Kategoriat
Verkoston ylläpito

Verkostojen johtaminen muuttuu verkoston elinkaaressa

Verkostojen johtaminen poikkeaa organisaatioiden johtamisesta ja vaatii erityisiä taitoja. Yksi verkostojohtamisen erityisosaamisen alue liittyy verkostojen elinkaariin. Tiivistetysti sanottuna elinkaarensa eri vaiheessa olevat verkostot vaativat erilaista johtamisotetta.

Nojaan tässä yhteydessä hallintaverkostojen johtamista koskevaan tutkimukseen (ks. lisää hallintaverkostoista). Imperial ym. (2016) ovat tutkineet hallintaverkostojen elinkaarta. Heidän mukaansa hallintaverkostoissa nousee ajan myötä uudenlaisia kehittämistarpeita. Tarpeisiin vastaaminen vaatii erilaista toimintaa. Tietynlaisten tarpeiden esiinnousu ja johtamisfokuksen vaihtuminen osoittavat verkoston siirtyneen uuteen vaiheeseen. Verkostojen elinkaari koostuu tutkijoiden mukaan neljästä vaiheesta:

(1) Aktivaatiovaiheessa olevat verkostot pohtivat tyypillisesti eksistentiaalisia kysymyksiä, kuten onko verkosto oikeastaan edes olemassa ja mitä hyötyä siitä on. Verkoston toiminta hakee vielä muotoaan. Verkoston kehittäminen vaatii mission kirkastamista, uusien suhteiden luomista ja jäsenten houkuttelemista. Tämän vaiheen verkostojen jäsenet vaihtuvat taajaan, eikä muutoksia juurikaan vastusteta. Verkoston kehittäminen on vahvasti riippuvaista yksittäisten suunnannäyttäjien toiminnasta ja yhteistyöstä.

(2) Yhtenäisyyden saavuttaneissa verkostoissa jäsenten vaihtuvuus on vähentynyt ja keskeisten toimijoiden asianomistajuus ja sitoutuminen vahvistunut merkittävästi. Eksistentiaalisista kysymyksistä on siirrytty konkreettisempiin pohdintoihin verkostosta saatavien hyötyjen realisointiin. Kehittämistarpeet koskevat toimivien prosessien löytämistä ja verkostotyön vakauttamista. Johtaminen on alkanut hajautua verkostossa ja huolia verkostotyön ottamasta suunnasta alkaa esiintyä. Verkoston suunnannäyttäjät koordinoivat ja fasilitoivat toimintaa aktiivisesti.

(3) Institutionalisoituneissa verkostoissa toimintatavat ja rakenteet ovat vakiintuneet. Institutionalisoituneet verkostot eivät ole enää riippuvaisia yksittäisistä jäsenistä, vaan ne elävät jo omaa elämäänsä. Kehittämistarpeet liittyvät pääasiallisesti verkoston toiminnan tehostamiseen. Muutokset verkoston toimintatapoihin ovat aiempaa pienimuotoisempia ja muutosvastarintaa alkaa esiintyä. Verkoston johtamiseen on muodostunut selkeitä rooleja halki verkoston. Kun joku verkoston johtajista jättää verkoston, kouluttaa ja kannustaa verkosto tehtävään uuden johtajan.

(4) Elinkaarensa viimeisen eli uudelleenarvioinnin vaiheen saavuttaneet verkostot palaavat eksistentiaalisten kysymysten äärelle: voisiko verkostoon käytettyjä resursseja käyttää jollain tavalla paremmin? Kysymyksen esiin nousu voi johtua ulkoisista uhista, jäsenkunnan nopeaan tahtiin vaihtumisesta tai verkostotyön heikentyneistä tuloksista. Vastauksesta riippuen verkostot voivat tässä vaiheessa vakiintua, hajota, uudelleenorientoitua tai “syntyä uudelleen” eli omaksua radikaalisti erilaisen muodon. Uusi orientaatio tai muoto vaativat verkoston johtajilta perusteellista keskinäistä yhteistyötä sekä kykyä kanavoida muutosvastarinta uuden rakentamiseen ja estää verkoston käytössä olleiden resurssien siirtäminen muuhun toimintaan.

Verkostotyön vaikuttavuuden edistäminen vaatii erilaista johtajuutta verkoston elinkaaren eri vaiheissa. Aktivointivaiheessa johtajuutta on otettava aktiivisesti, jotta verkostosta voisi tulla kollektiivinen toimija. Kollektiivisen toiminnan vaiheessa johtajuutta on jaettava, jotta verkosto voisi vakiintua. Vakiintuneessa verkostossa on johtajuutta taas otettava, jotta verkoston voisi pitää elinvoimaisena ja suunnata uudelleen tarkoituksenmukaisempaan tehtävään tai muotoon. 

Verkostotyön vaikuttavuutta edistävä johtamisote vaatii verkoston elinkaaren huomiointia kolmella tavalla. Alla olevassa taulukossa on listattu tarkemmin eri vaiheisiin tarvittavien johtamisotteiden keskeisiä piirteitä. 

Ensinnäkin vaikuttavuuden edistäminen vaatii johtajuuden ottamista verkoston elinkaareen nähden tarkoituksenmukaisella tavalla. Tämä vaatii hyvää ymmärrystä verkoston jäsenistä, identiteetistä ja prosesseista. Esimerkiksi johtamisen kiirehtiminen on verkostoille tyypillistä. Jos verkoston jäsenet eivät ymmärrä, mitä verkostossa ylipäätään tehdään, ei heitä voida myöskään ohjata haluttuun suuntaan. Johtajuutta etsivän onkin ymmärrettävä verkostotyön ohjaamisen edellytyksiä elinkaaren eri vaiheissa.

Tietoa verkoston toiminnasta täytyy myös arvioida kriittisesti. Esimerkiksi verkoston identiteetistä keskusteleminen ei vielä tarkoita kollektiivisen toiminnan vaiheeseen siirtymistä. Vaiheeseen siirrytään vasta, kun sama identiteetti alkaa olla hyvin laajasti jaettu jäsenten parissa ja toistuu jatkuvasti keskusteluissa.

Toiseksi vaikuttavuuden edistäminen vaatii epäterveen verkostotyön oireiden tunnistamista. Epäterveet piirteet vaihtelevat runsaasti elinkaaren eri vaiheissa. Yhteistä kaikille piirteille on se, etteivät ne välttämättä ole kaikkien näkyvillä verkoston tapaamisissa. Pahimmassa tapauksessa oireet tulevat näkyviin tapaamisissa vasta siinä vaiheessa, kun niihin on myöhäistä puuttua. Esimerkiksi verkoston avainhenkilöiden tyytymättömyys saattaa kärjistyä koko verkoston riitaisissa tapaamisissa, mikä saattaa motivoida heitä jättämään verkoston. Jos tyytymättömyyden ja riitojen syyt olisivat olleet selvillä, olisi niihin voitu puuttua koko verkoston tapaamisten ulkopuolella. Vaikuttavuuden edistäminen ja johtajuuden ottaminen vaativat aktiivista työtä myös verkostotapaamisten ulkopuolella.

Kolmanneksi vaikuttavuutta edistävä verkostojohtaminen hyödyntää verkoston elinkaaren eri vaiheisiin sopivia johtamistaktiikoita. Alkuvaiheissa korostuvat esimerkillä johtaminen, jäsenten välisten vuorovaikutuksen edistäminen, uusien kulttuurien mahdollistaminen, sääntöjen ja prosessien luominen sekä uusien jäsenten sosialisointi verkoston toimintakulttuuriin. Myöhemmin korostuvat prosessien kehittämiseen, sääntöjen selkiyttämiseen ja johtajuusroolien jakamiseen liittyvät taktiikat.

Verkoston elinkaarivaihe

Aktivointi

Kollektiivisuus

Vakiintuminen

Uudelleenarviointi

Vaiheen indikaattorit

Jäsenyyden epävakaus


Verkoston tarkoituksen ja toimintatapojen hahmottaminen

Verkoston ja sen jäsenten roolien erottelu toisistaan

Jäsenten välinen koheesio vahvistuu


Verkoston identiteetti selkiytyy


Keskustelut siirtyvät tarkoituksista keinoihin


Verkoston jäsenet jakavat kunniaa ja välttävät toistensa syyttelyä

Vakaat jäsenyydet, prosessit ja resurssit


Prosessit eivät ole yksilöistä kiinni


Keskustelut siirtyvät toiminnan hienosäätöön

Jämähtäminen: jäsenet vastustavat muutosta


Resurssivirrat ovat vakiintuneet


Alkuperäisistä toimijoista vain harva on jäljellä

Epäterveen verkoston oireet

Vähäinen osallistuminen tapaamisiin


Jäsenet eivät tee muuta kuin osallistu tapaamisiin


Vaikeuksia löytää osallistumista motivoivia ongelmia, joihin verkosto voisi keskittyä


Päällekkäisyydet ja limittäisyydet muiden verkostojen kanssa

Epävakaa jäsenyys ja päätöksentekoprosessit


Tapaamiset ovat täynnä konflikteja


Verkostotyössä on epätasaiset valtasuhteet


Jäsenet kieltäytyvät osallistumasta toimintaan tapaamisten ulkopuolella


Keskustelut kohdistuvat suoraan tekemiseen, verkostosuhteita ei vaalita

Avainhenkilöiden lähteminen nähdään kriisinä


Epävakaita yksittäisiä jäsenyyksiä, prosesseja tai resurssivirtoja


Verkoston ylläpitäminen nähdään itseisarvoisena päämääränä eikä kanavana muiden asioiden tekemiseen


Poteroihin kaivautuminen vaikeuttaa innovointia ja sopeutumista

Muutosvastarinta kohdistuu myös välttämättömiin ja hyödyllisiin muutoksiin


Jäsenet jättävät verkoston tai lopettavat resurssien myöntämisen


Missio heittelehtii


Jäsenet vaihtuvat huomattavan nopeasti


Vapaa-matkustajuudesta tulee laaja ongelma


Jäsenten huomio kiinnittyy pääasiallisesti ongelmiin

Johtamisen taktiikat

Houkuttele verkostoon “oikeat” jäsenet ja johtajat


Mieti tarkkaan keitä jäseniä otetaan milloinkin mukaan ja mihin verkoston toimintaan


Deliberoikaa ja suunnitelkaa verkoston kehittämistä


Etsikää pieni ryhmä yhteistyökykyisiä suunnannäyttäjiä verkoston “mestareiksi”


Anna verkoston yhteistyökulttuurin kehittyä vapaasti ja valmistaudu tämän vaatimaan aikaan

Fasilitoi ja ruoki jäsenten välistä vuorovaikutusta


Luo tilaa ja aikaa dialogille


Hyvien suhteiden ja vakaiden prosessien luominen ottaa aikansa – raivaa niille aikaa


Varmista, että jäsenet osallistuvat prosesseihin tasavertaisina toimijoina


Luo selkeät säännöt jäsenyyttä ja verkoston toimintaa koskien


Jaa johtajuutta useille verkoston jäsenille

Kuvaa verkosto-prosesseja ohjaavat säännöt selkeästi


Sosialisoi uudet jäsenet nopeasti sääntöihin


Kehitä uusia prosesseja päätöksenteon virta-viivaistamiseksi


Jakakaa johtajuutta entistä useammille verkoston jäsenille

Hajoamista ennustaviin signaaleihin on puututtava nopeasti


Mission tarkentamista tai uudelleen orientaatiota on tehtävä säännöllisesti


Ohjaa verkoston resursseja parempaan käyttöön


Etsikää ryhmä yhteistyökykyisiä johtajia suunnan-muutoksen “mestareiksi”


Etsikää jäsenistä riippumatonta tukea verkoston tehokkuuden ja vaikuttavuuden arvioimiseksi

Taulukko: Vaikuttavat johtamisotteet verkoston elinkaaressa (sovellettu lähteestä Imperial ym. 2016) 

 

Ville-Pekka Sorsa

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa

 

 

Lähteet:

Imperial, M. T., Johnston, E., Pruett-Jones, M., Leong, K., & Thomsen, J. (2016). Sustaining the useful life of network governance: Life cycles and developmental challenges. Frontiers in Ecology and the Environment, 14(3), 135–144. https://doi.org/10.1002/fee.1249

 

Viittaa blogimerkintään seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2022): Verkostojen johtaminen muuttuu verkoston elinkaaressa. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.