Kategoriat
Verkostojen perustaminen

Hyvä kierre -verkostojen perustaminen

Sote-uudistus loi tarpeen kehittämistyölle

Sosiaali- ja terveydenhuollon rakenteiden uudistamisen eli sote-uudistuksen lähestyminen toi tarpeen yhdistää sote-ammattilaiset edistämään Uudenmaan alueen hyvinvointia ja terveyttä yhteistyössä. Vuonna 2019 käynnistynyt HUSin Hyvä kierre -projekti perustettiin vastaamaan tähän tarpeeseen. Projektin tavoitteena oli luoda hyvinvoinnin ja terveyden edistämiseen yhteistyötä, joka voisi pysyä toiminnassa myös rakenteiden uudistumisen jälkeen.

Hyvän kierteen toiminta perustuu Maailman terveysjärjestö WHO:n Ottawan julistuksen mukaiseen ajatteluun terveyden edistämisestä. Julistuksessa erotellaan viisi keskeistä toiminta-aluetta (suluissa Hyvä kierre -projektin sidosryhmät):

  1. Terveyttä edistävän yhteiskuntapolitiikan rakentaminen (kunnat ja hyvinvointialueet)
  2. Terveyttä tukevien ympäristöjen luominen (kaikki osallistujat)
  3. Yhteisöllisen toiminnan vahvistaminen (kaikki osallistujat)
  4. Yksilöllisten taitojen kehittäminen (kunnat ja terveydenhuollon organisaatiot)
  5. Terveyspalvelujen uudelleen suuntaaminen terveyden edistämiseen (terveydenhuollon organisaatiot).

Hyvä kierre edistää myös WHO:n perustaman Terveyttä edistävien sairaaloiden ja terveydenhuollon organisaatioiden verkoston tavoitteita. Verkoston tavoitteena on liittää terveyden edistäminen kaikkien terveydenhuollon organisaatioiden toimintaan sekä tukea niin terveydenhuollon henkilöstön kuin väestön terveyden edistämistä.

Hyvä kierre -projektin tarkempana tavoitteena on jalkauttaa vaikuttavia toimintamalleja projektin teema-alueilla Uudellamaalla. Projektissa on neljä keskeistä teemaa tai “koria”: 1) tupakoimattomuuden ja nikotiinittomuuden edistäminen, 2) osallisuuden vahvistaminen, 3) terveyserojen kaventaminen ja 4) kaatumisten ehkäisy.

 

Hyvä kierre -verkostot

Projektin käynnistyessä havaittiin neljän teeman ympärille alkavan muodostua yhteisen intressin jakavien ihmisten ryhmittymiä. Projekti alkoi kehittää näille ryhmille toimintatapoja, jotka edistävät vaikuttavien toimintamallien implementointia ja mahdollistavat yhteisen ja paikallisen kehittämisen.

Toisaalla käsikirjassa esitetyn ajatustyökalun mukaisesti verkostomaisen yhteistyön organisoinnille oli kolme luontevaa vaihtoehtoa. Projektiorganisaation olemassaolo teki mahdolliseksi yhden toimijan johtaman hallintaverkoston perustamisen. Tämä ei kuitenkaan ollut tarpeen, koska kehittämistyö perustui verkoston jäsenten väliseen tiedonvaihtoon ja horisontaaliseen yhteistyöhön. Alkuvaiheessa projektissa ei myöskään nähty tarpeelliseksi, että verkostojen tulisi olla kykeneviä tekemään päätöksiä jäsentensä toimintaa koskien. Siispä projektissa päätettiin alkaa muodostaa yhteistyöverkostoja (ks. Kuvio 1). Mikäli yhteistyöverkostoissa nousisi tarpeita koordinoida jäsenten toimintaa enemmän, olisi niiden mahdollista kehittyä myöhemmin jaetun hallinnan verkostoiksi.

Kuvio 1. Verkostotyyppien valinta Hyvä kierre -projektissa.

 

Projektin neljän teeman alle perustettiin kullekin oma yhteistyöverkostonsa. Verkostot oli suunnattu sote-ammattilaisille. Verkostojen tarkoituksena oli koota sektori-, organisaatio- ja toimialarajat ylittävää tiedonvaihtoa, asiantuntijuutta ja kehittämistyötä yhteen moniammatillisesti ja mahdollisimman laajasti koko Uudenmaan alueella. Odotuksena oli, että verkostojen avulla saataisiin aikaan hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen ”aaltoja”. Temaattiset verkostot muodostavat yhdessä laajemman Hyvä kierre -verkoston, jota voidaan pitää temaattisten yhteistyöverkostojen yhteistyöverkostona – eli eräänlaisena metaverkostona.

Neljän teeman alta löytyvien toimintamallien jalkauttaminen alkoi verkostoissa eri tavoilla. Esimerkiksi Kaatumisten ehkäisy -verkostossa mukana olleissa kunnissa oltiin hyvin eri vaiheissa kaatumisten ehkäisyn toimintamallien tunnistamisessa ja erilaisten mallien käyttöönotossa. Tämän vuoksi verkostossa omaksuttiin samanaikaisesti useita erilaisia toimintatapoja. Tupakoimattomuuden ja nikotiinittomuuden edistäminen -verkostossa taas lähdettiin kehittämään toimintaa melko yhtenäisesti. Verkostossa alettiinkin kehittää verkoston jäsenten omista tarpeista lähtöisin olevia ja näyttöön perustuvia vieroituksen tuen toimintamalleja projektimaisesti.

Verkostot omaksuivat myös erilaisia keinoja ja kohdistivat toimintansa eri tason tekijöihin edistääkseen vaikuttavien menetelmien käyttöönottoa. Esimerkiksi terveyserojen kaventamisen teeman alle perustettu Lihavuuden ehkäisy ja hoito -verkosto yhdisti kliinistä työtä tekevät ammattilaiset ja lähti kehittämään yhteistä alueellista hoitopolkua kliinisen työn tasolla. Osallisuuden teeman alla toimiva Lasten ja nuorten hyvinvointi -verkosto puolestaan yhdisti aluksi kuntien päättävissä asemassa olevia toimijoita. Verkosto lähti edistämään lasten ja nuorten hyvinvointia alueellisen ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen keinoin.

Hyvä kierre -projektin yhtenä lähtökohtana oli paikallisten kehittämishankkeiden tukeminen. Eräiden verkostojen jäsenillä/jäsenorganisaatioilla on ollut vahvempi mandaatti kehittämistyölle, mikä on mahdollistanut verkoston käyttämisen myös kehittämistyön koordinointiin.  Jotkut temaattiset verkostot ovat tämän myötä alkaneet vähitellen saada jaetun hallinnan verkoston piirteitä.

 

Kokemus yhdessä tekemisestä yhdisti verkostojen avainhenkilöt

Verkostojen perustamisen myötä projektissa alettiin pohtia, miten verkoston tarpeelliseksi kokevat sote-ammattilaiset voidaan tavoittaa. Esimerkiksi Kaatumisten ehkäisy -verkoston rakentaminen alkoi verkoston koordinaattorin kontaktien ja kuntien esihenkilöiden kautta sekä kuntien internet-sivustojen kautta löydetyn tiedon avulla. Verkoston osallistujat kutsuivat myös mukaan sote-ammattilaisia, jotka edistivät kunnassaan kaatumisten ehkäisyä tai toimivat muutoin avainhenkilöinä kaatumisten ehkäisytoiminnassa. Tämä ”lumipalloefekti” toimi mainiosti ja verkosto laajeni ensimmäisen vuoden aikana tuntuvasti.

Tupakoimattomuuden ja nikotiinittomuuden edistäminen teeman verkosto perustettiin aluksi vieroitushoitajien verkostoksi, joka oli tarkoitettu tukemaan Tupakoimatta leikkaukseen -toimintamallin vakiinnuttamista Uudellamaalla. Verkoston jäsenistö alkoi moniammatillistua, kun eri ammattikuntiin ja toimialoihin kuuluvat, vieroituksen toimintamalleja toteuttavat tai niistä kiinnostuneet ammattilaiset pääsivät kohtaamaan toisiaan tapaamisissa. Sote-henkilöstön yhdessä kehittäminen ja oppiminen auttoi laajentamaan toimintaa.

Kaikkien verkostojen käynnistämisessä keskeistä oli yhteistyön mahdollistaminen, yhteisten tarpeiden tunnistaminen sekä verkoston käytännön työn fasilitointi ja koordinointi. Yhteistyön rakentaminen perustui keskinäisen luottamuksen rakentamiseen ja yhdessä kehittämiseen sitoutumisen edistämiseen. Kun verkoston toiminta koettiin hyödylliseksi, lisäsi tämä motivaatiota osallistua verkoston toimintaan.

Verkostojen koordinaattorit totesivat jo projektin alkuvaiheessa, että verkostoissa järjestettävien tilaisuuksien toteutustapoihin on kiinnitettävä tarkkaa huomiota. Mahdollisuudet keskustella käsillä olevista asioista ja vaikuttaa alustajien valintaan, ryhmätyöskentelyn riittävyys sekä inspiroivat paneelikeskustelut nähtiin tärkeiksi. Verkostojen tilaisuudet pyrittiin suunnittelemaan niin, että jokainen tapaaminen mahdollisti kaikkien jäsenten aktiivisen osallistumisen, tiedon ja hyvien käytänteiden jakamisen, yhteiskehittämisen sekä toisilta oppimisen.

 

Jaana Kotila

Katrimaija Luurila

Paula Häkkänen

Terhi Lemetti

Ville-Pekka Sorsa

Neljä ensimmäistä kirjoittajaa ovat Hyvä kierre -projektissa työskennelleitä verkostojohtamisen ammattilaisia ja verkostotyön kehittäjiä. Viides kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa.

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Kotila, Jaana; Luurila, Katrimaija; Häkkänen, Paula; Lemetti, Terhi ja Sorsa, Ville-Pekka (2022): Hyvä kierre -verkostojen perustaminen. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Kategoriat
Verkostojen arviointi

Verkostojen vaikuttavuuden arviointi

Vaikuttavuus on yksi sosiaali- ja terveysalan 2020-luvun alun keskeisistä iskusanoista. Marinin hallituksen hallitusohjelman yhtenä tavoitteena oli sosiaali- ja terveyspalveluiden vaikuttavuuden ja tuottavuuden parantaminen. Vaikuttavuuden edistäminen oli myös yksi sote-uudistuksen keskeisistä perusteluista.   

Lisääntyneet vaatimukset näyttöön perustuvista menetelmistä ovat korostaneet vaikuttavuustiedon merkitystä sote-alalla. Sote-alan vaikuttavuustietoa on viime vuosina kehitetty Suomessa useissa hankkeissa, kuten esimerkiksi Valtava-hankkeessa ja Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen PERFECT-hankkeessa. Viime vuosina on myös noussut sote-alan vaikuttavuuden tutkimukseen omistautuneita tahoja, kuten Itä-Suomen yliopiston koordinoima Vaikuttavuuden talo. 

Vaikuttavuustieto esitetään tyypillisesti sellaiseksi tiedoksi, jonka avulla palvelujärjestelmän päätöksentekoa voidaan ohjata asiakkaiden ja potilaiden hyväksi. Sote-alalla arvioidaankin pääasiallisesti palveluiden tai hoitomenetelmien vaikuttavuutta suhteessa palveluiden käyttäjiin. Verkostot esitetään usein yhtenä tapana edistää sote-palveluiden vaikuttavuutta, eikä niinkään vaikuttavana tapana organisoida sote-alan toimintaa. Johtamisen ja erilaisten organisointitapojen vaikuttavuudesta on puhuttu sote-alalla vähänlaisesti. Verkostojen vaikuttavuudesta löytyy huomattavan vähän tietoa. 

Tämän tekstin tarkoituksena on esitellä verkostojen vaikuttavuuden arvioinnin lähtökohtia ja luonnetta. Verkostojen vaikuttavuuden tutkimuskenttä on varsin hajanainen, eikä aihetta koskeva perustutkimus sellaisenaan tarjoa vaikuttavuuden arviointityöhön kovinkaan selkeitä ohjenuoria. Vaikuttavuuden arvioinnille on monenlaisia käytännön oppaita, mutta ne harvoin soveltuvat sellaisenaan verkostojen vaikuttavuuden arviointiin. Tekstin tavoitteena on luoda siltaa näiden kahden maailman välille. 

Teksti johdattaa lukijan verkostojen vaikuttavuuden arviointityössä kohdattaviin valintatilanteisiin. Kuten alta käy ilmi, ei vaikuttavuuden arviointiin ole tarjolla kaikkiin tapauksiin sopivia patenttiratkaisuja: jokaisen verkoston vaikuttavuuden arviointi on aina jossain määrin omanlaistaan. 

  

Vaikuttavuuden käsite ja vaikuttavuustieto 

 Vaikuttavuuden arvioinnin ymmärtämiseksi on ensin ymmärrettävä, mitä oikein arvioimme, kun arvioimme vaikuttavuutta. Tämä vaatii vaikuttavuuden käsitteen viittauskohteen ymmärtämistä.  

 Kaikille ajassaan tärkeille ja laajalle levinneille käsitteille on tyypillistä, ettei niitä voida koskaan määritellä yksiselitteisesti tai täydellisen selkeästi. Tärkeitä käsitteitä käytetään eri konteksteissa eri tavoilla ja eri merkityksissä. Samaa asiaa koskevan päätöksentekijän, arvioijan ja tutkijan näkökulmat kiinnittävät syystäkin huomiota erilaisiin asioihin, kun he puhuvat vaikuttavuudesta.  Monipuoliset käsitteet mahdollistavat erilaisten piirteiden näkemisen ja niistä viestinnän eri näkökulmien välillä. Vaatimus käsitteen sisällön määrittelemiseen vain yhdellä tavalla tarkoittaisi käsitteen käyttökelpoisuuden vähentämistä. 

 Vaikuttavuuden käsitettä käytetään kohdistamaan huomiota melko samankaltaisiin asioihin, vaikka tarkemmat määritelmät ja painotukset voivatkin erota toisistaan merkittävästi. Vaikuttavuuden käsite esiintyy yleensä puhuttaessa arvioinnista evaluaation mielessä. Kaikessa evaluaatiotyössä tarkastellaan, vastaako arvioitava toiminta toiminnalle asetettuja odotuksia ja tavoitteita. Evaluaatio voi olla toimintaan nähden etukäteistä (ex ante) tai jälkikäteistä (ex post).   

Vaikuttavuuden arviointi edustaa arviointityön erityistapausta, jossa pyritään toiminnan tarkoituksenmukaisuuden lisäksi hahmottamaan toiminnan vaikutusmekanismeja, erilaisille sidosryhmille koituvia välittömiä ja välillisiä seurauksia sekä tavoitteiden saavuttamisen astetta. Vaikuttavuuden käsite viittaa suomeksi siis varsin monenlaisiin asioihin.

Näitä viittauskohteita voidaan eritellä englanninkielisellä terminologialla, joka on vaikuttavuusasioissa suomenkielistä hienojakoisempaa. Useimmiten suorissa käännöksissä vaikuttavuudelle käytetään termejä effectiveness tai effectivity. Edellinen termi painottaa tarkasteltavan asian vaikutusten tarkoituksenmukaisuutta, kun taas jälkimmäinen sisältää myös konnotaation tarkasteltavan asian kyvystä tuottaa näitä vaikutuksia. Tämän kyvyn hahmottaminen vaatii vaikutuksen mekanismien ymmärtämistä. Englanniksi käytetään usein myös termejä efficacy ja efficiency. Näistä edellinen viittaa vaikutusten laatuun ja voimakkuuteen ja jälkimmäinen tehokkuuteen eli toiminnan panosten ja tuottojen suhteeseen.

Vaikuttavuuden arviointi poikkeaa muusta arvioinnista myös sen vaatiman tiedon osalta. Vaikuttavuuden arviointi perustuu poikkeuksellisen paljon arviointiin estimoinnin mielessä. Tässä mielessä vaikuttavuuden arviointi on luonteeltaan muuta arviointitoimintaa teoreettisempaa ja laskennallisempaa. Vaikuttavuuden arviointi vaatii muun arviointitiedon lisäksi sellaista tietoa, joiden avulla voidaan estimoida tavoitteiden saavuttamisen astetta.  

Vaikuttavuustietoon viitataan usein kirjainyhdistelmällä IOOI. Kirjainyhdistelmä viittaa englanninkielisiin termeihin input, output, outcome ja impact. Käytän näistä alla suomeksi termejä panos, tuotos, tulos ja vaikutus.  

  • Panokseen sisältyvät työtuntien ja budjetin kaltaiset resurssit, joita verkostotyöhön laitetaan. Esimerkiksi verkostotapaamisia järjestävä koordinaattori tai verkoston jäsenille palveluita tarjoava asiantuntija. 
  • Tuotoksia ovat välittömän kontrollin piirissä olevan toiminnan näkyvät muodot ja seuraukset, kuten esimerkiksi verkostotapaamiset tai verkoston jäsenilleen tuottamat uudet palvelut.  
  • Tulokset kertovat, millaisia muutoksia tuotoksilla saatiin aikaiseksi toiminnan vaikutuspiirissä oleville toimijoille. Eli esimerkiksi kuinka moni piti puheenvuoron verkostotapaamisessa tai kuinka suuri osuus verkoston toimijoista on käyttänyt palvelua.  
  • Vaikutukset kertovat kokonaisvaltaisemmista muutoksista, joita verkoston toiminta on saanut välillisesti aikaan myös sen välittömän kontrollin ja vaikutuspiirin ulkopuolella. Esimerkiksi luottamuksen lisääntyminen verkoston jäsenten välillä tai verkoston tarjoamien palveluiden käytön tuottamat muutokset verkoston jäsenorganisaatioissa. 

 

Vaikuttavuuden arvioinnin vaiheet 

Jokainen arviointi on luonteeltaan jossain määrin erilaista, koska jokainen arvioitava toiminta ja siihen kohdistuvat odotukset ovat erilaisia. Toiminnan vaikuttavuuden arviointityölle on olemassa useita  ohjeistuksia riippuen siitä, millaisista lähtökohdista arviointi tapahtuu ja millaisiin asioihin se kohdistuu. Esimerkiksi Hyvän mitta -työkalu perustuu ajatukseen vaikuttavuusketjusta, joka jaottelee vaikuttavuuden arvioinnin seitsemään eri vaiheeseen. SOSTEn kehittämä opas investoidun pääoman sosiaalisten tuottojen (Social Return on Investment, SROI) arvioimiseksi jakaa arvioinnin kymmeneen vaiheeseen.  

Vaikuttavuuden arviointi voidaan jakaa karkeasti ottaen kolmeen vaiheeseen:
 

  1. Arvioinnin lähtökohtien määrittely. Arvioinnin ensimmäinen tehtävä on hahmottaa, millaiset odotukset ovat arvioinnin pohjana ja millaisista ja keneen kohdistuvista vaikutuksista arvioinnissa ollaan kiinnostuneita. Samalla määritellään, miten oleelliseksi nähtyjä vaikutuksia indikoidaan, mitataan tai muuten todennetaan arvioinnissa. Nämä lähtökohdat määrittelevät arvioinnin rajaukset. Tämän vaiheen fokus on toimintaa koskevissa odotuksissa ja arvioinnin sidosryhmissä, ei vielä itse arvioitavassa toiminnassa tai sen vaikutuksissa.
  2. Arvioitavan toiminnan hahmottaminen. Toisen vaiheen pääasiallinen fokus on arvioitavassa toiminnassa. Tässä vaiheessa tunnistetaan, millaisia panoksia toimintaan laitetaan, millaisia elementtejä arvioitava toiminta pitää sisällään ja millaisia tuotoksia eri elementit tuottavat. Lisäksi hahmotetaan, millaisia seurauksia toiminnalla on edellisessä vaiheessa määritellyille sidosryhmille.
  3. Toiminnan vaikutusten estimointi. Viimeisessä vaiheessa kaksi edellistä vaihetta yhdistetään työn rajaamiseksi. Aluksi hahmotetaan toiminnan tulokset eli tunnistetaan toiminnan suorat ja epäsuorat seuraukset vain valittujen indikaattorien mukaisiin tekijöihin rajattuna. Tämän jälkeen estimoidaan  vaikutuksia. Estimointi voi valituista indikaattoreista ja toiminnasta riippuen koskea esimerkiksi lukumäärää, rahallista arvoa tai voimakkuutta. 

Käsittelen seuraavaksi tarkemmin verkostojen vaikuttavuuden arviointiin liittyviä erityispiirteitä ja valintoja kunkin vaiheen osalta. 

 

Verkostolähtöinen ja normatiivinen arviointi 

Verkoston vaikuttavuuden arviointi voi olla lähtökohdiltaan verkostolähtöistä tai normatiivista. Verkostolähtöisessä arvioinnissa tarkastellaan verkoston vaikuttavuutta sille tosiasiallisesti asetettujen odotusten ja tavoitteiden suhteen. Odotukset voivat olla verkoston perustajien, jäsenten tai sidosryhmien määrittelemiä verkostosta riippuen. Verkostolähtöinen vaikuttavuuden arviointi on tärkeä verkostojen johtamisen työkalu. Sen avulla saadaan suoraa tietoa verkoston tarkoituksenmukaisuudesta ja hyödyistä.  

Verkostolähtöisen arvioinnin toteuttaminen riippuu täysin arvioitavalle verkostoille asetetuista tavoitteista, minkä vuoksi sille ei voida antaa yleispäteviä ohjeita. Koska verkostojen perustajat voivat asettaa verkostolle käytännössä millaisia tahansa odotuksia, voi verkostolähtöinen arviointi olla hyvin hankalaa. Odotukset kun voivat olla hyvin abstrakteja tai muuten hankalasti verkoston käytännön työhön yhdistettävää. 

Normatiivisessa arvioinnissa tarkastellaan verkoston vaikuttavuutta tietyistä lähtökohdista verkostolle tosiasiallisesti asetetuista odotuksista ja tavoitteista riippumatta. Verkoston odotukset ja tavoitteet määritellään siis arvioijan, ei verkoston perustajien tai jäsenten toimesta. Ajatuksena on, että arviointiin tarvitaan joitain yksittäisiä verkostoja yleisempiä näkemyksiä ja periaatteita, joiden valossa vaikuttavuuden arviointi on aina ainakin jossain määrin relevanttia ja toteutuskelpoista. 

Asiantuntijoiden näkemykset siitä, millaisten yleisten periaatteiden valossa verkostojen vaikuttavuutta pitäisi arvioida, vaihtelevat runsaasti. Esimerkiksi julkisen sektorin hallintaverkostojen tutkimuksen ympärille on muodostunut useita koulukuntia (ks. Dal Molin ja Masella 2016). Siinä missä yhdysvaltalainen koulukunta korostaa vaikuttavuuden arvioinnissa taloudellisen tehokkuuden periaatteita, korostaa alankomaalainen koulukunta tehokkuutta ja luottamusta ja tanskalainen koulukunta demokratiaa. 

Jotkut tutkijat ovat pyrkineet yhdistämään verkostojen vaikuttavuuden edistämistä koskevaa tutkimusta arvioinnin periaatteisiin. Sørensen ja Torfing (2009) ovat listanneet kuusi periaatetta, joita seuraamalla voidaan systemaattisesti edistää politiikkaverkostojen vaikuttavuutta. He esittävät, että myös vaikuttavuuden arvioinnissa tulisi kiinnittää huomiota näihin teemoihin:  

  1. Muodosta selkeä ja hyvin informoitu ymmärrys niistä kompleksisista ongelmista ja mahdollisuuksista, joiden kanssa verkosto on tekemisissä.
  2. Luo innovatiivisia, proaktiivisia ja toteutettavissa olevia toimenpidevaihtoehtoja, jotka vastaavat verkoston toimijoiden yhdessä hahmottamiin ongelmiin ja haasteisiin.
  3. Tavoitelkaa yhteisiä ratkaisuja, jotka ylittävät verkoston jäsenten pienimmän yhteisen nimittäjän mutta myös välttävät ylimääräisiä kustannuksia
  4. Helpota toiminnan implementaatiota jatkuvalla koordinaatiolla, korkealla legitimiteetillä ja vastuunkannolla kaikkien oleellisten ja vaikutuspiirissä olevien toimijoiden parissa.
  5. Tarjoa joustavia ratkaisuja muuttuvien vaatimusten, reunaehtojen ja preferenssien olosuhteisiin.
  6. Luo suotuisia olosuhteita tulevaisuuden yhteistyöhön kognitiivisen, strategisen ja institutionaalisen oppimisen avulla. Nämä rakentavat yhteisiä viitekehyksiä, kehittävät keskinäisriippuvuuksia ja vahvistavat luottamusta. 

Verkostojen vaikuttavuuden arvioinnin kontekstissa periaatteet voidaan ymmärtää kuudeksi eri teema-alueeksi: 

  1. Verkoston mission selkeys ja yhtenäisyys 
  2. Verkostosta nousevien toimien innovatiivisuus ja toteutuskelpoisuus
  3. Toimien synergiat ja kustannukset 
  4. Käytännön toimien tuki, legitimiteetti ja osallistumisen laajuus 
  5. Verkoston muutoskyky
  6. Verkoston oppimiskyky 

 

Vaikuttavuuden arvioinnin tasot 

Verkostojen toiminnan, tuotoksien ja tuloksien hahmottaminen ei ole yksinkertainen tehtävä. Verkostoihin liittyy huomattava määrä erilaisia epävirallisia ja epämuodollisia piirteitä, jotka eivät välttämättä ole näkyviä verkostojen jäsenille tai koordinaattoreille. Verkostojen hyödyt taas voivat taas vaihdella niiden vaikutuspiirissä olevien sidosryhmien välillä merkittävästi.  

Provan ja Milward (2001) ovat pohtineet hallintaverkostojen vaikuttavuuden arvioinnin luonnetta erilaisten sidosryhmien mukaan jaotellen. He esittävät, että verkostojen vaikuttavuutta voidaan arvioida kolmella eri tasolla. Kullakin tasolla tarkastellaan verkoston toiminnan vaikutuksia varsin erilaisille toimijaryhmille ja varsin erilaisten teemojen ja indikaattorien valossa. Taulukossa 1 nostetut esimerkit osoittavat, että eri tasojen indikaattorit ja estimoitavat asiat voivat poiketa toisistaan merkittävästi. 

 

Analyysitaso

Esimerkkejä sidosryhmistä

Esimerkkejä vaikuttavuuden kriteereistä

Yhteisö

Toimeksiantajat ja hyötyjät

kansalaisjärjestöt

rahoittajat
poliitikot

sääntelijät
suuri yleisö

Kustannukset yhteisölle
Sosiaalisen pääoman lisääminen

Havainnot kyvystä ratkaista  työn kohdistamia ongelmia

Ongelman vähenevä ilmeneminen

Hyötyjien hyvinvoinnin kohentuminen

Verkosto

Toimeksiantajat ja agentit
ensisijaiset rahoittajat ja sääntelijät

verkostoa hallitseva organisaatio
jäsenorganisaatiot

Verkoston jäsenyyden kasvu
Verkoston tarjoamien palveluiden määrän kasvu
Päällekkäisyyksien väheneminen
Suhteiden vahvuus tai moninaisuus
Verkosto-organisaation luominen ja ylläpito
Verkoston tarjoamien palveluiden koordinaatio ja integraatio
Verkoston ylläpidon kustannukset
Jäsenten sitoutuminen verkoston päämääriin

Osallistujat

Agentit ja hyötyjät
verkoston ohjausryhmä ja johto

verkoston työntekijät

yksittäiset jäsenet

Toimijuuden pysyvyys

Legitimiteetin vahvistuminen
Resurssien hankinta
Verkoston tarjoamien palveluiden kustannukset
Pääsy verkoston tarjoamiin palveluihin
Jäsenten saamat hyödyt
Konfliktien vähäisyys muiden verkostojen toiminnan kanssa

Taulukko 1. Verkostojen vaikuttavuuden arvioinnin tasot. Sovellettu lähteestä Provan ja Milward (2001).

 

Osallistujien tasolla arvioidaan verkoston toiminnan vaikutuksia sen verkoston kontrollin piirissä oleviin toimijoihin eli käytännössä verkoston toimintaan osallistuviin yksilöihin ja verkostojen johtoon. Arvioinnin fokus on tyypillisesti yksilön ja verkoston tai verkoston jäsenten välisissä interaktioissa ja välittömissä hyödyissä. Suomessa sote-alan verkostot ovat tyypillisesti ammatillisen tiedonvaihdon verkostoja, implementaation edistämiseen liittyviä verkostoja tai alan muutosten valmisteluun liittyviä tai muita organisaatioiden välisiä hallintaverkostoja. Osallistujatason vaikuttavuuden arvioinnissa oleelliset sidosryhmät voivat tapauksesta riippuen olla joko yksilöitä tai heidän edustamiaan organisaatioita. 

Verkoston tasolla arvioidaan verkoston toiminnan vaikutuksia sen välittömässä vaikutuspiirissä oleviin sidosryhmiin. Verkostotason arvioinnissa fokus on tyypillisesti verkoston toimivuuden kysymyksissä. Arvioinnissa tyypillisesti erotellaan verkostojen toimeksiantajat eli perustajat, rahoittajat ja jäsenorganisaatiot sekä agentit eli verkostoa hallinnoiva toimija. Suomessa sote-alan verkostoilla on tyypillisesti suoria vaikutuksia esimerkiksi hyvinvointialueiden, kuntien, ministeriöiden, valvojien, ammattijärjestöjen, alan kansalaisjärjestöjen ja yritysten sekä lukuisten muiden organisaatioiden toimintaan. Verkostotason vaikuttavuuden arviointi voi tämän johdosta kohdistua huomattavan laajoihin sidosryhmiin. 

Yhteisön tasolla arvioidaan verkoston toiminnan vaikutuksia sen laajimpiin mahdollisiin sidosryhmiin, jotka eivät ole enää sen välittömässä vaikutuspiirissä. Fokus on tyypillisesti verkoston välillisissä hyödyissä ja kyvyssä vastata muuttuvan toimintaympäristön odotuksiin. Vaikuttavuutta voidaan hahmottaa sekä organisaatioiden että yksilöiden tasolla. Suomessa sote-alan verkostoilla on epäsuoria vaikutuksia kaikkiin palveluiden piirissä oleviin ihmisiin ja veronmaksajiin eli käytännössä kaikkiin maassa asuviin ihmisiin.  

 

Vaikutuksien estimoinnin strategiat 

Vaikutusten estimointi on aina enemmän tai vähemmän käsityötä. Kaikkia odotuksia ei ole helppoa operationalisoida yksiselitteisesti, eikä arvioinnin kiinnostuksen kohteille aina löydy selkeärajaisia indikaattoreita tai kaikenkattavia mittareita.  

Verkoston odotuksena voi esimerkiksi olla palveluiden oikea-aikaisuuden edistäminen. Oikea-aikaisuuden idea on melko selkeä. Se viittaa siihen, että henkilön tulee saada tarvitsemiaan palveluita heti, kun tarve palvelulle ilmenee. Tämän indikoimiseen ei kuitenkaan ole yhtä selkeää tapaa. Tulisiko arvioinnissa huomioida ammattilaisten vai palveluiden käyttäjien itsensä todentama palvelutarve? Tulisiko oikea-aikaisuuden sijaan mitata “vääräaikaisuutta” eli esimerkiksi kestoa palvelutarpeen havaitsemisen ja palvelun piiriin pääsemisen välillä? Jos kyllä, niin millainen kesto voidaan hyväksyä “oikea-aikaiseksi”? Tulisiko tätä kysyä palveluiden käyttäjiltä vai tulisiko arvioijan itse määritellä jokin maksimikesto? 

Vastaaminen tällaisiin kysymyksiin voi pahimmassa tapauksessa jäädä kokonaan vaikuttavuuden arvioijan vastuulle. Aina näin ei kuitenkaan ole. Verkostoille on voitu jo niiden perustamisvaiheessa asettaa keskeiset strategiset tavoitteet ja niiden seurannan indikaattorit (ns. KPI-mittarit). Vastauksia voi myös nousta verkoston kypsyessä. Verkostojen johtaminen kehittyy verkoston elinkaaressa, minkä vuoksi myös seurannan voi odottaa vahvistuvan ajan myötä. Vastauksia voidaan myös etsiä yhteistyössä verkoston avaintoimijoiden kanssa.  

Vaikutusten estimointiin sisältyy aina merkittäviä lehmänkauppoja tiedon relevanssin, luotettavuuden ja työläyden välillä. Odotusten kannalta oleellisin tieto ei välttämättä ole luotettavaa tai helposti saatavilla. Luotettavin tieto ei välttämättä ole helposti saatavilla tai relevanttia. Helpoiten saatavilla oleva tieto ei välttämättä ole relevanttia saati luotettavaa.  

IOOI-mallia mukaillen tiedon saaminen muuttuu koko ajan vaikeammaksi ja resursseja kuluttavammaksi, mitä lähemmäksi vaikutuksia tullaan. Jo oleellisten tuotosten hahmottaminen voi olla työlästä, koska laajamittaisen verkoston toimintaa voi olla vaikea hahmottaa. Tulosten estimointi on työlästä, koska se vaatii erilaisten seurausten laadullista selvittämistä ja oleellisten seurausten mittaamista. Vaikutusten arviointi vaatii näiden lisäksi tieteellisiä tutkimusasetelmia. Vaikutusten tarkka arviointi vaatii aina vertailevia tai/ja kokeellisia tutkimusasetelmia. Verkostojen tapauksissa tällaisten tekeminen voi olla mahdotonta – kahta muodoltaan ja elinkaareltaan identtistä verkostoa ei luultavasti ole olemassa. 

Tosielämässä vaikuttavuuden arviointi ei yleensä pysty noudattamaan tieteellisen tutkimuksen periaatteita, vaan kompromisseja on tehtävä. Aistrich (2014) on esittänyt kolme vaihtoehtoista strategiaa vaikuttavuuden arviointiin tosielämän kontekstissa. Verkostojen vaikuttavuuden arvioinnin tapaukseen soveltaen strategiat voidaan esittää seuraavasti: 
 

  1. Arvioidaan vaikuttavuus parhain käytettävissä olevien keinoin. Arvioidaan vähintään tuloksia, mutta pyritään arvioimaan mahdollisuuksien mukaan myös vaikutuksia. Tämä strategia sopii parhaiten pilottitapauksiin, joissa arviointiin voidaan käyttää enemmän rahaa ja aikaa kuin kenttätyössä, ja joissa tutkijat ovat mukana alusta pitäen.
  2. Rajoitutaan lähtökohtaisesti tuloksiin. Tässä strategiassa vaikuttavuus hahmotetaan rajallisesti tuloksina verkoston välittömässä vaikutuspiirissä. Vaikuttavuus ymmärretään tällöin vain suppeasti tuloksellisuudeksi. Tämä on perusteltua, koska monilla aloilla on vaikeaa löytää tutkittua tietoa tulosten kääntymisestä vaikutuksiksi, mikä tekee estimoinnista vaikeaa. Näin on erityisesti silloin, kun vaikutus perustuu subjektiivisiin tuntemuksiin tai/ja on hyvin kontekstisidonnaista ja tapahtuu vuosien kuluessa. Tämä on verkostoille hyvin tyypillistä. 
  3. Oletetaan linkki tulosten ja vaikutusten välille. Esitetään toiminnan tulosten ja odotettujen vaikutusten välinen linkki teoreettisesti sekä pohditaan, missä määrin linkki toimii, ei toimi ja mahdollisesti estyy toimimasta arvioitavan tapauksen osalta. Tämä strategia tunnustaa, että vaikutusten estimointi on liian kallista ajallisesti ja rahallisesti. Mekanismien tiedostamisella ja tulosten reflektoinnilla niiden valossa voidaan varmistaa, että saavutetut tulokset ovat johdonmukaisia myös pitkällä tähtäyksellä. 

 

Ville-Pekka Sorsa

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa

 

Lähteet: 

Aistrich, M. (2014). Kannattaako vaikuttavuutta yrittää mitata? Sitra, 3.3.2014. https://www.sitra.fi/artikkelit/kannattaako-vaikuttavuutta-yrittaa-mitata/ [viitattu 5.12.2022] 

Molin, M. D., & Masella, C. (2016). From Fragmentation to Comprehensiveness in Network Governance. Public Organization Review, 16(4), 493–508. https://doi.org/10.1007/s11115-015-0320-4 

Provan, K. G., & Milward, H. B. (2001). Do Networks Really Work? A Framework for Evaluating Public-Sector Organizational Networks. Public Administration Review, 61(4), 414–423. https://doi.org/10.1111/0033-3352.00045 

Sørensen, E., & Torfing, J. (2009). Making Governance Networks Effective and Democratic Through Metagovernance. Public Administration, 87(2), 234–258. https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2009.01753.x 

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti: 

Sorsa, Ville-Pekka (2022): Verkostojen vaikuttavuuden arviointi. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm] 

 

 

Kategoriat
Verkoston ylläpito

Verkostojen johtaminen muuttuu verkoston elinkaaressa

Verkostojen johtaminen poikkeaa organisaatioiden johtamisesta ja vaatii erityisiä taitoja. Yksi verkostojohtamisen erityisosaamisen alue liittyy verkostojen elinkaariin. Tiivistetysti sanottuna elinkaarensa eri vaiheessa olevat verkostot vaativat erilaista johtamisotetta.

Nojaan tässä yhteydessä hallintaverkostojen johtamista koskevaan tutkimukseen (ks. lisää hallintaverkostoista). Imperial ym. (2016) ovat tutkineet hallintaverkostojen elinkaarta. Heidän mukaansa hallintaverkostoissa nousee ajan myötä uudenlaisia kehittämistarpeita. Tarpeisiin vastaaminen vaatii erilaista toimintaa. Tietynlaisten tarpeiden esiinnousu ja johtamisfokuksen vaihtuminen osoittavat verkoston siirtyneen uuteen vaiheeseen. Verkostojen elinkaari koostuu tutkijoiden mukaan neljästä vaiheesta:

(1) Aktivaatiovaiheessa olevat verkostot pohtivat tyypillisesti eksistentiaalisia kysymyksiä, kuten onko verkosto oikeastaan edes olemassa ja mitä hyötyä siitä on. Verkoston toiminta hakee vielä muotoaan. Verkoston kehittäminen vaatii mission kirkastamista, uusien suhteiden luomista ja jäsenten houkuttelemista. Tämän vaiheen verkostojen jäsenet vaihtuvat taajaan, eikä muutoksia juurikaan vastusteta. Verkoston kehittäminen on vahvasti riippuvaista yksittäisten suunnannäyttäjien toiminnasta ja yhteistyöstä.

(2) Yhtenäisyyden saavuttaneissa verkostoissa jäsenten vaihtuvuus on vähentynyt ja keskeisten toimijoiden asianomistajuus ja sitoutuminen vahvistunut merkittävästi. Eksistentiaalisista kysymyksistä on siirrytty konkreettisempiin pohdintoihin verkostosta saatavien hyötyjen realisointiin. Kehittämistarpeet koskevat toimivien prosessien löytämistä ja verkostotyön vakauttamista. Johtaminen on alkanut hajautua verkostossa ja huolia verkostotyön ottamasta suunnasta alkaa esiintyä. Verkoston suunnannäyttäjät koordinoivat ja fasilitoivat toimintaa aktiivisesti.

(3) Institutionalisoituneissa verkostoissa toimintatavat ja rakenteet ovat vakiintuneet. Institutionalisoituneet verkostot eivät ole enää riippuvaisia yksittäisistä jäsenistä, vaan ne elävät jo omaa elämäänsä. Kehittämistarpeet liittyvät pääasiallisesti verkoston toiminnan tehostamiseen. Muutokset verkoston toimintatapoihin ovat aiempaa pienimuotoisempia ja muutosvastarintaa alkaa esiintyä. Verkoston johtamiseen on muodostunut selkeitä rooleja halki verkoston. Kun joku verkoston johtajista jättää verkoston, kouluttaa ja kannustaa verkosto tehtävään uuden johtajan.

(4) Elinkaarensa viimeisen eli uudelleenarvioinnin vaiheen saavuttaneet verkostot palaavat eksistentiaalisten kysymysten äärelle: voisiko verkostoon käytettyjä resursseja käyttää jollain tavalla paremmin? Kysymyksen esiin nousu voi johtua ulkoisista uhista, jäsenkunnan nopeaan tahtiin vaihtumisesta tai verkostotyön heikentyneistä tuloksista. Vastauksesta riippuen verkostot voivat tässä vaiheessa vakiintua, hajota, uudelleenorientoitua tai “syntyä uudelleen” eli omaksua radikaalisti erilaisen muodon. Uusi orientaatio tai muoto vaativat verkoston johtajilta perusteellista keskinäistä yhteistyötä sekä kykyä kanavoida muutosvastarinta uuden rakentamiseen ja estää verkoston käytössä olleiden resurssien siirtäminen muuhun toimintaan.

Verkostotyön vaikuttavuuden edistäminen vaatii erilaista johtajuutta verkoston elinkaaren eri vaiheissa. Aktivointivaiheessa johtajuutta on otettava aktiivisesti, jotta verkostosta voisi tulla kollektiivinen toimija. Kollektiivisen toiminnan vaiheessa johtajuutta on jaettava, jotta verkosto voisi vakiintua. Vakiintuneessa verkostossa on johtajuutta taas otettava, jotta verkoston voisi pitää elinvoimaisena ja suunnata uudelleen tarkoituksenmukaisempaan tehtävään tai muotoon. 

Verkostotyön vaikuttavuutta edistävä johtamisote vaatii verkoston elinkaaren huomiointia kolmella tavalla. Alla olevassa taulukossa on listattu tarkemmin eri vaiheisiin tarvittavien johtamisotteiden keskeisiä piirteitä. 

Ensinnäkin vaikuttavuuden edistäminen vaatii johtajuuden ottamista verkoston elinkaareen nähden tarkoituksenmukaisella tavalla. Tämä vaatii hyvää ymmärrystä verkoston jäsenistä, identiteetistä ja prosesseista. Esimerkiksi johtamisen kiirehtiminen on verkostoille tyypillistä. Jos verkoston jäsenet eivät ymmärrä, mitä verkostossa ylipäätään tehdään, ei heitä voida myöskään ohjata haluttuun suuntaan. Johtajuutta etsivän onkin ymmärrettävä verkostotyön ohjaamisen edellytyksiä elinkaaren eri vaiheissa.

Tietoa verkoston toiminnasta täytyy myös arvioida kriittisesti. Esimerkiksi verkoston identiteetistä keskusteleminen ei vielä tarkoita kollektiivisen toiminnan vaiheeseen siirtymistä. Vaiheeseen siirrytään vasta, kun sama identiteetti alkaa olla hyvin laajasti jaettu jäsenten parissa ja toistuu jatkuvasti keskusteluissa.

Toiseksi vaikuttavuuden edistäminen vaatii epäterveen verkostotyön oireiden tunnistamista. Epäterveet piirteet vaihtelevat runsaasti elinkaaren eri vaiheissa. Yhteistä kaikille piirteille on se, etteivät ne välttämättä ole kaikkien näkyvillä verkoston tapaamisissa. Pahimmassa tapauksessa oireet tulevat näkyviin tapaamisissa vasta siinä vaiheessa, kun niihin on myöhäistä puuttua. Esimerkiksi verkoston avainhenkilöiden tyytymättömyys saattaa kärjistyä koko verkoston riitaisissa tapaamisissa, mikä saattaa motivoida heitä jättämään verkoston. Jos tyytymättömyyden ja riitojen syyt olisivat olleet selvillä, olisi niihin voitu puuttua koko verkoston tapaamisten ulkopuolella. Vaikuttavuuden edistäminen ja johtajuuden ottaminen vaativat aktiivista työtä myös verkostotapaamisten ulkopuolella.

Kolmanneksi vaikuttavuutta edistävä verkostojohtaminen hyödyntää verkoston elinkaaren eri vaiheisiin sopivia johtamistaktiikoita. Alkuvaiheissa korostuvat esimerkillä johtaminen, jäsenten välisten vuorovaikutuksen edistäminen, uusien kulttuurien mahdollistaminen, sääntöjen ja prosessien luominen sekä uusien jäsenten sosialisointi verkoston toimintakulttuuriin. Myöhemmin korostuvat prosessien kehittämiseen, sääntöjen selkiyttämiseen ja johtajuusroolien jakamiseen liittyvät taktiikat.

Verkoston elinkaarivaihe

Aktivointi

Kollektiivisuus

Vakiintuminen

Uudelleenarviointi

Vaiheen indikaattorit

Jäsenyyden epävakaus


Verkoston tarkoituksen ja toimintatapojen hahmottaminen

Verkoston ja sen jäsenten roolien erottelu toisistaan

Jäsenten välinen koheesio vahvistuu


Verkoston identiteetti selkiytyy


Keskustelut siirtyvät tarkoituksista keinoihin


Verkoston jäsenet jakavat kunniaa ja välttävät toistensa syyttelyä

Vakaat jäsenyydet, prosessit ja resurssit


Prosessit eivät ole yksilöistä kiinni


Keskustelut siirtyvät toiminnan hienosäätöön

Jämähtäminen: jäsenet vastustavat muutosta


Resurssivirrat ovat vakiintuneet


Alkuperäisistä toimijoista vain harva on jäljellä

Epäterveen verkoston oireet

Vähäinen osallistuminen tapaamisiin


Jäsenet eivät tee muuta kuin osallistu tapaamisiin


Vaikeuksia löytää osallistumista motivoivia ongelmia, joihin verkosto voisi keskittyä


Päällekkäisyydet ja limittäisyydet muiden verkostojen kanssa

Epävakaa jäsenyys ja päätöksentekoprosessit


Tapaamiset ovat täynnä konflikteja


Verkostotyössä on epätasaiset valtasuhteet


Jäsenet kieltäytyvät osallistumasta toimintaan tapaamisten ulkopuolella


Keskustelut kohdistuvat suoraan tekemiseen, verkostosuhteita ei vaalita

Avainhenkilöiden lähteminen nähdään kriisinä


Epävakaita yksittäisiä jäsenyyksiä, prosesseja tai resurssivirtoja


Verkoston ylläpitäminen nähdään itseisarvoisena päämääränä eikä kanavana muiden asioiden tekemiseen


Poteroihin kaivautuminen vaikeuttaa innovointia ja sopeutumista

Muutosvastarinta kohdistuu myös välttämättömiin ja hyödyllisiin muutoksiin


Jäsenet jättävät verkoston tai lopettavat resurssien myöntämisen


Missio heittelehtii


Jäsenet vaihtuvat huomattavan nopeasti


Vapaa-matkustajuudesta tulee laaja ongelma


Jäsenten huomio kiinnittyy pääasiallisesti ongelmiin

Johtamisen taktiikat

Houkuttele verkostoon “oikeat” jäsenet ja johtajat


Mieti tarkkaan keitä jäseniä otetaan milloinkin mukaan ja mihin verkoston toimintaan


Deliberoikaa ja suunnitelkaa verkoston kehittämistä


Etsikää pieni ryhmä yhteistyökykyisiä suunnannäyttäjiä verkoston “mestareiksi”


Anna verkoston yhteistyökulttuurin kehittyä vapaasti ja valmistaudu tämän vaatimaan aikaan

Fasilitoi ja ruoki jäsenten välistä vuorovaikutusta


Luo tilaa ja aikaa dialogille


Hyvien suhteiden ja vakaiden prosessien luominen ottaa aikansa – raivaa niille aikaa


Varmista, että jäsenet osallistuvat prosesseihin tasavertaisina toimijoina


Luo selkeät säännöt jäsenyyttä ja verkoston toimintaa koskien


Jaa johtajuutta useille verkoston jäsenille

Kuvaa verkosto-prosesseja ohjaavat säännöt selkeästi


Sosialisoi uudet jäsenet nopeasti sääntöihin


Kehitä uusia prosesseja päätöksenteon virta-viivaistamiseksi


Jakakaa johtajuutta entistä useammille verkoston jäsenille

Hajoamista ennustaviin signaaleihin on puututtava nopeasti


Mission tarkentamista tai uudelleen orientaatiota on tehtävä säännöllisesti


Ohjaa verkoston resursseja parempaan käyttöön


Etsikää ryhmä yhteistyökykyisiä johtajia suunnan-muutoksen “mestareiksi”


Etsikää jäsenistä riippumatonta tukea verkoston tehokkuuden ja vaikuttavuuden arvioimiseksi

Taulukko: Vaikuttavat johtamisotteet verkoston elinkaaressa (sovellettu lähteestä Imperial ym. 2016) 

 

Ville-Pekka Sorsa

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa

 

 

Lähteet:

Imperial, M. T., Johnston, E., Pruett-Jones, M., Leong, K., & Thomsen, J. (2016). Sustaining the useful life of network governance: Life cycles and developmental challenges. Frontiers in Ecology and the Environment, 14(3), 135–144. https://doi.org/10.1002/fee.1249

 

Viittaa blogimerkintään seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2022): Verkostojen johtaminen muuttuu verkoston elinkaaressa. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Kategoriat
Verkostojen perustaminen

Millainen verkosto sosiaali- ja terveysalan kehittämiseen?

Verkostomuotoinen kehittämistyö on ollut muodikas idea sosiaali- ja terveysalalla jo varsin pitkään. Idean suosiota on helppo ymmärtää sote-uudistuksen myötä. Kun palveluita yhteensovitetaan (ns. palveluintegraatio), nousee akuutti tarve käydä organisaatioiden välistä dialogille, opetella moniammatilliseen yhteistyöhön ja muodostaa yhteistä ymmärrystä. Verkostot sopivat erinomaisesti näihin tarkoituksiin. 

Verkostomuotoisella työskentelyllä voidaan myös avata otollisia tilanteita kehittämistyölle. Varsinkin terveysala on tunnetusti hierarkkinen ja prosessikeskeinen. Verkostotyön avulla saadaan sopivasti etäisyyttä ja perspektiiviä arkirutiineihin, mikä auttaa näkemään vaihtoehtoisia toimintatapoja.

Nämä ja monet muut verkostotyön hyödyt tunnistetaan sote-kentällä varsin laajasti. Verkostotyön muita ominaisuuksia ja vaatimuksia sen sijaan tunnetaan tutkimus- ja kehittämisryhmämme kokemusten perusteella merkittävästi huonommin. Verkostotyö vaatii aina runsasta valmistelua, pitkäjänteistä luottamuksen rakentamista ja aktiivista panostusta. Monet verkostotyön muodot vaativat osallistujiltaan erityisosaamista. Kaikki verkostot vaativat taitavaa ja verkoston elinkaaressa muuttuvaa johtamista. Verkostotyö on lyhyesti sanottuna vaativaa ja aikaa vievää. Joihinkin tilanteisiin tämä sopii hyvin. Palveluintegraation kaltaiset merkittävät muutostilanteet ovat erittäin vaativia ja niiden kuuluukin viedä aikaa.

Verkostotyötä tarjotaan kuitenkin lääkkeeksi myös sellaisiin vaivoihin, joiden ratkaisemisen ei tulisi olla erityisen vaativaa. Kehittämistä voidaan myös lähteä toteuttamaan verkostomuotoisesti mutta ilman verkostotyöhön vaadittavaa panostusta aikaan, osaamiseen tai johtamistaitoihin. Tällöin hukataan arvokkaita resursseja ja tuotetaan helposti lähinnä turhautumista ja huonoja kokemuksia verkostotyöskentelystä.

Ensimmäinen askel kohti sote-alan parempaa verkostojohtamista onkin varmistaa, että kehittämistyö on organisointitavaltaan tarkoituksenmukainen. Tarvitaanko kehittämistyöhön aina varsinainen verkosto vai sopisiko siihen paremmin muodoltaan jokin muu organisointitapa? Jos varsinaista verkostoa ei tarvita, niin tarvitaanko työhön silti jonkinlaisia verkostomaisia työskentelytapoja? Ja jos kehittämiseen tarvitaan varsinainen verkoston, niin millainen kyseisen verkoston tulisi sitten olla?

Alla oleva ajatustyökalu auttaa hahmottamaan, millaiset organisointitavat sopivat parhaiten erilaisille kehittämiskohteille. Työkalu on hahmotettu pääasiallisesti sote-alan keskijohtajien, johtavien asiantuntijoiden ja ylimmän johdon näkökulmasta, mutta siitä voi olla hyötyä myös muille kehittämistyöstä vastaaville ja sitä koordinoiville toimijoille.

***

1. Kohdistuuko kehittämistyö vain yhteen organisaatioon?

KYLLÄ. Et tarvitse kehittämisen organisoimiseksi varsinaista verkostoa. Onko kehittämisen kohde henkilöstön jo tunnistama ja selkeästi rajattava?

    • KYLLÄ. Käynnistä ylhäältä alaspäin suuntautuva organisaatiouudistus. Muutetaan prosesseja, työnjakoa, toimintatapoja tms. organisaation/yksikön sisällä johtajavetoisesti. Kokemuksia voi kerätä, tietoa vaihtaa ja ideoita muotoilla verkostoluonteisilla brainstorming-tapaamisilla.

    • EI. Käynnistä alhaalta ylöspäin suuntautuva organisaatiouudistus. Pidetään yhteinen alkutapaaminen, jossa hahmotetaan organisaation/yksikön toiminnan haasteet, joiden vastaamiseen tarvitaan muutoksia. Johtaja antaa henkilöstölle mandaatin hahmottaa tarkemmat ongelmat ja suunnitella ratkaisukeinot itsenäisesti. Henkilöstö voi työskennellä verkostomaisesti. Johtajat vapauttavat henkilöstölle aikaa valmistelutyölle ja mahdollistavat alhaalta nousevaa muutostyötä.

EI, kehittäminen koskee useampia organisaatioita. Saatat tarvita kehittämiseen varsinaisen verkoston. Siirry seuraavaan kysymykseen.

 

2. Onko kehittämistyö ajallisesti rajattua?

KYLLÄ. Et tarvitse kehittämisen organisointiin varsinaista verkostoa. Tarvitaanko kehittämistyölle omat, muusta toiminnasta erilliset resurssit?

      • KYLLÄ. Perusta projektiorganisaatio. Mukana olevien organisaatioiden edustajat sopivat projektin yleiset tavoitteet, puiteresurssit ja nimitetyt vastuuhenkilöt. Vastuuhenkilöt sopivat projektin työryhmästä, täsmentävät päämäärät ja tekevät toimintasuunnitelman. Projektityöryhmä voi työskennellä ja toimia verkostoluonteisesti.

      • EI. Perusta määräaikainen työryhmä (task force). Mukana olevien organisaatioiden edustajat määrittelevät ongelmat/päämäärät ja määräävät ratkaisujen/keinojen etsimisen henkilöstönsä muodostamasta työryhmästä. Työryhmä voi toimia verkostoluonteisesti.

EI, kehittämistyö on pysyväisluonteisempaa. Tarvitset organisointiin varsinaisen verkoston. Siirry seuraavaan kysymykseen.

 

3. Tuleeko pysyvästä kehittämistyöstä vastaava toimija jatkossa myös ohjaamaan toimintaa?

KYLLÄ. Kehittämisverkoston sopiva muoto riippuu ohjausvastuista. Onko kehitettävä toiminta yhden organisaation vastuulla?

    • KYLLÄ. Perusta yhden organisaation johtama hallintaverkosto. Johtava organisaatio (tai organisaation sisäisissä verkostoissa yksikkö) määrittelee kehittämistyön tarpeet, päämäärät, resurssit ja toimintatavat sekä johtaa verkostotyötä. Verkosto muodostuu rajatusta määrästä muiden organisaatioiden edustajista, joiden täytyy olla ymmärtää johtavan organisaation tarpeita. Verkostotyötä voidaan hyödyntää pääasiallisesti tiedon keräämiseen, tiedottamiseen ja koordinaatioon sekä legitimiteetin vahvistamiseen. Johdetut hallintaverkostot sopivat parhaiten suuren toimijan päätöksenteon kehittämiseen temaattisesti laajan ja useita erilaisia toimintalogiikoita sisältävän toiminnan osalta (esim. ehkäisevä päihdetyö).

    • EI. Perusta yhteisen organisaation ohjaama hallintaverkosto eli verkosto-organisaatio. Jäsenorganisaatiot sopivat virallisesti verkosto-organisaation päämäärät, mandaatin, resurssit ja päätöksentekorakenteen sekä ohjaavat organisaatiota. Verkosto-organisaatio johtaa verkostotyötä, johon osallistuvat jäsenorganisaatioiden viralliset edustajat. Edustajia voi olla lukumäärältään runsaastikin, mutta heillä täytyy olla kattava ymmärrys verkoston toimialasta ja muista jäsenistä sekä vahvaa verkostotyön osaamista. Verkostotyötä voidaan hyödyntää yhteisten ongelmien tunnistamiseen, kehittämistyön koordinoituun valmisteluun ja ohjattavan toiminnan valvontaan. Verkosto-organisaatiot sopivat yleensä temaattisesti selkeästi rajatun ja logiikaltaan samankaltaisen toiminnan kehittämiseen (esim. tietojärjestelmät).

EI, kehitettävää työtä ohjaavat muut toimijat. Tarvitset vastuunkannoltaan hajautetumman verkostotyypin. Siirry seuraavaan kysymykseen.

 

4. Tarvitseeko pysyvän, muiden kuin yhden toimijan hallinnoiman verkoston olla kykenevä jäseniään koskevaan päätöksiin?

KYLLÄ. Perusta jaetun hallinnan verkosto. Jaetun hallinnan verkoston jäsenet ovat tasavertaisia sekä kehittävät ja koordinoivat omaa toimintaansa autonomisesti. Jäsenten välisen luottamuksen, verkostoon sitoutumisen asteen ja konsensuksen verkoston päämääristä täytyy olla erittäin vahvoja, jotta verkosto olisi kykenevä päättämään yhdessä jäsentensä toiminnasta. Jaetun hallinnan verkostojen jäsenmäärä on pieni. Jaetun hallinnan verkostot sopivat samankaltaisessa asemassa olevien, yhteisen intressin näkevien ja organisaatiossaan päätösvaltaisten toimijoiden toiminnan kehittämiseen (esim. johtavat sosiaalityöntekijät).

EI. Perusta yhteistyöverkosto. Kuten jaetun hallinnan verkostoissa, yhteistyöverkostoissa verkoston jäsenet ovat tasavertaisia ja kehittävät ja koordinoivat toimintaansa yhdessä. Verkostot eivät kuitenkaan tee päätöksiä jäseniään koskien. Verkoston jäsenet voivat vaihtua ja osallistua toimintaan vaihtelevalla panoksella. Kehittämistyö vaatii jäsenten korkeaa motivaatiota ja oma-aloitteisuutta, yhteistyölle esimerkkiä ja suuntaa näyttäviä jäseniä sekä aktiivista fasilitointia ja koordinaatiota. Yhteistyöverkostot sopivat tiedon ja kokemusten vaihtamiseen ja levittämiseen (esim. ammatilliset verkostot).

***

Kuten edellä esitellystä ajatustyökalusta käy ilmi, voi sote-alan kehittämistyöhön organisaatiotavasta riippumatta sisältyä aina joitain verkostomaisia elementtejä. Tämän takia kaikkien sote-alan kehittäjien on ymmärrettävä verkostotyötä ja verkostojen johtamista sekä kehitettävä näihin vaadittavaa osaamista. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että varsinainen verkosto eli joku hallintaverkostojen eri tyypeistä tai yhteistyöverkosto olisi aina paras tapa organisoida kehittämistyötä.

Mikäli kehittäminen kohdistuu vain yhteen toimijaan tai kehittämisellä on tiukat aikarajat, verkostoille on yleensä yksinkertaisempia ja tehokkaampia vaihtoehtoja. Hallinta- ja yhteistyöverkostot sopivat parhaiten useita toimijoita koskevaa ja pidempiaikaiseksi tarkoitettua kehittämistyötä varten. Mikäli verkostolta odotetaan kykyä muodostaa yhteisiä kantoja ja tehdä päätöksiä, tarvitaan kehittämistyöhön aina jonkinlainen hallintaverkosto.

Kokemuksemme mukaan sote-alan yhteistyöverkostoihin kohdistuu usein hallintaverkostoille tai jopa organisaatiouudistuksille tyypillisiä odotuksia. Yhteistyöverkostot kykenevät vastaamaan näihin odotuksiin yleensä vain satunnaisesti. Yhteistyöverkostot sopivat parhaiten sellaiseen kehittämistyöhön, jonka päämäärät, aktiivitoimijat ja toimintatavat saavat elää omaa elämäänsä.

 

Ville-Pekka Sorsa 

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa 

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2022): Millainen verkosto sosiaali- ja terveysalan kehittämiseen? Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]