Kategoria: Verkostojen perustaminen

Sote-uudistus loi tarpeen kehittämistyölle

Sosiaali- ja terveydenhuollon rakenteiden uudistamisen eli sote-uudistuksen lähestyminen toi tarpeen yhdistää sote-ammattilaiset edistämään Uudenmaan alueen hyvinvointia ja terveyttä yhteistyössä. Vuonna 2019 käynnistynyt HUSin Hyvä kierre -projekti perustettiin vastaamaan tähän tarpeeseen. Projektin tavoitteena oli luoda hyvinvoinnin ja terveyden edistämiseen yhteistyötä, joka voisi pysyä toiminnassa myös rakenteiden uudistumisen jälkeen.

Hyvän kierteen toiminta perustuu Maailman terveysjärjestö WHO:n Ottawan julistuksen mukaiseen ajatteluun terveyden edistämisestä. Julistuksessa erotellaan viisi keskeistä toiminta-aluetta (suluissa Hyvä kierre -projektin sidosryhmät):

1. Terveyttä edistävän yhteiskuntapolitiikan rakentaminen (kunnat ja hyvinvointialueet)
2. Terveyttä tukevien ympäristöjen luominen (kaikki osallistujat)
3. Yhteisöllisen toiminnan vahvistaminen (kaikki osallistujat)
4. Yksilöllisten taitojen kehittäminen (kunnat ja terveydenhuollon organisaatiot)
5. Terveyspalvelujen uudelleen suuntaaminen terveyden edistämiseen (terveydenhuollon organisaatiot).

Hyvä kierre edistää myös WHO:n perustaman Terveyttä edistävien sairaaloiden ja terveydenhuollon organisaatioiden verkoston tavoitteita. Verkoston tavoitteena on liittää terveyden edistäminen kaikkien terveydenhuollon organisaatioiden toimintaan sekä tukea niin terveydenhuollon henkilöstön kuin väestön terveyden edistämistä.

Hyvä kierre -projektin tarkempana tavoitteena on jalkauttaa vaikuttavia toimintamalleja projektin teema-alueilla Uudellamaalla. Projektissa on neljä keskeistä teemaa tai “koria”: 1) tupakoimattomuuden ja nikotiinittomuuden edistäminen, 2) osallisuuden vahvistaminen, 3) terveyserojen kaventaminen ja 4) kaatumisten ehkäisy.

 

Hyvä kierre -verkostot

Projektin käynnistyessä havaittiin neljän teeman ympärille alkavan muodostua yhteisen intressin jakavien ihmisten ryhmittymiä. Projekti alkoi kehittää näille ryhmille toimintatapoja, jotka edistävät vaikuttavien toimintamallien implementointia ja mahdollistavat yhteisen ja paikallisen kehittämisen.

Toisaalla käsikirjassa esitetyn ajatustyökalun mukaisesti verkostomaisen yhteistyön organisoinnille oli kolme luontevaa vaihtoehtoa. Projektiorganisaation olemassaolo teki mahdolliseksi yhden toimijan johtaman hallintaverkoston perustamisen. Tämä ei kuitenkaan ollut tarpeen, koska kehittämistyö perustui verkoston jäsenten väliseen tiedonvaihtoon ja horisontaaliseen yhteistyöhön. Alkuvaiheessa projektissa ei myöskään nähty tarpeelliseksi, että verkostojen tulisi olla kykeneviä tekemään päätöksiä jäsentensä toimintaa koskien. Siispä projektissa päätettiin alkaa muodostaa yhteistyöverkostoja (ks. Kuvio 1). Mikäli yhteistyöverkostoissa nousisi tarpeita koordinoida jäsenten toimintaa enemmän, olisi niiden mahdollista kehittyä myöhemmin jaetun hallinnan verkostoiksi.

Kuvio 1. Verkostotyyppien valinta Hyvä kierre -projektissa.

 

Projektin neljän teeman alle perustettiin kullekin oma yhteistyöverkostonsa. Verkostot oli suunnattu sote-ammattilaisille. Verkostojen tarkoituksena oli koota sektori-, organisaatio- ja toimialarajat ylittävää tiedonvaihtoa, asiantuntijuutta ja kehittämistyötä yhteen moniammatillisesti ja mahdollisimman laajasti koko Uudenmaan alueella. Odotuksena oli, että verkostojen avulla saataisiin aikaan hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen ”aaltoja”. Temaattiset verkostot muodostavat yhdessä laajemman Hyvä kierre -verkoston, jota voidaan pitää temaattisten yhteistyöverkostojen yhteistyöverkostona – eli eräänlaisena metaverkostona.

Neljän teeman alta löytyvien toimintamallien jalkauttaminen alkoi verkostoissa eri tavoilla. Esimerkiksi Kaatumisten ehkäisy -verkostossa mukana olleissa kunnissa oltiin hyvin eri vaiheissa kaatumisten ehkäisyn toimintamallien tunnistamisessa ja erilaisten mallien käyttöönotossa. Tämän vuoksi verkostossa omaksuttiin samanaikaisesti useita erilaisia toimintatapoja. Tupakoimattomuuden ja nikotiinittomuuden edistäminen -verkostossa taas lähdettiin kehittämään toimintaa melko yhtenäisesti. Verkostossa alettiinkin kehittää verkoston jäsenten omista tarpeista lähtöisin olevia ja näyttöön perustuvia vieroituksen tuen toimintamalleja projektimaisesti.

Verkostot omaksuivat myös erilaisia keinoja ja kohdistivat toimintansa eri tason tekijöihin edistääkseen vaikuttavien menetelmien käyttöönottoa. Esimerkiksi terveyserojen kaventamisen teeman alle perustettu Lihavuuden ehkäisy ja hoito -verkosto yhdisti kliinistä työtä tekevät ammattilaiset ja lähti kehittämään yhteistä alueellista hoitopolkua kliinisen työn tasolla. Osallisuuden teeman alla toimiva Lasten ja nuorten hyvinvointi -verkosto puolestaan yhdisti aluksi kuntien päättävissä asemassa olevia toimijoita. Verkosto lähti edistämään lasten ja nuorten hyvinvointia alueellisen ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen keinoin.

Hyvä kierre -projektin yhtenä lähtökohtana oli paikallisten kehittämishankkeiden tukeminen. Eräiden verkostojen jäsenillä/jäsenorganisaatioilla on ollut vahvempi mandaatti kehittämistyölle, mikä on mahdollistanut verkoston käyttämisen myös kehittämistyön koordinointiin.  Jotkut temaattiset verkostot ovat tämän myötä alkaneet vähitellen saada jaetun hallinnan verkoston piirteitä.

 

Kokemus yhdessä tekemisestä yhdisti verkostojen avainhenkilöt

Verkostojen perustamisen myötä projektissa alettiin pohtia, miten verkoston tarpeelliseksi kokevat sote-ammattilaiset voidaan tavoittaa. Esimerkiksi Kaatumisten ehkäisy -verkoston rakentaminen alkoi verkoston koordinaattorin kontaktien ja kuntien esihenkilöiden kautta sekä kuntien internet-sivustojen kautta löydetyn tiedon avulla. Verkoston osallistujat kutsuivat myös mukaan sote-ammattilaisia, jotka edistivät kunnassaan kaatumisten ehkäisyä tai toimivat muutoin avainhenkilöinä kaatumisten ehkäisytoiminnassa. Tämä ”lumipalloefekti” toimi mainiosti ja verkosto laajeni ensimmäisen vuoden aikana tuntuvasti.

Tupakoimattomuuden ja nikotiinittomuuden edistäminen teeman verkosto perustettiin aluksi vieroitushoitajien verkostoksi, joka oli tarkoitettu tukemaan Tupakoimatta leikkaukseen -toimintamallin vakiinnuttamista Uudellamaalla. Verkoston jäsenistö alkoi moniammatillistua, kun eri ammattikuntiin ja toimialoihin kuuluvat, vieroituksen toimintamalleja toteuttavat tai niistä kiinnostuneet ammattilaiset pääsivät kohtaamaan toisiaan tapaamisissa. Sote-henkilöstön yhdessä kehittäminen ja oppiminen auttoi laajentamaan toimintaa.

Kaikkien verkostojen käynnistämisessä keskeistä oli yhteistyön mahdollistaminen, yhteisten tarpeiden tunnistaminen sekä verkoston käytännön työn fasilitointi ja koordinointi. Yhteistyön rakentaminen perustui keskinäisen luottamuksen rakentamiseen ja yhdessä kehittämiseen sitoutumisen edistämiseen. Kun verkoston toiminta koettiin hyödylliseksi, lisäsi tämä motivaatiota osallistua verkoston toimintaan.

Verkostojen koordinaattorit totesivat jo projektin alkuvaiheessa, että verkostoissa järjestettävien tilaisuuksien toteutustapoihin on kiinnitettävä tarkkaa huomiota. Mahdollisuudet keskustella käsillä olevista asioista ja vaikuttaa alustajien valintaan, ryhmätyöskentelyn riittävyys sekä inspiroivat paneelikeskustelut nähtiin tärkeiksi. Verkostojen tilaisuudet pyrittiin suunnittelemaan niin, että jokainen tapaaminen mahdollisti kaikkien jäsenten aktiivisen osallistumisen, tiedon ja hyvien käytänteiden jakamisen, yhteiskehittämisen sekä toisilta oppimisen.

 

Jaana Kotila

Katrimaija Luurila

Paula Häkkänen

Terhi Lemetti

Ville-Pekka Sorsa

Neljä ensimmäistä kirjoittajaa ovat Hyvä kierre -projektissa työskennelleitä verkostojohtamisen ammattilaisia ja verkostotyön kehittäjiä. Viides kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa.

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Kotila, Jaana; Luurila, Katrimaija; Häkkänen, Paula; Lemetti, Terhi ja Sorsa, Ville-Pekka (2022): Hyvä kierre -verkostojen perustaminen. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Verkostomuotoinen kehittämistyö on ollut muodikas idea sosiaali- ja terveysalalla jo varsin pitkään. Idean suosiota on helppo ymmärtää sote-uudistuksen myötä. Kun palveluita yhteensovitetaan (ns. palveluintegraatio), nousee akuutti tarve käydä organisaatioiden välistä dialogille, opetella moniammatilliseen yhteistyöhön ja muodostaa yhteistä ymmärrystä. Verkostot sopivat erinomaisesti näihin tarkoituksiin. 

Verkostomuotoisella työskentelyllä voidaan myös avata otollisia tilanteita kehittämistyölle. Varsinkin terveysala on tunnetusti hierarkkinen ja prosessikeskeinen. Verkostotyön avulla saadaan sopivasti etäisyyttä ja perspektiiviä arkirutiineihin, mikä auttaa näkemään vaihtoehtoisia toimintatapoja.

Nämä ja monet muut verkostotyön hyödyt tunnistetaan sote-kentällä varsin laajasti. Verkostotyön muita ominaisuuksia ja vaatimuksia sen sijaan tunnetaan tutkimus- ja kehittämisryhmämme kokemusten perusteella merkittävästi huonommin. Verkostotyö vaatii aina runsasta valmistelua, pitkäjänteistä luottamuksen rakentamista ja aktiivista panostusta. Monet verkostotyön muodot vaativat osallistujiltaan erityisosaamista. Kaikki verkostot vaativat taitavaa ja verkoston elinkaaressa muuttuvaa johtamista. Verkostotyö on lyhyesti sanottuna vaativaa ja aikaa vievää. Joihinkin tilanteisiin tämä sopii hyvin. Palveluintegraation kaltaiset merkittävät muutostilanteet ovat erittäin vaativia ja niiden kuuluukin viedä aikaa.

Verkostotyötä tarjotaan kuitenkin lääkkeeksi myös sellaisiin vaivoihin, joiden ratkaisemisen ei tulisi olla erityisen vaativaa. Kehittämistä voidaan myös lähteä toteuttamaan verkostomuotoisesti mutta ilman verkostotyöhön vaadittavaa panostusta aikaan, osaamiseen tai johtamistaitoihin. Tällöin hukataan arvokkaita resursseja ja tuotetaan helposti lähinnä turhautumista ja huonoja kokemuksia verkostotyöskentelystä.

Ensimmäinen askel kohti sote-alan parempaa verkostojohtamista onkin varmistaa, että kehittämistyö on organisointitavaltaan tarkoituksenmukainen. Tarvitaanko kehittämistyöhön aina varsinainen verkosto vai sopisiko siihen paremmin muodoltaan jokin muu organisointitapa? Jos varsinaista verkostoa ei tarvita, niin tarvitaanko työhön silti jonkinlaisia verkostomaisia työskentelytapoja? Ja jos kehittämiseen tarvitaan varsinainen verkoston, niin millainen kyseisen verkoston tulisi sitten olla?

Alla oleva ajatustyökalu auttaa hahmottamaan, millaiset organisointitavat sopivat parhaiten erilaisille kehittämiskohteille. Työkalu on hahmotettu pääasiallisesti sote-alan keskijohtajien, johtavien asiantuntijoiden ja ylimmän johdon näkökulmasta, mutta siitä voi olla hyötyä myös muille kehittämistyöstä vastaaville ja sitä koordinoiville toimijoille.

***

1. Kohdistuuko kehittämistyö vain yhteen organisaatioon?

KYLLÄ. Et tarvitse kehittämisen organisoimiseksi varsinaista verkostoa. Onko kehittämisen kohde henkilöstön jo tunnistama ja selkeästi rajattava?

• • KYLLÄ. Käynnistä ylhäältä alaspäin suuntautuva organisaatiouudistus. Muutetaan prosesseja, työnjakoa, toimintatapoja tms. organisaation/yksikön sisällä johtajavetoisesti. Kokemuksia voi kerätä, tietoa vaihtaa ja ideoita muotoilla verkostoluonteisilla brainstorming-tapaamisilla.

  • EI. Käynnistä alhaalta ylöspäin suuntautuva organisaatiouudistus. Pidetään yhteinen alkutapaaminen, jossa hahmotetaan organisaation/yksikön toiminnan haasteet, joiden vastaamiseen tarvitaan muutoksia. Johtaja antaa henkilöstölle mandaatin hahmottaa tarkemmat ongelmat ja suunnitella ratkaisukeinot itsenäisesti. Henkilöstö voi työskennellä verkostomaisesti. Johtajat vapauttavat henkilöstölle aikaa valmistelutyölle ja mahdollistavat alhaalta nousevaa muutostyötä.

EI, kehittäminen koskee useampia organisaatioita. Saatat tarvita kehittämiseen varsinaisen verkoston. Siirry seuraavaan kysymykseen.

 

2. Onko kehittämistyö ajallisesti rajattua?

KYLLÄ. Et tarvitse kehittämisen organisointiin varsinaista verkostoa. Tarvitaanko kehittämistyölle omat, muusta toiminnasta erilliset resurssit?

• • • KYLLÄ. Perusta projektiorganisaatio. Mukana olevien organisaatioiden edustajat sopivat projektin yleiset tavoitteet, puiteresurssit ja nimitetyt vastuuhenkilöt. Vastuuhenkilöt sopivat projektin työryhmästä, täsmentävät päämäärät ja tekevät toimintasuunnitelman. Projektityöryhmä voi työskennellä ja toimia verkostoluonteisesti.

• • • EI. Perusta määräaikainen työryhmä (task force). Mukana olevien organisaatioiden edustajat määrittelevät ongelmat/päämäärät ja määräävät ratkaisujen/keinojen etsimisen henkilöstönsä muodostamasta työryhmästä. Työryhmä voi toimia verkostoluonteisesti.

EI, kehittämistyö on pysyväisluonteisempaa. Tarvitset organisointiin varsinaisen verkoston. Siirry seuraavaan kysymykseen.

 

3. Tuleeko pysyvästä kehittämistyöstä vastaava toimija jatkossa myös ohjaamaan toimintaa?

KYLLÄ. Kehittämisverkoston sopiva muoto riippuu ohjausvastuista. Onko kehitettävä toiminta yhden organisaation vastuulla?

• • KYLLÄ. Perusta yhden organisaation johtama hallintaverkosto. Johtava organisaatio (tai organisaation sisäisissä verkostoissa yksikkö) määrittelee kehittämistyön tarpeet, päämäärät, resurssit ja toimintatavat sekä johtaa verkostotyötä. Verkosto muodostuu rajatusta määrästä muiden organisaatioiden edustajista, joiden täytyy olla ymmärtää johtavan organisaation tarpeita. Verkostotyötä voidaan hyödyntää pääasiallisesti tiedon keräämiseen, tiedottamiseen ja koordinaatioon sekä legitimiteetin vahvistamiseen. Johdetut hallintaverkostot sopivat parhaiten suuren toimijan päätöksenteon kehittämiseen temaattisesti laajan ja useita erilaisia toimintalogiikoita sisältävän toiminnan osalta (esim. ehkäisevä päihdetyö).

  • EI. Perusta yhteisen organisaation ohjaama hallintaverkosto eli verkosto-organisaatio. Jäsenorganisaatiot sopivat virallisesti verkosto-organisaation päämäärät, mandaatin, resurssit ja päätöksentekorakenteen sekä ohjaavat organisaatiota. Verkosto-organisaatio johtaa verkostotyötä, johon osallistuvat jäsenorganisaatioiden viralliset edustajat. Edustajia voi olla lukumäärältään runsaastikin, mutta heillä täytyy olla kattava ymmärrys verkoston toimialasta ja muista jäsenistä sekä vahvaa verkostotyön osaamista. Verkostotyötä voidaan hyödyntää yhteisten ongelmien tunnistamiseen, kehittämistyön koordinoituun valmisteluun ja ohjattavan toiminnan valvontaan. Verkosto-organisaatiot sopivat yleensä temaattisesti selkeästi rajatun ja logiikaltaan samankaltaisen toiminnan kehittämiseen (esim. tietojärjestelmät).

EI, kehitettävää työtä ohjaavat muut toimijat. Tarvitset vastuunkannoltaan hajautetumman verkostotyypin. Siirry seuraavaan kysymykseen.

 

4. Tarvitseeko pysyvän, muiden kuin yhden toimijan hallinnoiman verkoston olla kykenevä jäseniään koskevaan päätöksiin?

KYLLÄ. Perusta jaetun hallinnan verkosto. Jaetun hallinnan verkoston jäsenet ovat tasavertaisia sekä kehittävät ja koordinoivat omaa toimintaansa autonomisesti. Jäsenten välisen luottamuksen, verkostoon sitoutumisen asteen ja konsensuksen verkoston päämääristä täytyy olla erittäin vahvoja, jotta verkosto olisi kykenevä päättämään yhdessä jäsentensä toiminnasta. Jaetun hallinnan verkostojen jäsenmäärä on pieni. Jaetun hallinnan verkostot sopivat samankaltaisessa asemassa olevien, yhteisen intressin näkevien ja organisaatiossaan päätösvaltaisten toimijoiden toiminnan kehittämiseen (esim. johtavat sosiaalityöntekijät).

EI. Perusta yhteistyöverkosto. Kuten jaetun hallinnan verkostoissa, yhteistyöverkostoissa verkoston jäsenet ovat tasavertaisia ja kehittävät ja koordinoivat toimintaansa yhdessä. Verkostot eivät kuitenkaan tee päätöksiä jäseniään koskien. Verkoston jäsenet voivat vaihtua ja osallistua toimintaan vaihtelevalla panoksella. Kehittämistyö vaatii jäsenten korkeaa motivaatiota ja oma-aloitteisuutta, yhteistyölle esimerkkiä ja suuntaa näyttäviä jäseniä sekä aktiivista fasilitointia ja koordinaatiota. Yhteistyöverkostot sopivat tiedon ja kokemusten vaihtamiseen ja levittämiseen (esim. ammatilliset verkostot).

***

Kuten edellä esitellystä ajatustyökalusta käy ilmi, voi sote-alan kehittämistyöhön organisaatiotavasta riippumatta sisältyä aina joitain verkostomaisia elementtejä. Tämän takia kaikkien sote-alan kehittäjien on ymmärrettävä verkostotyötä ja verkostojen johtamista sekä kehitettävä näihin vaadittavaa osaamista. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että varsinainen verkosto eli joku hallintaverkostojen eri tyypeistä tai yhteistyöverkosto olisi aina paras tapa organisoida kehittämistyötä.

Mikäli kehittäminen kohdistuu vain yhteen toimijaan tai kehittämisellä on tiukat aikarajat, verkostoille on yleensä yksinkertaisempia ja tehokkaampia vaihtoehtoja. Hallinta- ja yhteistyöverkostot sopivat parhaiten useita toimijoita koskevaa ja pidempiaikaiseksi tarkoitettua kehittämistyötä varten. Mikäli verkostolta odotetaan kykyä muodostaa yhteisiä kantoja ja tehdä päätöksiä, tarvitaan kehittämistyöhön aina jonkinlainen hallintaverkosto.

Kokemuksemme mukaan sote-alan yhteistyöverkostoihin kohdistuu usein hallintaverkostoille tai jopa organisaatiouudistuksille tyypillisiä odotuksia. Yhteistyöverkostot kykenevät vastaamaan näihin odotuksiin yleensä vain satunnaisesti. Yhteistyöverkostot sopivat parhaiten sellaiseen kehittämistyöhön, jonka päämäärät, aktiivitoimijat ja toimintatavat saavat elää omaa elämäänsä.

 

Ville-Pekka Sorsa 

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa 

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2022): Millainen verkosto sosiaali- ja terveysalan kehittämiseen? Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]