Mikä tekee verkostojen johtamisesta erityistä?

Yksi yleisimmistä tavoista hahmottaa johtamista tutkimuksessa on ollut nähdä se tietynlaisena tekemisenä. Esimerkiksi Luther Gulickin jo vuonna 1937 lanseeraama akronyymi POSDCORB kuvasi johtamiseen kuuluvan suunnittelua, organisointia, henkilöstön hallintaa, ohjaamista, koordinaatiota, raportointia ja budjetointia. Tämä käsitys johtamisesta liittyy kuitenkin elimellisesti hierarkkisten organisaatioiden johtamiseen. Verkostojen johtamista tämä tekeminen kuvaa melko huonosti. Kuinka moni verkosto esimerkiksi on omaksunut johtosäännöt tai suunnittelee tulospalkkioita verkostotapaamisten osallistujille?

Verkostojohtamisen tutkimuksessa onkin alusta pitäen korostettu, että verkostojen johtaminen poikkeaa monin tavoin organisaatioiden johtamisesta. Verkostot eivät hierarkkisten organisaatioiden tavoin perustu päätösvallan ylöspäin delegointiin sekä toiminnan ohjaamiseen sääntöjen ja sanktioiden avulla. Verkostoista puuttuu keskitetty auktoriteetti, eikä yhdelläkään toimijalla ole kykyä ohjata verkostoa säännöillä ja sanktioilla. Verkostoja voi johtaa vain, jos joku ensin ottaa johtajuutta ja ihmiset suostuvat seuraamaan johtajaa. Verkostoja ei toisin sanoen voi johtaa komentamalla, sääntelemällä tai ylipäätään päättämällä asioista toisten puolesta.

Eron tekeminen organisaatioiden johtamisen lähtökohtiin ja periaatteisiin on ollut verkostojohtamisen tutkimuksen yksi kantavista teemoista. Tämän eron tekeminen ei kuitenkaan vielä auta hahmottamaan, mitä erityistä verkostojen johtamiseen käytännössä liittyy. Verkostojen ja organisaatioiden erojen ohella onkin pyrittävä hahmottamaan, mikä tekee niiden johtamisesta erityistä tekemisenä.

Verkostotutkijat ovat lähestyneet tätä teemaa varsin erilaisista näkökulmista. Tämän kirjoituksen tarkoituksena on esitellä kahta erilaista tutkimuksessa esiintyvää tapaa hahmottaa verkostojen johtamista tekemisenä ja niiden kautta pohtia, mikä tekee verkostojen johtamisesta erityistä tekemisenä.  Esittelen kirjoituksen lopuksi oman tulkintani siitä, millainen käsitys tekemisestä yhdistää kahta muuten toisistaan poikkeavaa lähestymistapaa.

 

Verkostojen johtaminen funktiona

Ensimmäinen tutkimuksellinen lähestymistapa verkostojen johtamisen erityispiirteiden hahmottamiseen lähtee liikkeelle verkostojen sosiaalisen rakenteen aiheuttamista vaatimuksista. Lähestymistapaa voidaan kutsua funktionaaliseksi näkökulmaksi verkostojohtamiseen. Ajatuksena on, että verkostot toiminnan organisoinnin ja päämääräorientaation tapana tuottaa erilaisia johtajarooleja, johtotehtäviä ja johtamisen keskeisiä aktiviteetteja kuin hierarkkiset organisaatiot. Keskeiset erot on kuvattu alla taulukossa 1.

Tästä näkökulmasta katsottuna verkostot vaativat toimiakseen tietynlaista tekemistä, jonka tekijöitä on luontevaa kutsua johtajiksi. Johtajia tarvitaan tiedon keräämiseen ja välitykseen, käytännön työskentelyyn liittyvien prosessien pyörittämiseen sekä ihmisten osallistumisen edistämiseen ja varmistamiseen. Toisin sanoen johtajia tarvitaan tarjoamaan sellaiset käytännön työskentelyn edellytykset, jotka mahdollistavat ihmisten yhteen tuomisen ja verkostojen kokoontumiset.

Verkostot tarvitsevat työskentelyyn myös suunnan näyttämistä yhteiselle tekemiselle. Verkostoissa kuka tahansa voi näyttää suuntaa toisin kuin organisaatioissa, joissa johtaminen on useimmiten johtajien yksinoikeus. Organisaatioissa suunnan näyttäminen voi tapahtua suunnitelmilla ja säännöillä, joita organisaatioiden jäsenten on noudatettava. Verkostoissa tällaisia keinoja ei kutienkaan ole käytettävissä. Verkostoissa suuntaa näytetään ohjaamalla jäsenten välistä vuorovaikutusta ja luomalla jäsenille uusia mahdollisuuksia. Tämä voi yksinkertaisimmillaan näkyä esimerkiksi siten, että johtajat tuovat yhteistyökykyiseksi tietämiään ihmisiä yhteen jonkinlaisiksi työryhmiksi, jonka tavoitteet osallistujat voivat itse määritellä.

Verkosto organisoinnin tapana ohjaa johtajia myös säännöllisesti tietynlaisten ongelmien pariin. Näitä ovat erilaiset toiminnan aktivointiin liittyvät kysymykset, verkoston käytännön työn edellytyksiin liittyvät ongelmat sekä jäsenten erilaisten päämäärien ja intressien jatkuva sovittelu ja yleisemmin yhteistyön moninaisuuden tuomiin kysymyksiin vastaaminen ja epäselvyyksien setviminen.

Taulukko 1. Organisaatioiden johtamisen klassisen käsityksen ja verkostojohtamisen erot. Sovellettu lähteestä Klijn (2005).

 

Verkostojohtaminen kompetenssia vaativana tekemisenä

Toinen lähestymistapa verkostojen johtamiseen korostaa johtamista tekemisenä, joka vaatii organisaatioiden johtamisesta eroavia kompetensseja eli kykyjä ja harjaantumisen tuomaa pätevyyttä ja osaamista. Siinä missä funktionaalinen näkökulma näkee erojen johtamisessa juontuvan organisointitavan vaatimuksista, tässä näkökulmassa keskeiset erot johtuvat johtamisen onnistumisen erilaisista edellytyksistä.

Näkökulman mukaan pelkkä verkoston organisointitapa ei määrää johtamista useista eri syistä (ks. McGuire ja Agranoff 2014). Tärkeimpänä syynä on, että verkostoissa erilaiset roolit menevät limittäin. Verkostojen johtajat ovat tyypillisesti myös organisaatioiden ja usein myös muiden verkostojen johtajia. Yhdessä tilanteessa johtaminen saattaa saada sisältönsä yhden verkoston ja toisessa jonkun muun verkoston vaikuttimista. Kolmannessa tilanteessa sisältö saattaakin tulla jonkin molemmissa mukana olevan organisaation vaikuttimista. Verkostojen johtamiseen sisältyykin usein kilpailua ja kilvoittelua johtajuutta ottamaan pyrkivien välillä. Tällöin ”voittavan” johtamisen määrää enemmän johtamisen toimivuus ja vaikutusvaltaisuus kuin verkoston rakenteelliset piirteet.

Näkökulman pioneerit McGuire ja Agranoff (2014) ovat pyrkineet mukaan muodostamaan ”verkostojohtamisen POSDCORBin” eli tunnistamaan verkostojohtamiseen keskeisesti kuuluvat erityistä kompetenssia vaativat tekemiset. He jakoivat verkostojohtamista luonnehtivan tekemisen

• Aktivointi (activating) kuvaa verkostojen potentiaalisten jäsenten tunnistamista, mukaan ottamista ja heidän osaamisen, tiedon ja resurssien houkuttelua verkostotyöhön. Tässä panoksena on verkostossa mukana olevien tahojen ja toimintaan käytettävissä olevien resurssien hankinta eli verkoston toimijuuden mahdollistaminen. Aktivointi voi olla luonteeltaan myös negatiivista toimintaa eli deaktivointia.
• Kehystäminen (framing) kuvaa verkoston työskentelyn periaatteiden, sääntöjen, arvojen ja verkostotyötä koskevien käsitysten muokkaamista. Tämä tekeminen tapahtuu ideoiden ja visioiden avulla. Siinä on panoksena muun muassa verkoston toimijoiden motivaatio, tulevaisuudenusko ja käsitykset toiminnasta saatavasta hyödystä.
• Mobilisointi (mobilization) kuvaa verkoston päämääräorientoimista edistävää tekemistä. Tämä vaatii verkoston näkemistä ja ymmärtämistä kokonaisuutena. Päämääräorientointi tapahtuu motivoinnin, koalitioiden rakentamisen, yhteisymmärryksen muodostamisen ja suhdetyön keinoin. Siinä on panoksena verkoston kyky puhaltaa yhteen hiileen.
• Syntetisointi (synthesizing) kuvaa verkoston vuorovaikutuksen olosuhteiden kohentamista koskevaa tekemistä. Verkostoihin kuuluu moninaisuus, mukaan lukien ristiriitaiset ja eriävät intressit. Eri lähtökohdista tulevien toimijoiden yhteisen maaperän näkyväksi tekeminen, yhteistyötä edistävien toimintatapojen luotaaminen, tiedonvaihdon edistäminen ja epävarmuuden vähentäminen ovat keskeisiä tapoja muodostaa yhteisiä näkökulmia. Syntetisoinnissa on panoksena verkoston kyky toimia hyödyllisesti ja tehokkaasti.

Varhaisella tutkimuksella oli taipumus nähdä nämä tekemiset jonkinlaisena jatkumona verkostojen elinkaaressa. Verkostojen alkuvaiheessa nähtiin korostuvan aktivoinnin siinä missä syntetisointia tapahtui kypsissä verkostoissa. Myöhemmässä tutkimuksessa näistä oletuksista on pitkälti luovuttu (McGuire ja Agranoff 2014). Edellä kuvatut tekemiset kuuluvat verkostojen johtamiseen elinkaarivaiheesta riippumatta. Lisäksi tutkimuksessa on korostettu näiden tekemisten keskinäisiä suhteita ja riippuvuuksia. Esimerkiksi Sedgwick (2018) on havainnut, että aktivointi itsessään voi kehystää toimintaa tietyllä tavalla, ja että syntetisoinnilla voi olla vaikutuksia kaikkeen muuhun tekemiseen. Tässä mielessä kyse ei ole niinkään johtamisen erilaisten tekemisten jaottelusta, vaan tekemisen erilaisista panoksista ja osaamisista.

Myös suomalaistutkijat ovat hyödyntäneet tätä lähestymistapaa. Lehto, Pitkänen ja Autioniemi (2019) ovat tutkineet kolmannen sektorin johtajien näkemyksiä verkostojohtamisen kompetensseista Suomessa. He korostavat ihmisten johtamisen taitoja ja erityisesti kykyä inspiroida ja motivoida ihmisiä verkostojohtamisen ydinkompetensseina. He pohtivat myös johtamisroolien muutosta verkostojen elinkaaressa. Lehdon ja kumppanien tutkimus osoittaa, että verkostojohtamiseen tarvittavat kompetenssit muuttuvat verkostojen elinkaaressa. Tutkijat eivät kuitenkaan kuvaa muutosta suoraan tekemisen, vaan sitä koskevien roolitusten kautta.

Aktivointivaiheessa verkostojohtajan on keskeistä tunnistaa ja sitouttaa oikeat ihmiset ja resurssit verkostoyhteistyöhön yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtajan roolina tässä työssä on toimia visionäärisenä mo­tivaattorina. Tämä vaatii hyviä vuorovaikutus­- ja verkostoitumistaitoja sekä kykyä asettaa tavoitteita ja motivoida verkos­ton osapuolia toimimaan niiden suuntaisesti. Yhteistyön rakentamisen vaiheessa johtajan on puolestaan otettava yhteisöllisyyden rakentajan rooli. Tässä vaiheessa keskeisiä kompetensseja ovat kyky kommunikoida avoimesti, sitouttaa muita ja kirkastaa yhteistä päämäärää. Mobilisointivaiheessa johtajan roolia Lehto ja kumppanit kutsuvat strategisen stimulaattorin rooliksi. Siinä korostuu yhteisten tavoitteiden selventäminen, avoimen vuorovaikutuksen mahdollistaminen sekä tuen ja kiitoksen antaminen eri osapuolille. Neljännessä vaiheessa verkostojohtajan rooliksi tulee reilun välittäjän rooli. Eettiset kompetenssit, diplomaattisuus ja jämäkkyys ovat johtajalle tarpeen vahvis­tamaan luottamusta ja syventämään yhteistyötä verkostotoimijoiden kesken.

 

Verkostojohtamisen kolme ydintekemistä

Edellä kuvatut lähestymistavat ovat pyrkineet osoittamaan verkostojohtamisen erityisiä piirteitä ja erottelemaan verkostojen johtamista muusta johtamisesta joko verkostorakenteiden ja johtamisosaamisen vaatimusten näkökulmista. Molemmat lähestymistavat osoittavat uskottavasti, että verkostoissa vain tietynlainen johtaminen voi pysyä elinvoimaisena ja olla vaikuttavaa. Tässä mielessä molemmat antavat jonkinlaisen vastauksen kysymykseen siitä, mitä erityistä verkostojen johtamisessa oikein on. Ensimmäinen lähestymistapa osoittaa, että verkostot eivät voi pysyä toiminnassa, ellei verkostoa rakenneta, toimijoiden välistä vuorovaikutusta edistetä ja toimintaan kuuluvia prosesseja järjestetä. Verkostoista on noustava jonkinlaisia vuorovaikutuksen ohjaamisen ja mahdollisuuksien luomisen funktioita, jotta ne voisivat olla olemassa. Toinen lähestymistapa puolestaan osoittaa, että vain tietynlainen ohjaaminen voi nousta vaikutusvaltaiseksi. Jonkun on kyettävä aktivoimaan, kehystämään, mobilisoimaan ja syntetisoimaan verkoston toimintaa, jotta verkosto voisi saada mitään aikaiseksi.

Vaikka näkökulmat päätyvät lopputuloksena korostamaan varsin erilaisia tekemisiä, voidaan niistä löytää myös yhteistä. Voidaankin sanoa, että nämä tekemisen yhteiset piirteet kuvaavat verkostojen johtamiselle erityistä tekemistä – näitä voidaan kutsua vaikkapa verkostojohtamisen ydintekemisiksi. Tulkintani mukaan verkostojohtamiseen liittyy kolmenlaista ydintekemistä:

1. Verkostojen johtaminen on jatkuvaa vuorovaikutusta

Verkostoja ei johdeta tekemällä säännöllisesti strategioita tai suunnitelmia jonkun muun toimeenpantavaksi. Verkostot perustuvat yhdessä työskentelyyn ja tekemiseen. Verkostoja johdetaan viestimällä, suostuttelemalla, perustelemalla, motivoimalla, houkuttelemalla, kehumalla ja ylipäätään puhumalla ihmisille verkostojen tapaamisissa ja niiden ulkopuolella. Verkostoissa kuka tahansa voi yrittää ottaa johtajuutta. Verkostojen johtaminen ei siis ole yhteen aikaan, paikkaan tai henkilöön rajautuvaa tai kuuluvaa tekemistä. Verkostojohtaminen on luonteeltaan emergenttiä eli toiminnassa ilmaantuvaa jatkuvaa tekemistä, jolla ei ole selkeää alku- tai päätepistettä.

2. Verkostojen johtaminen on ihmisten yhteen tuomista

Verkostoissa johtamista voi esiintyä vain siinä ihmisjoukossa, joka yhteiseen tekemiseen kulloinkin osallistuu. Verkostoja ei johdeta päättämällä ihmisten, ideoiden ja resurssien kohtalosta, vaan saattamalla niitä proaktiivisesti yhteen ihmisten yhteistä tekemistä mahdollistamaan. Verkostojen johtaminen perustuu mukana olevien ihmisten tarpeisiin ja niihin vastaamiseen yhteisen tekemisen keinoin. Johtajuuden ottaminen vaatii siksi ihmisten tuntemista sekä heidän toimintatapojen, lähtökohtien, näkemysten, ryhmäkäyttäytymisen, osaamisten ja resurssien ymmärtämistä. Johtajuutta ei voida ottaa ilman ihmisiin tutustumista, ihmisten välisen luottamuksen rakentamista, ihmisten saattamista samoihin tiloihin ja jatkuvaa vuorovaikutusta ihmisten välillä.

3. Verkostojen johtaminen tapahtuu sanoilla ja ideoilla

Verkostoja ei voida saada puhaltamaan yhteen hiileen ulkoisilla kannustimilla tai pakottamisella. Verkostojen johtaminen vaatii sitä, että ihmiset näkevät yhteen hiileen puhaltamisen mahdolliseksi ja toivottavaksi. Ihmisten on kyettävä näkemään ja ymmärtämään yhteisiä lähtökohtia ja intressejä. Tähän vaaditaan yhteistä kieltä ja yhteisiä ideoita, jotka antavat suuntaa toiminnalle. Näiden avulla ihmiset saadaan osallistumaan ja sitoutumaan verkoston toimintaan, resursoimaan toimintaa sekä toimimaan yhteisten päämäärien ja tavoitteiden puolesta yhteensovitetusti.

 

Ville-Pekka Sorsa

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa

 

Lähteet:

Agranoff, R., & McGuire, M. (2001). Big Questions in Public Network Management Research. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3), 295–326. https://doi.org/10.1093/oxfordjournals.jpart.a003504

Klijn, E. (2005). designing and managing networks: Possibilities and limitations for network management. European Political Science, 4(3), 328–339. https://doi.org/10.1057/palgrave.eps.2210035

Lehto, K., Pitkänen, L., & Autioniemi, J. (2019). Verkostojohtajan roolit ja kompetenssit kolmannen sektorin johtajien näkökulmasta. Hallinnon Tutkimus, 38(4), Article 4. https://doi.org/10.37450/ht.98050

McGuire, M. (2002). Managing Networks: Propositions on What Managers Do and Why They Do It. Public Administration Review, 62(5), 599–609. https://doi.org/10.1111/1540-6210.00240

McGuire, M., & Agranoff, R. (2014). Network management behaviors: Closing the theoretical gap. Teoksessa R. Keast, M. Mandell, & R. Agranoff (toim.), Network theory in the public sector: Building new theoretical frameworks. Routledge, s. 137–156.

Rethemeyer, R. K., & Hatmaker, D. M. (2008). Network Management Reconsidered: An Inquiry into Management of Network Structures in Public Sector Service Provision. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 617–646. https://doi.org/10.1093/jopart/mum027

Sedgwick, D. (2018). Examining How Public Managers Create and Manage Collaboration. Academy of Management Proceedings, 2018(1), 18673. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2018.18673abstract

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2023): Mikä tekee verkostojen johtamisesta erityistä? Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]