, miten pyrimme asiakkaidemme erilaisiin toiveisiin vastaamaan. Opiskelu- ja tutkimusympäristöt digitaalistuvat ja uusimman tiedon on oltava saatavilla ajasta ja paikasta riippumatta. “If it is not electronic, it does not exist”, kommentoi kollegamme Kööpenhaminan yliopiston kirjastosta. Paljon on todellakin muuttunut siitä, kun itse kymmenen vuotta sitten valikoin opiskelijakirjaston hyllystä ne parhaiten alleviivatut tenttikirjat!

Vaikka tiedon käyttöliittymät muuttuvat ja yhä useampi käyttää palveluitamme astumatta kirjaston ovesta sisään, arvostavat ja tarvitsevat opiskelijat edelleen myös fyysisiä työskentelytiloja. Tähän vastataan seuraavaksi Kumpulassa, jossa kirjaston tiloja remontoidaan ensi vuoden aikana toimivammiksi ja viihtyisämmiksi.

Asiakkaiden moninaiset tarpeet ja tiukkeneva talous ovat kieltämättä kinkkinen yhtälö, joka haastaa meidät kehittämään osaamistamme, kokeilemaan ennakkoluulottomasti uudenlaisia toimintamalleja ja kokoamaan asiakkaistamme ja kumppaneistamme viisaita verkostoja.

”It always seems impossible until it’s done”, opetti viime päivinä muisteltu Nelson Mandela. Siinä ohjenuoraa meille kaikille, isojen ja pienten muutosten tekijöille. Ennen ensi vuoden koitoksia hellitetään kuitenkin hetkeksi ja nautitaan vaikkapa kirjavinkeistä, joita henkilöstömme on tähän jouluiseen numeroon tuottanut.

Mukavia lukuhetkiä ja mitä menestyksekkäintä Uutta Vuotta kaikille kirjaston ystäville!

Suvi Kataja
Viestintäpäällikkö
Helsingin yliopiston kirjasto

Pääkirjoitus: Erehtymättömyyden aika on ohi

Suomalaisfirma Supercell julkisti viime viikolla jymyuutisen: japanilainen peliyhtiö ja teleoperaattori ostivat vuonna 2010 perustetusta yrityksestä 51 prosenttia 1,1 miljardilla eurolla. Mobiililaitteilla pelattavista Clash of Clans ja Hayday-peleistä tunnetun yrityksen kokonaisarvo on siis yli kaksi miljardia.  Satumaisen menestyksen takana on luovuuteen kannustava yrityskulttuuri. Lehtihaastattelujen perusteella Supercell haluaa palkata parhaat tyypit ja jättää heidät sitten rauhaan. Yrityksen ilmapiiri on epähierarkkinen: managerisointia ja kontrollia kaihtava.

Luovuutta ei Supercellin 120 hengen työpaikassa byrokratisoida, mutta osaamisen johtamisen käytäntöjä yrityksessä selvästikin on. Supercellin työntekijät toimivat viiden hengen itseohjautuvissa tiimeissä, joissa jokaisessa on omat peliohjelmoijansa ja -graafikkonsa. Kun tiimin kehittelemän peli-idean prototyyppi on valmis, se pääsee firman sisäisen ateljeekritiikin kohteeksi.  Epäonnistuneet pelit – tapetut prototyypit – ovat Supercellissä juhlan aihe: tekijät saavat samppanjapullot ja siirtyvät uusiin aiheisiin.

Kiinnostavaa Supercellin yrityskulttuurissa on tämä konkreettinen virheistä palkitseminen. Virheiden välttely johtaisi luovuuden ja riskinoton kaihtamiseen.

Johtamiskirjallisuudessa puhutaan paljon oppivasta organisaatiosta. Kyseessä on yrityksen ideaalitila, jossa organisaatiokulttuuri, tietojärjestelmät sekä vallitsevat toimintakäytännöt ja -mallit tukevat sujuvaa oppimista ja työssä edistymistä. Yksi oppivan organisaationkin tunnusmerkeistä on kehittynyt virheensietokyky.

Helsingin yliopiston kirjastossa henkilöstön osaamisen kehittämiseen on kiinnitetty paljon huomiota, ja meillä on myös aktiivisesti toimiva osaamisen kehittämisen työryhmä. Kirjaston vuosien 2013–16 tavoiteohjelmassa tähdennetään, että informaatio- ja toimintaympäristön muutos vaatii henkilöstöltä kykyä ennakoida tulevaa kehitystä ja että haasteena ovat erityisesti uudenlaista erikoisosaamista edellyttävät palvelut.

Viime aikoina kirjastossamme on opittu rohkeasti uutta etenkin tutkimusdataan ja bibliometriikkaan liittyviä uudenlaisia palvelumuotoja luotaessa. Olen iloinen siitä, että kirjastossamme on tutkijapalveluihin liittyvää uuden oppimisen innostusta ja huippuosaamista.  Korkealuokkainen kirjastoasiantuntija ei panttaa osaamistaan, vaan tukee työkavereidensa ja tarvittaessa koko suomalaisen yliopistokirjastojen kentän asiantuntijuuden kasvua.

Kirjastomme johtava tietoasiantuntija Maria Forsman tunnetaan siitä, että hän antaa osaamisensa yhteisön käyttöön. Ei ole ihme, että Tieteentekijöiden liitto on tänään valinnut juuri hänet Vuoden tieteentekijäksi. Lämpimät onnittelut!

Maria on jo toinen kirjastoammattilainen, jonka liitto on palkinnut. Mistä tämä kertoo? Kenties siitä, että tutkijoiden ja opiskelijoiden toimintaympäristön digitalisoitumisen myötä kirjastoammattilaiset ja kirjastopalvelut ovat integroitumassa entistä tiiviimmin tiedon muodostuksen prosesseihin.

Supercellin menestys osoittaa, että huipulle pääsee hilpeästi kiipeämällä eikä aina tarvita verta, hikeä ja kyyneleitä. Oppiminen on iloinen asia. Mitä siitä, jos rapatessa roiskuu, kunhan tekevälle sattuu. Virheitä ei pidä viljellä, mutta vahingosta voi viisastua.

Kimmo Tuominen
ylikirjastonhoitaja
Helsingin yliopiston kirjasto

Kirjaston oppimistarina: Osaamisen kehittämistä Kumpulassa

Kehityskeskusteluista kuulee sanottavan, etteivät ne johda mihinkään ja ovat vain vuosittaista pakkopullaa. Näin ei tarvitse olla. Heli Ahosen vetämässä koulutuksessa meille esiteltiin dialoginen kehityskeskustelumalli ja se otettiin käyttöön HULibissa  vuonna 2010. Dialogisen kehityskeskustelumallin kantavana ideana on kunkin työntekijän ja koko työyhteisön yhteinen oppiminen palvelutoiminnan kehittämisessä.

Kumpulan kampuskirjastossa kehityskeskustelumallin muutos käynnistikin koko työyhteisön yhteisen oppimiskehittelyn. Kehittävän dialogin menetelmässä esimies keskustelee työntekijän kanssa toimintojen kehittämisestä tavalla, jossa kytketään yhteen toiminnan kehittämiskohteet ja työntekijän kiinnostusalueet. Kehityskeskusteluja edeltää kirjaston tavoiteohjelman ja toimintasuunnitelman läpikäynti. Tavoiteohjelma ja toimintasuunnitelma on visualisoitu havainnolliseksi nelikentäksi tai visuaaliseksi käyttösuunnitelmaksi.  Kukin työntekijä laatii keskustelun tuloksena oman oppimissuunnitelmansa. Siinä hän valitsee kolmesta viiteen oppimiskohdetta ja pohtii missä ja millä tavoin oppimistavoitteet ovat saavutettavissa. Ensimmäiseksi mieleen tulee etsiä juuri omaa oppimistarvetta vastaava koulutustilaisuus. Mutta oppimissuunnitelmaan löytyy helposti muitakin oppimisen paikkoja kuin koulutustilaisuudet. Seminaarit, vierailut, vierihoito, verkosto- ja vertaisoppiminen ovat varteenotettavia mahdollisuuksia kartuttaa osaamista.

Palvelutoiminnan kehittäminen ja uusien asioiden oppiminen kuitenkin on koko työyhteisön yhteinen tavoite ja haaste. Yhteisiä kehittämiskohteita, niin olemassa olevan palvelun parantamista kuin uusia avauksiakin, tarkastellaan oppimispalavereissa. Kumpulan ensimmäinen oppimispalaveri järjestettiin keväällä 2011 ja sen jälkeen niitä on pidetty kahdesti vuodessa.  Kunkin vuoden alkupuoliskolla pidetty oppimispalaveri on vakiintunut pääpalaveriksi ja loppusyksystä pidetty on saanut seurantapalaverin luonteen.

Oppimispalavereiden organisoinnissa on testattu erilaisia menetelmiä. Ensimmäinen oppimispalaveri vuonna 2011 toteutettiin parityöskentelynä. Yhteisen keskustelun pohjalta syntyi muodoltaan tikkataulua muistuttava oppimiskartta, joka melko kokonaisvaltaisesti kokoaa toimintoja yhteen.

Vuoden 2011 Oppimiskartta-tikkataulumalli

Toinen oppimiskartta vuonna 2012 rakennettiin teemoitetun oppimispalaverin avulla. Tämä teettikin enemmän työtä ennakkotehtävineen ja niihin oppimispalaverissa lisättyine keskusteluineen. Tuloksena oli varsin kunnioitettava määrä materiaalia, jonka Jesse Klemola ansiokkaasti visualisoi kartan muotoon. Painopistealueina olivat bibliometriikka, Tuhat, tieteenalatoiminta ja viestintä. Kartassa esitetään kunkin teeman osalta työkalut, oppimistarpeet sekä ne seikat, jotka on tarpeen hallita ja myös se, miten ja millä tavoin näitä pyrkimyksiä voidaan edistää. Oppimiskarttaa on jalostettu tarpeellisilla linkeillä, se toimii oivallisena muistin tukena ja palvelee myös uusien työntekijöiden perehdyttämisvälineenä. Kun perusrakenne on olemassa, karttaan voidaan lisätä uusia teemoja, oppimisalueita ja ylläpitää olemassa olevia.

Teemoittainen oppimiskartta 2012

Viimeisimmän oppimispalaverin pohjalta ideoimme myös työpajatoiminnan, jossa opetamme toinen toisiamme periaatteella “se neuvoo joka osaa”.

Kumpulan kampuskirjasto on toiminut kokeilulaboratoriona, jonka uraauurtavaa työtä voimme nyt ilolla tarjota koko HULibissa hyödynnettäväksi ja yhdessä edelleen kehitettäväksi.

Teksti

Hannele Fabritius
kampuskirjastonjohtaja
Kumpulan kampuskirjasto
Helsingin yliopiston kirjasto

Kuvat

Kumpulan kampuskirjasto

Näkymätöntä värähtelyä? – Työyhteisön oppimisen prosessit odottavat löytymistään

Kirjaston käytännön työ on täynnä vaihtuvia tilanteita ja osaamishaasteita. Työssä mukana olevat myös oppivat jatkuvasti ollessaan toistensa kanssa tekemisissä. Kun näin väitetään, oppimista tarkastellaan sosiaalisena toimintana. Näkökulma eroaa merkittävästi perinteisemmistä käsityksistä, joissa oppiminen ymmärretään yksilökeskeisesti.

Hiljainen tieto näkyväksi Nonakan ja Takeuchin mukaan

Edellisessä organisaation oppimiseen liittyvässä kirjoituksessani (Kirjaston arjessa luodaan ja prosessoidaan tietoa, Verkkari 8/2011) esittelin japanilaisten tutkijoiden Nonakan ja Takeuchin ns. SECI-mallin. Se kuvaa  yhteisöllisen tiedon luomisen ja oppimisen prosesseja ja tiloja, jossa on neljä vaihetta, socialization (sosiaalisaatio), externalization (ulkoistaminen), combination (yhdistäminen) ja internalization (sisäistäminen). Niitä vastaavat Ikujiro Nonakan myöhemmän täydennyksen mukaisesti tiedon kehittymisen jaetun tilan ja ajan ,ba´n, kategoriat.  Ne ovat alkuunpaneva, keskusteleva, järjestävä ja toteuttava ba.

SECI-mallin spiraalin muotoisesti etenevät prosessit ulkoistavat  työyhteisön jäsenten niin sanotusti ”sormenpäissä” olevat  käytännön tiedot ja taidot, hiljaisen ja usein dokumentoimattoman osaamisen koko organisaation käyttöön. Hiljainen tieto muuttuu prosessissa eksplisiittiseksi tiedoksi.

Kaavamaisesta mallista elävään työelämään: Dialogi organisaation oppimisessa

Liiketaloustieteen ja johtamisen alaan kuuluvassa väitöskirjassaan Dialogi organisaation oppimisessa, itseohjautuvan muutoksen mahdollisuus tuotantotyössä (Turun kauppakorkeakoulu, 2008) Maija Vähämäki kysyy: kertooko Nonakan malli mitään siitä,  miten uusi tieto ja oppiminen tarkalleen ottaen rakentuu työyhteisössä? Hän kysyy: ”Mitä organisaation oppiminen vaatii sitä tuottavalta yhteisöltä? Onko yksilön tiedon jakaminen muille riittävä kuva organisaation oppimisesta?”

  • Sosiaalinen oppimiskäsitys ja tiedon synty

Oppimisen määritelmiä on paljon, mutta yleensä niihin sisältyy se, että oppimisen seurauksena tapahtuu jokin muutos. Puhutaan myös oppimaan oppimisesta. Vähämäen tutkimus on aarre nimenomaan organisaation oppimisesta ja oppivasta organisaatiosta kiinnostuneelle. Tutkija on raivannut aihepiirin teoriasuuntauksiin ja käsitteiden ryteikköön  polkuja, jotka ovat oivallisia kulkureittejä työyhteisön monitahoiseen ja monimuotoiseen vuorovaikutukseen, sen merkitykseen ja merkityksiin. Minulle ne  lisäksi jäsensivät  jo luettujen ja lukemista odottavien tutkimusten ja kirjoitusten teoreettista paikantamista.

Vähämäki muotoilee tutkimuskysymyksensä näin: ”Miten organisaation oppiminen ja osallistava johtaminen rakentuvat henkilöstön ja johdon vuorovaikutuksessa?”

Antoisaa Vähämäen tutkimuksessa on, että siinä pienen varsinaissuomalaisen kirjapainon henkilökunta, kirjatyöntekijät, on pääroolissa. Tutkija katsoo oppimisen prosesseja sosiaalisesta näkökulmasta, jonka mukaan tieto syntyy ihmisten välisissä suhteissa. Nonakan mallin tyyppinen ajattelu on näin vielä tunnistettavissa. Kun oppimista ajatellaan eri tavalla, teknisenä prosessina, oppimistapahtuma hahmottuu yksilön ja yhteisön tiedon käsittelynä.  Tästä teoreettisten lähtökohtien merkittävästä erosta johtuu, että  on välttämättä otettava kantaa tiedon olemukseen.

  • Tieto syntyy vasta kun se tulkitaan ja ymmärretään?

Onko tieto jossain olemassa ennen oppimisessa tapahtuvaa siirtymistään oppijoihin? Jos näin ajatellaan, huomio kiintyy tiedon tallentamiseen ja jakamiseen oikeassa muodossa. Teknisestä lähtökohdasta tiedon tai osaamisen voidaan ajatella myös olevan organisaation pääomaa, joka on konkreettista ja mitattavaa.

Kun katsotaan  tiedon syntyvän sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, tarkoitetaan, että tieto syntyy vasta kun se tulkitaan ja ymmärretään. Vähämäki kirjoittaa: ”Tekninen näkökulma problematisoi olemassa olevan tiedon hallitsemisen, ja sosiaalisen oppimisen näkökulmassa problematisoidaan sekä tiedon olemus että sen syntymisen prosessi kontekstissaan.”

Oppimisen  tila – dialogisen vuorovaikutuksen tila

Kuten äsken mainitsin, Nonakan malliin sisältyy ajatus hiljaisen tiedon saattamisesta eksplisiittiseksi eli tavallaan eteen- ja ulospäin siirrettäväksi, edelleen jaettavaksi. Vähämäki kiinnittää huomionsa tiedon syntymisen tapaan, ympäristöön ja vaikutuksiin. Hän puhuukin oppimisen tilasta, jonka hän toteaa tulevan lähelle Nonakan ba-käsitettä. Työyhteisö tai organisaatio todellakin nähdään tilana, joka elää ja muuttuu, jossa vuorovaikutetaan ja opitaan – kaikki yhdessä.

Vähämäen kirjan teoriakatsauksesta  saa hyvän yleiskuvan siitä, että organisaation oppimiseen ja osaamisen kehittämiseen liittyvää tutkimusta on tehty paljon johdon näkökulmasta. Pyritään myös osaamisen johtamiseen. Kohteena on henkilöstö. Vähämäen tutkimuksessa myös yrityksen johdon katsotaan toimivan henkilöstön kanssa samassa vuorovaikutuksen ja oppimisen tilassa.

  • Oppimisen tilanteet

Oppimisen tila merkitsee mitä suurimmassa määrin tilanteita. Vähämäki toteaa, että organisaation oppimista käsittelevässä  kirjallisuudessa on enimmäkseen keskitytty sellaisiin työyhteisöihin, joissa kirjallinen kommunikointi on osa työtä ja osaamiseen kuuluvaa. Työympäristöjä, joissa kirjallinen kommunikointi – lukeminen ja kirjoittaminen – ei ole keskeistä tai sitä ei juurikaan tarvita, kutsutaan ei-kirjallisiksi ympäristöiksi (non-writing-communities). Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei käytännön työ edellyttäisi oppimiskykyä tai että käytännön työn ympäristöissä ei olisi monenlaisia, vaativiakin oppimis- ja innovointitarpeita tai -pyrkimyksiä.

  • Tilanneoppiminen ja käytäntöyhteisöt

Tutkimus kirjapainon ei-kirjallisessa ympäristössä on johdattanut tutkijan keskelle tilanneoppimista, mikä onkin tutkimuksen olennainen käsite. ”Työssä tarvittava tieto on tilannesidonnaista, ja se on osa sitä toimintaa, kontekstia ja kulttuuria, jossa se syntyy ja jossa sitä käytetään. Toiminta, jossa tietoa syntyy ja sitä sovelletaan, ei ole erotettavissa oppimisesta ja ajattelusta, vaan se on olennainen osa oppimista”, kirjoittaa Vähämäki.

Tilanneoppimiseen liittyy tiiviisti käsite käytäntöyhteisöt (communities of practice). Ne ovat työpaikoilla muodostuvia, usein luonteeltaan epävirallisia tai tilapäisiä ryhmittymiä ja yhteisöjä, joissa luodaan yhteisiä merkityksiä ja käytäntöjä. Esimerkkinä käytäntöyhteisöistä mainitaan projektitiimit.

  • Työtehtävillä on oma luonteensa – tiedon hankinnan ja käytön tapoja eri tilanteissa

Vaikka en tässä yhteydessä halua piirtää yhtäläisyysmerkkejä kirjapainoyrityksessä tehtävän työn ja kirjastotyön  väliin, en Vähämäen tutkimusta lukiessani voinut välttää ajattelemasta ”kantapään kautta” tuntemaani kirjaston asiakaspalvelutyötä. Kirjaston käytännön työn ehkä olettaisi olevan mitä ”kirjallisinta” tietotyötä, mutta esimerkiksi  välittömästi asiakasrajapinnassa toimivilla on kuitenkin omanlaisensa haasteet.

Tunnistin Vähämäen kuvaamista kirjapainoammattilaisten käytännöistä monia: kirjaston asiakaspalvelun vaihtelevissa ja yllättävissäkin tilanteissa kysytään mieluummin neuvoa työkavereilta kuin käännytään dokumentoitujen ohjeiden puoleen.

  • Onko dokumentoimalla näkyväksi tehty tieto ainoa oikea?

Vähämäen havaintojen mukaan kirjapainossa ”työn luonne ei ole sellainen, että olisi tapana käydä kirjoista, mapeista tai sähköisistä tiedostoista katsomassa, miten tämän akuutin tilanteen hoitaisin. Ja voidaanko olettaa, että juuri tiettyyn pulmatilanteeseen olisi löydettävissä ratkaisu persoonattomassa, kirjallisessa muodossa? Ongelmatilanteet on totuttu ratkaisemaan työn ohessa  toisilta neuvoa kysyen, ei dokumentteihin turvautuen.”

Korostan tässä yhteydessä, että kirjapainon graafisen alan ammattilaiset osoittautuivat erittäin tarkoiksi työnsä laadusta ja toiminnan sujuvuudesta. Dokumentteihin turvautumattomuus ei tarkoittanut välinpitämättömyyttä tai huolimattomuutta, pikemminkin päin vastoin. En myöskään ota kantaa siihen, pitäisikö kaiken kirjastotyön muuttua mahdollisimman ”kirjalliseksi” ja näin ehkä entistä ammattimaisemmaksi tietotyöksi.

Haluan tuoda esiin, että kirjastossakin on monia eri luonteisia työtehtäviä palautuneiden kirjojen hyllyttämisestä johtamiseen, erilaisia käytäntöyhteisöjä – Helsingin yliopiston kirjastossa myös paikalliset toimipisteet eri puolilla kaupunkia – ja kaikkien näiden yhdessä voidaan ajatella muodostavan myös yhteisen vuorovaikutuksen ja oppimisen tilan.

Kirjasto toimipisteineen yhteisenä oppimisen tilana?

Vähämäen tutkimuksen suuntaisesti voidaan todeta, että vuoden 2010 alusta yhtenä yhteisenä organisaationa toimineelle Helsingin yliopiston kirjastollekin on luotu yhteinen vuorovaikutuksen ja oppimisen tilan rakenteellinen kehys. Uskon, että  tämän kahden vuoden ikäisen organisaation tarkastelu totunnaisen osaamisen kehittämisen viitekehyksestä poikkeavasti olisi mielenkiintoista ja kannattavaa.

Koko kirjastotyöyhteisön vuorovaikutuksessa syntyvän tiedon ja osaamisen hyödyt  olisi epäilemättä mahdollista ottaa tehokkaasti käyttöön. Tosin tällaisella pyrkimyksellä olisi Vähämäen tutkimuksesta ilmenevät reunaehtonsa:  työpaikkaa oppimisympäristöksi kehitettäessä olosuhteiden on oltava otolliset avoimelle vuorovaikutukselle ja dialogille, jotka mahdollistavat oppimisen sosiaalisena prosessina.

Osallistuminen avoimeen vuorovaikutukseen ja dialogiin on tärkeää, sillä tässä käsitellyn oppimiskäsityksen mukaan oppiminen on osallistumista sosiaalisiin prosesseihin arkipäivän tilanteissa. Oppimisen tila on dialogisen vuoropuhelun tila. Muita reunaehtoja ovat  luottamus, joka on avoimen vuorovaikutuksen edellytys sekä dialogin tasavertaisuus siihen osallistuvien välillä. Organisaation johtamisfilosofian tulee tukea dialogisuutta.

  • Voimaa muutoksiin sisältä päin

Miksi oppiminen on niin tärkeää? Vaikka Vähämäen tutkimuskohteena oli pieni kirjapainoalan yritys, en voi tältäkään kannalta olla jossain määrin rinnastamatta graafisen alan läpikäymää perustavan laatuista toiminnan ja työmenetelmien muutosvaihetta ja toisaalta kirjastoalan perinteisten toimintatapojen meneillään olevaa myllerrystä ja uuden aikakauden kynnykselle saapumista.

Myös kirjastoissa henkilö- ja aikaresurssit ovat niukat, muutos- ja oppimispaineet suuret. Tässä tilanteessa kannattaisi käyttää hyödyksi sitä, mitä on jo olemassa ja saada kirjastotyöyhteisön arjen hljainen tieto – otsikossa luonnehdin sitä ”näkymättömäksi värähtelyksi” – organisaatiota energisoivaksi voimavaraksi.

Vähämäen vuosiin 1999-2003 ajoittuva tutkimus oli pitkäkestoinen ja kaksivaiheinen, toimintatutkimuksen menetelmiä noudattava. Yrityksen osaamisprojektin kuluessa toteutettiin osaamiskartoitus-interventio, jonka tulosten analyysista tutkijan mieleen nousi uusia tutkimuskysymyksiä, jotka puolestaan johtivat syvälle työyhteisön oppimisen problematiikkaan.

Harvinaisen tinkimätön ja perusteellinen tutkimus on mukaansatempaavaa ja innostavaa luettavaa. Erityisen ihailtavaa on, miten Vähämäki on pitänyt hallussaan tutkimusaiheen ja sen ajattelua eri suuntiin johtavat langat tuottaen monipuolisen kuvauksen ja painokkaita tuloksia uskoakseni melko vähän käytetystä näkökulmasta.

Tutkimusprojekti: Osaamisen kehittymisen seurauksia ja tuloksia

Kirjapainon osaamisprojektissa henkilöstö oli  kehittämässä omaa osaamistaan.  Tästä avautui  vähitellen näkymä edellä kuvaamaani  oppimisen ja dialogisen vuoropuhelun tilaan, jollaiseksi organisaatio on mahdollista ymmärtää ja josta puolestaan seurasi tiimityöhön, työyhteisön valtaistamiseen (empowerment), vastuun ottamiseen, valta-käsitteeseen ja neuvottelevaan työtapaan liittyvien mahdollisuuksien oivaltamista. Käytäntöyhteisöjen erilaisten puhetapojen ja toisistaan poikkeavien kielellisten ilmaisujen tulkinnat ja ymmärrettävyys toivat prosesseihin omat haasteensa.

  • Yksilö

Mitä yksilötasolla tapahtui? Vähämäki kirjoittaa: ”Osaamisen kehittäminen ei ole kertaluontoinen tapahtuma, vaan jatkumo , johon kaikki organisaation jäsenet ovat osallisia. Se etenee ja muotoutuu arkipäivän tilanteissa. Osaamiseksi yksilötasolla ymmärrettiin tässä tutkimuksessa ammatilliset valmiudet, jotka kehittyvät sekä muodollisessa koulutuksessa että erityisesti työn ohessa sosiaalisessa vuorovaikutuksessa  muiden työyhteisön jäsenten kanssa. Huomion kiinnittäminen työssä oppimisen tilanteisiin vahvisti osallistujien arvostusta työssäoppimista kohtaan, ja toi esille oppimisen vuorovaikutteisuuden kirjatyöntekijöiden työssä ja mahdollisuuden näiden tilanteiden parempaan hyödyntämiseen.”

  • Organisaatio

Tutkija jatkaa organisaation oppimistuloksista: “Organisaatiotason oppimisena  puolestaan ymmärrettiin organisaation oppima neuvotteleva tapa toimia, joka sisältää kyvykkyyden dialogiin ja siinä tapahtuvaan itsereflektioon. Neuvotteleva toimintatapa oli osa itseohjautuvuuden oppimista.”

Tutkimuksen käytännön merkitys oli, että organisaation osaamista kokonaisuutena parantanut interventio ja oppimistulokset lisäsivät organisaation kyvykkyyttä hallita muutostilanteita.

Loppupäätelmiä

  • “Alkulientä” kannattaa jalostaa

Näkymättömän värähtelyn visualisointi kirjoitukseni alussa on mielikuvani työn arjessa tapahtuvista kohtaamisista ja vuorovaikutuksista. Ne eivät välttämättä ole hallittuja, säännönmukaisia ja järjestäytyneitä, vaan erilaisia tilanteita ja tapahtumia kihisevä ”alkuliemi”. Vähämäen tutkimus osoitti, että työyhteisön ja sen jäsenten jo olemassa olevat vahvuudet, niiden huomaaminen, arvostus ja ymmärrys sekä eri käytäntöyhteisöjen työn luonteen ymmärtäminen kehityksen ytimenä tuottaa tulosta.

Mahdollista on, että organisaation valmius oppia ja kyvykkyys muutoksissa selviämiseksi ja muutostilanteiden hallitsemiseksi ovat rajattomat. Edellä oleva lause on omaa tulkintaani – ehkä toiveajattelua?

Vaikka Vähämäen tutkimus ja kirjoitukseni keskittyivät organisaation sisäiseen voimaan, sen esille saamiseen ja hyödyntämiseen, muistutan vielä tässä , että tarkoitukseni ei ole luoda kuvaa työyhteisöstä omassa liemessään porisevana, sisään päin kääntyneenä – ja oman työpaikkani tapauksessa -kirjastokeskeisyyteen sulkeutuneena omaa erinomaisuuttaan vaalivana piirinä.

Oletan itsestään selvästi, että kirjasto työyhteisönä on ajan tasalla asiakkaitaan varten olemassa. Henkilöstö on monenlaisten ulkoapäin tulevien vaikutteiden ja kehityssuuntausten ristipaineessa ja niistä mitä tietoisin. Mielestäni edellä kuvattu näkemys työyhteisön oppimisesta olisi tämän hetken tilanteessa voimaannuttava ja voisi vahvistaa yhteistä käsitystä tavoitteellisena organisaationa toimimisesta.

  • Dialogisuus – osallistamisesta osallistumiseen?

Vierastan nykyään paljon käytettyä sanaa ’osallistaminen’, vaikka sillä varmasti tarkoitetaan asennetta ja menetelmiä, joilla henkilöstö pyritään saamaan mukaan organisaation ja vaikkapa sen tulevaisuuden suunnitteluun. Edellä esittelemästäni tutkimuksesta käy ilmi, miten voitaisiin luoda otollisia olosuhteita kaikkien työyhteisön jäsenten osallistumiselle työn arjen dialogiin ja mitä seurauksia tällä voisi olla.

”Hiljainen tieto” saataisiin näkyviin, kuuluviin ja hyödynnettäväksi. Onnistuminen merkitsisi vaikutuksia mm. organisaation oppimiseen ja selviytymiskykyyn muutostilanteissa. Arvelisin, että henkilöstön omakseen kokemilla osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollisuuksilla olisi myös positiiviset vaikutuksensa työhyvinvointiin.

Työpaikallani Helsingin yliopiston kirjastossa on dialogisuuttta etsitty ainakin käyttöön otetuissa kehityskeskustelumenetelmissä ja meneillään olevassa tavoiteohjelmatyön dialogiseksi nimetyssä prosessissa. Vähämäen väitöskirjaan ja sen esiin tuomiin ajattelumalleihin soisin mahdollisimman monien tutustuvan. Tässä vaiheessa minusta tuntuu siltä, että  esittelemääni tutkimukseen sisältyvä analyysi dialogisuudesta on jo  saamassa muotoaan seuraavaksi  Verkkari-kirjoituksekseni.

Linkit:

Maija Vähämäki: Dialogi organisaation oppimisessa. Itseohjautuvan muutoksen mahdollisuus tuotantotyössä. Sarja/Series A-2:2008. Turun kauppakorkeakoulu.

http://info.tse.fi/julkaisut/vk/Ae2_2008.pdf

Eeva-Liisa Viitala: Kirjaston arjessa luodaan ja prosessoidaan tietoa. Verkkari 8/2011

https://blogs.helsinki.fi/verkkari-lehti/kirjaston-arjessa-luodaan-ja-prosessoidaan-tietoa

 

Teksti

Eeva-Liisa Viitala
Tiedottaja
Helsingin yliopiston kirjasto
eeva-liisa.viitala[at]helsinki.fi

Kirjoittaja toimii Helsingin yliopiston kirjaston johtoryhmässä henkilöstön edustajana.

Kirjaston arjessa luodaan ja prosessoidaan tietoa

Es ist nicht genug zu wissen – man muss auch anwenden.
Es ist nicht genug zu wollen – man muss auch tun. – Johann Wolfgang von Goethe

Nykyaikainen kirjasto on tiedon asiantuntemuksen tyyssija. Tieto on työmme kohteena ja perustana. Se on laaja käsite, mutta kirjoitukseni yhteydessä ovat tärkeitä:

  • eksplisiittinen tieto, joka on käsitteellistä ja jota voidaan prosessoida, viestiä, tallentaa ja jakaa sekä
  • hiljainen tieto, joka tarkoittaa henkilökohtaista tietoa, jota on vaikea jakaa. Se on kokemuksen ja kehon tietoa ja sisältää usein jonkin taidon. Myös: implisiittinen tieto.

Oppimisen määritelmät ovat moninaiset, mutta perustavaa laatua on se, että oppimisen seurauksena ihmisessä tai hänen käyttäytymisessään tapahtuu muutos.  Osaaminen syntyy siitä, että tieto johtaa toimintaan. Työelämäkontekstissa osaamisen on määritelty tarkoittavan työn vaatimien tietojen ja taitojen hallintaa ja niiden soveltamista käytännön työtehtävissä. Osaamisen johtamisessa on kyse siitä, että osaamista ylläpidetään siten, että organisaation tavoitteet voidaan saavuttaa.

Näkökulma osaamisen kehittämiseen

Kuten laajalti nykyään, myös omassa työpaikassani Helsingin yliopiston kirjastossa panostetaan voimakkaasti osaamisen kehittämiseen. Tuo sanapari on yleinen erityisesti hallintokielessä. Sen sisällöksi voisi ajatella esimerkiksi työtekijöiden opiskelun ja kouluttautumisen tukemisen. Helsingin yliopiston Henkilöstöpoliittisen ohjelman tätä aihetta käsittelevässä luvussa painotetaan perehdyttämistä ja osaamisen turvaaminen on otsikon Henkilöstön kehittäminen alla. ”Henkilöstön kehittäminen on laaja kokonaisuus, johon kuuluu jatkuva opiskelu ja oppiminen työssä, lisäkoulutuksen hankkiminen sekä omassa organisaatiossa että sen ulkopuolella ja myös esimerkiksi mentoroinnin ja työnohjauksen käyttäminen” (Helsingin yliopiston Henkilöstöpoliittinen ohjelma 2010-2012, s. 14).

Tässä kirjoituksessa pyrin irti osaamisen kehittämisen hokemasta. Tutkin tiedon, oppimisen, osaamisen paikkoja kirjastossa lähtökohtanani Ikujiro Nonakan ja HirotakaTakeuchin kehittämä organisaation tiedon luomisen prosessimalli. Nonaka ja Takeuchi julkaisivat teoksen The knowledge-creating company – How Japanese companies create the dynamics of innovation vuonna 1995.

Tiedon luominen organisaatiossa

Puhe osaamisen kehittämisestä viestii ainakin minulle siitä, että osaamista lisätään jollain yksilön tai yhteisön ulkopuolelta hankittavalla tavalla. Tämä pitääkin paikkansa siinä mielessä, että osaamisen johtamisen tehtävänä on suunnata oppiminen organisaation strategisten tavoitteiden suuntaan. Mielestäni osaamisen kehittäminen – tai kehittyminen – on kuitenkin näin nähtynä kovin kapea-alaista. Siksi haluan nostaa esiin organisaatiossa, myös kirjaston henkilökunnan toiminnassa syntyvän tiedon ja tiedon luomisen prosessin.

Nonakan ja Takeuchin mallissa on neljä vaihetta: sosiaalisaatio, ulkoistaminen, yhdistäminen ja sisäistäminen. Mallin nimi tulee englanninkielisistä termeistä ja kirjainten järjestys nimessä keskellä olevan tiedon spiraalin suunnasta, joka alkaa sosiaalisaatiosta edeten ulkoistamisen ja yhdistämisen kautta sisäistämiseen. Tiedon määrä kasvaa spiraalin kierrosten lukumäärän mukaan.

 

Tiedon kehittymisen jaettu tila ja aika – ba

Ikujiro Nonaka täydensi SECI-malliaan käsitteellä ba, jonka esitteli alun perin japanilainen filosofi Kitaro Nishida. Ba on tila, joka voi olla fyysinen, virtuaalinen, henkinen tai mikä tahansa niiden yhdistelmä.

Ba’n kategoriat vastaavat SECI-mallin neljää askelta.

  • Alkuunpaneva ba edustaa sosiaalisaatio-vaihetta. Siinä tiedon muodostumisen edellytykset syntyvät ja rakennetaan luottamus. Tämä ba on kasvokkaisen viestinnän ympäristö. Se voisi olla uuden työntekijän perehdyttämisjakso tai kaikkien yhteinen kahvitauko. Alkuunpaneva ba vastaa SECI-mallin sosiaalisaation vaihetta.
  • Keskusteleva ba on henkilökohtaisen ja hiljaisen tiedon jakamisen aika tai tila. Voisin kuvitella tämän olevan käytännön kirjastotyön tekijöiden viikoittainen palaveri, jossa keskustellaan esimerkiksi kirjaston tiloissa sijaitsevien kopiokoneiden huollon ja ylläpidon kysymyksistä. Vaihdetaan ajatuksia, miten itse kukin menettelee ongelmatilanteissa, asiakkaiden kysyessä neuvoa, paperin tai musteen loppuessa jne. Keskusteleva ba vastaa SECI-mallin ulkoistamisen vaihetta.
  • Järjestävä ba on tiedon yhdistelyä. Riippumattomuus ajasta ja paikasta mahdollistaa virtuaalisen toiminnan. Esimerkiksi wikit, työpaikan sosiaalinen media, vaikkapa Yammer tai sähköposti voivat olla järjestävän ba’n paikkoja. Edelliseen esimerkkiin liittyen järjestävä ba voisi ilmetä asiakaspalveluhenkilökunnalle suunnattujen ohjeiden laatimisena, jossa olisi myös kopiokoneisiin liittyviä ongelmatilanteita käsittelevä kohta.
  • Toteuttava ba on tilanne, jossa eksplisiittinen, näkyvä tieto muuntuu hiljaiseksi tiedoksi. Tieto sisäistyy. Esimerkiksi asiakaspalveluhenkilökunta omaksuu laaditut ohjeet ja niiden avulla heidän taitonsa – esim. kopiokoneiden käytön ongelmien ilmetessä – ovat parantuneet.

Tiedon, oppimisen ja osaamisen hyödyntäminen

SECI-malli ja ba-käsite valaisevat työyhteisön ulkopuolelta hankitun eksplisiittisen tiedon vastapainoksi mielenkiintoista ja vähän huomiota osakseen saavaa tiedon luomisen ja prosessoinnin maailmaa. Siinä ovat keskenään vuorovaikutuksessa eksplisiittinen tieto ja hiljainen käytännön tieto ja osaaminen. Hiljainen tieto ei helposti muovaudu sanoiksi, muistioiksi tai raporteiksi. Ehkä suuri osa siitä ei nimensä mukaisesti koskaan jätä jälkiä tiedostoihin tai arkistoihin. Silti se on organisaation arvokasta inhimillistä pääomaa.

Hiljainen tieto näkyy ja tuntuu

Kirjaston perustehtävä on asiakaspalvelu eri muodoissaan. Asiakaspalvelu puolestaan on mitä suurimmassa määrin ammatillista käytännön työtä, jonka osaajien toiminnan voi hyvin nähdä tiedon, oppimisen ja osaamisen SECI-mallin vaiheina ja ba-aikoina, -tiloina ja –tilanteina. Oma toivomukseni on, että kaikki tämä osattaisiin entistä paremmin ottaa huomioon kirjaston toimintaa kehitettäessä. Mielestäni tämän tyyppisten ilmiöiden havaitsemiseen ja jäsentämiseen Nonakan ja Takeuchin mallit sopivat erinomaisesti. Mallit eivät rajoitu pelkästään organisaation sisäiseen toimintaan. Mallien kuvaamat vaiheet ovat tunnistettavissa esimerkiksi eri asiakasryhmiin kuuluvien kirjaston käyttäjien toiminnassa sekä asiakkaiden ja henkilökunnan vuorovaikutuksessa.

Palvelumuotoilu-ba verkossa

Koko Helsingin yliopiston kirjastoa koskevalla palvelumuotoiluhankkeella on nyt valtit käsissään! Hankkeen kärkenä on uusi, vuonna 2012 valmistuva Kaisa-talo ja siihen sijoittuva Keskustakampuksen kirjasto. Tätä laajemmin kyseessä on koko kirjaston palvelukonseptin uudistaminen, joka on aloitettu kuluvana vuonna. Hankkeen myötä verkkoon perustettu kirjaston kehittäjäyhteisö Idis on keskustelua palveluista, joita kirjaston asiakkaat kaipaavat. Se on avoin verkosto, johon voivat liittyä kaikki aiheesta kiinnostuneet. Idis on ba.

Suuri osa kirjaston asiakkaista kohtaa, kokee ja tuntee palvelun laadun henkilökohtaisesti henkilökunnan toiminnan, kirjaston tilojen ja verkon välityksellä. Uskon, että asiakaspalvelun kehittäminen on kirjastoille ensisijainen strateginen haaste ja tavoite, jota ei saavuteta ainoastaan organisaation ulkopuolelta hankitulla osaamisen kehittämisellä. Osaamisen kehittäminen on parhaimmillaan kaikkien organisaatiossa toimivien ja sen asiakkaiden yhteistyön tulos, jossa kokemusperäiset taidot ja tiedot eivät saa jäädä unohduksiin.

Lähteitä

Helsingin yliopiston Henkilöstöpoliittinen ohjelma 2010-2012 verkossa:
http://www.helsinki.fi/strategia/henkpol2010.html

Mitä tieto on?
http://www.info.uta.fi/kurssit/verkkokurssit/perusteet/mitatiet.php

Hiljainen ja eksplisiittinen tieto
http://fi.wikipedia.org/wiki/Hiljainen_tieto

Implisiittinen tieto
http://fi.wikipedia.org/wiki/Implisiittinen

Oppiminen
http://fi.wikipedia.org/wiki/Oppiminen

Osaaminen ja osaamisen johtaminen, mm.:
http://www.valtiokonttori.fi/Public/default.aspx?nodeid=16585

SECI-malli
http://fi.wikipedia.org/wiki/SECI-malli

Ba
http://fi.wikipedia.org/wiki/Ba_%28tieto%29

Helsingin yliopiston kirjaston palvelumuotoiluhanke
http://wdchelsinki2012.fi/ohjelma/2011-10-20/alyllista-designia-%E2%80%93-helsingin-yliopiston-uuden-kaisa-talon-kirjaston-palvelumuot

Kirjaston kehittäjäyhteisö Idis
http://helsinginyliopisto.ning.com/

 

Teksti

Eeva-Liisa Viitala
Tiedottaja
Helsingin yliopiston kirjasto
eeva-liisa.viitala[at]helsinki.fi

Kirjoittaja toimii Helsingin yliopiston kirjaston johtoryhmässä henkilöstön edustajana.