Verkoston elinkaaren vaiheet ja johtamisen haasteet – esimerkkinä 10-vuotias GeroMetro-verkosto

Teksti liittyy toisaalla käsikirjassa julkaistuun artikkeliin verkostojen ja verkostojohtamisen elinkaaresta. Löydät artikkelin täältä.

 

GeroMetro on Uudellamaalla toimiva iäkkäiden palvelujen kehittämisverkosto. Sen idea nousi tarpeesta luoda pääkaupunkiseudulle (Helsinki, Espoo, Vantaa, Kauniainen) yhteinen kehittämisrakenne, jotta alueella tehtävä hyvä kehittämistyö saataisiin laajemmin käyttöön, eikä kaikkien tarvitsisi niin sanotusti keksiä pyörää aina uudelleen. GeroMetro-verkoston toiminta käynnistyi vuonna 2014 ja sen esikuvana toimi tuolloin varhaiskasvatuksen alalla toimiva VKK-metro. Pääkaupunkiseudun vanhustyön johto totesi, että vastaavaa yhteistä alueellista ja pitkäjänteistä tekemistä tarvitaan myös vanhustyöhön.

Tavoitteena oli saada aikaan kehittämistä ja yhteistyötä pääkaupunkiseudulla iäkkäiden kanssa toimivien sosiaali- ja terveysalan ammattilaisten, kehittäjien, tutkijoiden, opettajien, järjestöjen ja muiden toimijoiden välillä. Kehittämisen haluttiin myös olevan pysyvä osa kuntien välistä yhteistyötä, ei siis hankemuotoista tai hankerahoituksiin sidottua. Tavoitteisiin pääsemiseksi päätettiin perustaa verkosto.

 

GeroMetro aktivaatiovaiheessa

Toiminnan aloittamiseksi GeroMetroa koordinoimaan palkattiin kaksi vanhustyön asiantuntijaa. He lähtivät kokoamaan ihmisiä ja muodostamaan verkoston toimintatapoja. Mallia otettiin esikuvana toimineesta varhaiskasvatuksen verkostosta. Nopeasti kuitenkin huomattiin, että monet toimintatavat eivät olleet sopivia vanhustyön kontekstiin, ja että omat toimintatavat piti muodostaa omista lähtökohdista. Verkoston aktivaatiovaiheessa jopa käsitteet, joilla asioista yhdessä puhuttiin, piti keksiä ja sopia. Paljon käytiin yhteistä pohdintaa siitä, millainen toiminta olisi hyödyllistä ja mitä toiminnalla oikeastaan tavoiteltiin. Pääasiassa verkoston perustamiseen suhtauduttiin todella myönteisesti ja innolla, mutta alussa kuului myös kyseenalaistavia ääniä. Erityisesti pohditutti, onko tällainen tekeminen hyödyllistä, miten juuri minä tästä hyödyn ja miksi minun pitäisi olla toiminnassa mukana. Monet halusivat tulla mukaan suurella innolla, mutta koordinaattorit kävivät paljon myös tapaamassa ihmisiä ja kertomassa, miksi toiminnassa kannattaa olla mukana.

Alussa koordinaattoreihin suuntautui todella paljon odotuksia ja toiveita. Verkoston ohjausryhmä odotti, että toiminta lähtisi vauhdikkaasti käyntiin. Kehittäjät toivoivat selkeitä ohjeita siitä, miten tulisi toimia. Jatkuvasti kysyttiin, että mitä meidän pitäisi kehittää ja miten toimia. Koordinaattorit pyrkivät useimmiten palauttamaan kysymykset takaisin: mikä olisi teille hyödyllistä, mikä edistäisi teidän tavoitteitanne. Alussa tuntui hieman herättävän hämmennystä, ettei kukaan sanellutkaan yksiselitteisesti, miten toimitaan ja mitä tehdään, vaan verkoston toimijat pyrkivät jakamaan valtaa ja muodostamaan käytännöt yhdessä keskustellen. Koordinaattorit tasapainoilivatkin verkoston käynnistysvaiheessa sen välillä, että miten paljon valtaa jaetaan ja minkä verran toimintaa ohjataan, jotta asioita kuitenkin tapahtuisi ja kehittämisessä päästäisiin liikkeelle. Osa käytännöistä muodostui siten, että koordinaattorit vain päättivät, että kokeillaan tehdä nyt näin.

 

Yhtenäisyyden saavuttaminen

Kahden ensimmäisen vuoden aikana luotiin pohja verkoston toiminnalle ja sen peruskäytännöt. GeroMetro toimii kaksivuotiskausittain siten, että koko kahdelle vuodelle sovitaan aina yhteinen teema ja tietyt kehittämistehtävät. Ensimmäisen kahden vuoden aikana oli siis käyty läpi kokonainen ”kehittämiskierros”. Tässä vaiheessa GeroMetro oli jo herättänyt kiinnostusta lähikunnissa. Kerava ja Kirkkonummi liittyivät mukaan verkoston toimintaan.

Toisella kaudella oli jo vähemmän hämmennystä ja ihmettelyä siitä, että tarvitaanko tällaista verkostoa. Edelleen kyselyjä kuitenkin ilmeni ja asiaa pohdittiin yhdessä erilaisissa tapaamisissa. Tähän mennessä oli huomattu, että ne kehittäjät ja kehittäjäryhmät, jotka osallistuivat verkoston toiminnan suunnitteluun ja toteutukseen eniten, myös hyötyivät verkoston toiminnasta eniten. Ensimmäisen kahden vuoden aikana muodostuneet käytännöt olivat lähtökohta toisella kaudella, mutta toimintaa myös muokattiin jatkuvasti.

Osa toimintatavoista jäi pois ja uusia luotiin sen mukaan, mille tarvetta ilmeni. Toisella kaudella esimerkiksi aloitettiin ohjausryhmän lisäksi projektiryhmä, joka muodostui pääasiassa kehittämistehtävien yhteyshenkilöistä. Aiemmin käytössä olleet yhteyshenkilöiden tapaamiset lopetettiin, koska ne olivat tuntuneet irrallisilta ja kehittäjät eivät olleet osallistuneet niihin loppukaudesta enää kovin aktiivisesti. Yleisemminkin sellaiset käytännöt, joita verkostossa mukana olevat lopettivat hyödyntämästä, jäivät pois toiminnasta. Uudet käytännöt taas syntyivät usein jonkun verkostolaisen ideasta, joka sai kannatusta ja joka kokeilun kautta todettiin hyväksi. Yhä enemmän verkoston koordinointi siirtyi verkostosta nousevien signaaleiden tulkitsemiseksi ja niihin reagoimiseksi.

Aiempaa useammin GeroMetron koordinaattoreihin oltiin yhteydessä verkoston ulkopuolelta ja kyseltiin mahdollisuudesta tehdä yhteistyötä. Monenlaisia kehittämis- ja tutkimushankkeita on kiinnittynyt GeroMetron toimintaan vuosien varrella. Oppilaitosyhteistyö on vahvistunut ja opiskelijat haluavat tulla tekemän harjoitteluja tai opinnäytetöitä GeroMetroon. Myös yrityksistä on tullut yhteydenottoja. GeroMetro on tullut tunnetuksi ja olennaiseksi osaksi iäkkäiden palvelujen kehittämisyhteistyötä Uudellamaalla.

 

Institutionalisoitunut verkosto

Pikkuhiljaa GeroMetron toimintamuodot ovat vakiintuneet. Kehittämis- ja ohjausrakenne sekä työkalut ovat muokkautuneet tietynlaisiksi ja osallistujien tarvetta vastaaviksi. Kaksivuotisen kehittämiskauden rakenne toteutuu pitkälti samankaltaisena kaudesta toiseen. Jokainen kausi on kuitenkin myös erilainen: verkoston toimintaan tulee uusia elementtejä ja jotain vanhaa ehkä jää pois tai sen merkitys on vähäisempi. GeroMetron avainhenkilöistä lähes kaikki ovat vaihtuneet matkan varrella, mutta toiminta on jatkunut saumattomasti. Verkoston toiminta ei siis ole enää sidottu yksittäisten henkilöiden toimintaan. GeroMetro on saavuttanut institutionalisoituneen verkoston vaiheen.

Verkoston johtaminen on myös muuttunut. Tällä hetkellä verkoston johtaminen on vakiintuneen toiminnan toteuttamisen lisäksi verkostosta nousevien, joskus hyvin hiljaakin esitettyjen, ideoiden ja toiveiden esiin nostamista keskusteluun. Toisaalta myös sen kuulostelua, mistä on aika luopua. Meneillään olevan kauden alussa GeroMetron omista somekanavista luovuttiin. Somekanavat oli ajateltu yhdeksi verkoston vuorovaikutuksen ja jakamisen alustaksi. Somen rooli tällaisena alustana oli jäänyt kuitenkin hyvin pieneksi ja sen osuus verkoston toiminnassa oli todella vähäinen. Asia tulkittiin niin, ettei somekanavat sellaisenaan palvellut verkostoa ja toiminta lopetettiin. GeroMetron toiminnasta tiedotetaan jatkossa Soccan somessa.

Uudet ideat puolestaan tulevat GeroMetroon usein siten, että joku verkoston jäsen esittää uuden ajatuksen tai toiveen. Koordinaattorin tehtävä on kuulla tämä, tarttua siihen ja nostaa asia yhteiseen keskusteluun. Jos idea saa kannatusta, sitä voidaan yhdessä lähteä edistämään. Esimerkkinä tästä on kehittämiskauden alussa tehty, kehittämisteemaan liittyvä kysely. Kolmannen kauden alussa yhdestä kehittäjäryhmästä nousi ajatus, että he tarvitsisivat selvityksen päivystyksellisistä tilanteista kehittämisen tueksi. Tätä lähdettiin tekemään ja kaikki muutkin kunnat innostuivat lähtemään mukaan. Seuraavalla kaudella toteutettiin saattohoitokysely vastaavalla tavalla. Tämän tekstin kirjoitusajankohdan toimintakaudella eli viidennellä kaudella tarve oli hiukan erilainen. Taas toivottiin selvitystä, mutta kohteena ei tällä kertaa ollut ammattilaiset, vaan valtakunnallinen tilanne yhteisölliseen asumiseen liittyen. Käytännöt siis usein syntyvät yksittäisestä ideasta, joka saa kannatusta verkostossa ja sitten se laajennetaan kaikkien hyödyksi. Jos idea on hyvä, sitä usein myös jatketaan seuraavilla kausilla.

 

Toimintaympäristön muutokset haastavat verkoston uudelleen arviointiin

Palautteiden ja erilaisten keskustelujen perusteella GeroMetro koetaan hyvänä ja tarpeellisena toimintamuotona. Suuret toimintaympäristön muutokset saattavat kuitenkin herättää kysymyksen toiminnan mielekkyydestä. Vuonna 2020 toiminta siirtyi hyvin nopeassa tahdissa verkkoon ja etänä toteutettavaksi koronapandemian takia. Silloin pohdintaa herätti, voiko verkosto toimia elinvoimaisena ilman kasvokkaisia kohtaamisia. Verkosto toimi läpi korona-ajan toimintamuotojaan valitsevaan tilanteeseen muokaten. Se tarjosi vertaistuen ja jakamisen alustan erittäin haastavassa ja uudessa tilanteessa. Koronapandemian aikana otettiin käyttöön myös verkostotyön työkaluja, jotka ovat edelleen käytössä.

Vuoden 2023 alussa aloittaneet hyvinvointialueet ovat tuoneet uudenlaisen ympäristön GeroMetron toiminnalle. GeroMetro on laajentunut maantieteellisesti, kun koko Länsi-Uudenmaan alue on tullut toimintaan mukaan. Muutos on tuonut mukanaan useita uusia kuntia ja huomattavasti laajemman maantieteellisen alueen. Pohdintaa ja keskusteluja käydään myös siitä, millä tavalla ja missä vaiheessa Itä-Uudenmaan ja Keski-Uudenmaan hyvinvointialueet liittyisivät mukaan vai liittyvätkö ollenkaan. GeroMetron toimintaa onkin jatkuvasti arvioitava ja muokattava muuttuneeseen tilanteeseen sopivaksi. Uusia käytäntöjä haetaan ja olemassa olevia muokataan, jotta verkoston toiminta voisi vastata alueiden tarpeisiin muuttuneessa tilanteessa.

Jossain määrin on myös palattu eksistentiaalisten kysymysten äärelle: mikä GeroMetro on? Mikä sen rooli hyvinvointialueiden yhteistyössä ja kehittämisessä on? Onko se paras tapa järjestää yhteistyö? Verkoston johtaminen säilyy pitkälti samankaltaisena kuin aikaisemminkin: herkällä korvalla pyritään kuulemaan verkoston toiveita ja tarpeita, käydään niistä keskustelua ja muokataan toimintaa. Toisaalta myös johtajaan saattaa kohdistua uudenlaisia, koviakin paineita verkoston vaikuttavuuden osoittamisesta. Lisäksi tarvitaan uudenlaista rohkeutta kuulla ja asettua eksistentiaalisten kysymysten äärelle. Mitä jos verkostoa ei enää tarvitakaan? Olenko johtajana silloin epäonnistunut vai onko verkosto vain tehnyt tehtävänsä? Eksistentiaaliset kysymykset ovat olemassaolon kysymyksiä ja ne koskevat myös verkoston johtajan olemassaoloa siinä roolissa. Verkostoon voi kohdistua myös suuria muutospaineita – jopa niin suuria, että niiden pohjalta tehtyjen muutosten jälkeen verkosto ei ole enää lainkaan sama verkosto. Miten johtaja suhtautuu siihen? Uskaltaako johtaja kuulla, mitä verkosto viestii, vaikka se ei miellyttäisikään häntä?

Tämän hetken toimintaympäristön muutokset näkyvät GeroMetron toiminnassa siis uusina toimintatapoina, vakiintuneiden toimintatapojen muokkaamisena ja peruskysymysten nousuna agendalle. Toistaiseksi verkostomaista toimintaa ja alueiden välistä yhteistyötä Uudellamaalla on pidetty tärkeänä ja GeroMetro on nähty hyvänä alustana tämän toteuttamiseen. Vasta tulevaisuus kertoo, tulevatko toimintaympäristön muutokset näkymään pieninä muutoksina vakiintuneeseen toimintaan, verkoston laajamittaisena uudelleenmuotoiluna vai toiminnan muuttumisena joksikin aivan muuksi kuin nykyisenlaiseksi verkostoksi.

 

Tiina Soukiala

Kirjoittaja on GeroMetro -verkostossa työskennelleyt verkostojohtamisen ammattilainen ja verkostotyön kehittäjä sekä sosiaalityön väitöskirjatutkija Helsingin yliopistossa.

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Soukiala, Tiina (2023): Verkoston elinkaaren vaiheet ja johtamisen haasteet – esimerkkinä 10-vuotias GeroMetro-verkosto. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]