Tekijä: Ville-Pekka Sorsa

Kategoriat
Verkostojohtaminen

Mikä tekee verkostojen johtamisesta erityistä?

Yksi yleisimmistä tavoista hahmottaa johtamista tutkimuksessa on ollut nähdä se tietynlaisena tekemisenä. Esimerkiksi Luther Gulickin jo vuonna 1937 lanseeraama akronyymi POSDCORB kuvasi johtamiseen kuuluvan suunnittelua, organisointia, henkilöstön hallintaa, ohjaamista, koordinaatiota, raportointia ja budjetointia. Tämä käsitys johtamisesta liittyy kuitenkin elimellisesti hierarkkisten organisaatioiden johtamiseen. Verkostojen johtamista tämä tekeminen kuvaa melko huonosti. Kuinka moni verkosto esimerkiksi on omaksunut johtosäännöt tai suunnittelee tulospalkkioita verkostotapaamisten osallistujille?

Verkostojohtamisen tutkimuksessa onkin alusta pitäen korostettu, että verkostojen johtaminen poikkeaa monin tavoin organisaatioiden johtamisesta. Verkostot eivät hierarkkisten organisaatioiden tavoin perustu päätösvallan ylöspäin delegointiin sekä toiminnan ohjaamiseen sääntöjen ja sanktioiden avulla. Verkostoista puuttuu keskitetty auktoriteetti, eikä yhdelläkään toimijalla ole kykyä ohjata verkostoa säännöillä ja sanktioilla. Verkostoja voi johtaa vain, jos joku ensin ottaa johtajuutta ja ihmiset suostuvat seuraamaan johtajaa. Verkostoja ei toisin sanoen voi johtaa komentamalla, sääntelemällä tai ylipäätään päättämällä asioista toisten puolesta.

Eron tekeminen organisaatioiden johtamisen lähtökohtiin ja periaatteisiin on ollut verkostojohtamisen tutkimuksen yksi kantavista teemoista. Tämän eron tekeminen ei kuitenkaan vielä auta hahmottamaan, mitä erityistä verkostojen johtamiseen käytännössä liittyy. Verkostojen ja organisaatioiden erojen ohella onkin pyrittävä hahmottamaan, mikä tekee niiden johtamisesta erityistä tekemisenä.

Verkostotutkijat ovat lähestyneet tätä teemaa varsin erilaisista näkökulmista. Tämän kirjoituksen tarkoituksena on esitellä kahta erilaista tutkimuksessa esiintyvää tapaa hahmottaa verkostojen johtamista tekemisenä ja niiden kautta pohtia, mikä tekee verkostojen johtamisesta erityistä tekemisenä.  Esittelen kirjoituksen lopuksi oman tulkintani siitä, millainen käsitys tekemisestä yhdistää kahta muuten toisistaan poikkeavaa lähestymistapaa.

 

Verkostojen johtaminen funktiona

Ensimmäinen tutkimuksellinen lähestymistapa verkostojen johtamisen erityispiirteiden hahmottamiseen lähtee liikkeelle verkostojen sosiaalisen rakenteen aiheuttamista vaatimuksista. Lähestymistapaa voidaan kutsua funktionaaliseksi näkökulmaksi verkostojohtamiseen. Ajatuksena on, että verkostot toiminnan organisoinnin ja päämääräorientaation tapana tuottaa erilaisia johtajarooleja, johtotehtäviä ja johtamisen keskeisiä aktiviteetteja kuin hierarkkiset organisaatiot. Keskeiset erot on kuvattu alla taulukossa 1.

Tästä näkökulmasta katsottuna verkostot vaativat toimiakseen tietynlaista tekemistä, jonka tekijöitä on luontevaa kutsua johtajiksi. Johtajia tarvitaan tiedon keräämiseen ja välitykseen, käytännön työskentelyyn liittyvien prosessien pyörittämiseen sekä ihmisten osallistumisen edistämiseen ja varmistamiseen. Toisin sanoen johtajia tarvitaan tarjoamaan sellaiset käytännön työskentelyn edellytykset, jotka mahdollistavat ihmisten yhteen tuomisen ja verkostojen kokoontumiset.

Verkostot tarvitsevat työskentelyyn myös suunnan näyttämistä yhteiselle tekemiselle. Verkostoissa kuka tahansa voi näyttää suuntaa toisin kuin organisaatioissa, joissa johtaminen on useimmiten johtajien yksinoikeus. Organisaatioissa suunnan näyttäminen voi tapahtua suunnitelmilla ja säännöillä, joita organisaatioiden jäsenten on noudatettava. Verkostoissa tällaisia keinoja ei kutienkaan ole käytettävissä. Verkostoissa suuntaa näytetään ohjaamalla jäsenten välistä vuorovaikutusta ja luomalla jäsenille uusia mahdollisuuksia. Tämä voi yksinkertaisimmillaan näkyä esimerkiksi siten, että johtajat tuovat yhteistyökykyiseksi tietämiään ihmisiä yhteen jonkinlaisiksi työryhmiksi, jonka tavoitteet osallistujat voivat itse määritellä.

Verkosto organisoinnin tapana ohjaa johtajia myös säännöllisesti tietynlaisten ongelmien pariin. Näitä ovat erilaiset toiminnan aktivointiin liittyvät kysymykset, verkoston käytännön työn edellytyksiin liittyvät ongelmat sekä jäsenten erilaisten päämäärien ja intressien jatkuva sovittelu ja yleisemmin yhteistyön moninaisuuden tuomiin kysymyksiin vastaaminen ja epäselvyyksien setviminen.

Organisaatioiden johtaminen

Verkostojen johtaminen

Organisointitapa

Yksi auktoriteetti

Jaettu auktoriteetti

Päämääräorientaatio

Toimintaa ohjaavat selkeät päämäärät ja selkeästi määritellyt ongelmat

Moninaiset ja muuttuvat ongelmien ja päämäärien määritelmät

Johtajan rooli

Järjestelmän kontrolloija

Välittäjä, prosessien hallinnoija, verkoston rakentaja

Johtotehtävät

Suunnittelu ja organisaatio-prosessien ohjeistaminen

Vuorovaikutuksen ohjaaminen ja mahdollisuuksien luominen

Johtamisen keskeiset aktiviteetit

Suunnittelu, design ja sääntöjen luominen

Toimijoiden ja resurssien aktivointi, verkostotyöskentelyn olosuhteisiin vaikuttaminen, kompleksisuuden käsittely

Taulukko 1. Organisaatioiden johtamisen klassisen käsityksen ja verkostojohtamisen erot. Sovellettu lähteestä Klijn (2005).

 

Verkostojohtaminen kompetenssia vaativana tekemisenä

Toinen lähestymistapa verkostojen johtamiseen korostaa johtamista tekemisenä, joka vaatii organisaatioiden johtamisesta eroavia kompetensseja eli kykyjä ja harjaantumisen tuomaa pätevyyttä ja osaamista. Siinä missä funktionaalinen näkökulma näkee erojen johtamisessa juontuvan organisointitavan vaatimuksista, tässä näkökulmassa keskeiset erot johtuvat johtamisen onnistumisen erilaisista edellytyksistä.

Näkökulman mukaan pelkkä verkoston organisointitapa ei määrää johtamista useista eri syistä (ks. McGuire ja Agranoff 2014). Tärkeimpänä syynä on, että verkostoissa erilaiset roolit menevät limittäin. Verkostojen johtajat ovat tyypillisesti myös organisaatioiden ja usein myös muiden verkostojen johtajia. Yhdessä tilanteessa johtaminen saattaa saada sisältönsä yhden verkoston ja toisessa jonkun muun verkoston vaikuttimista. Kolmannessa tilanteessa sisältö saattaakin tulla jonkin molemmissa mukana olevan organisaation vaikuttimista. Verkostojen johtamiseen sisältyykin usein kilpailua ja kilvoittelua johtajuutta ottamaan pyrkivien välillä. Tällöin ”voittavan” johtamisen määrää enemmän johtamisen toimivuus ja vaikutusvaltaisuus kuin verkoston rakenteelliset piirteet.

Näkökulman pioneerit McGuire ja Agranoff (2014) ovat pyrkineet mukaan muodostamaan ”verkostojohtamisen POSDCORBin” eli tunnistamaan verkostojohtamiseen keskeisesti kuuluvat erityistä kompetenssia vaativat tekemiset. He jakoivat verkostojohtamista luonnehtivan tekemisen

  • Aktivointi (activating) kuvaa verkostojen potentiaalisten jäsenten tunnistamista, mukaan ottamista ja heidän osaamisen, tiedon ja resurssien houkuttelua verkostotyöhön. Tässä panoksena on verkostossa mukana olevien tahojen ja toimintaan käytettävissä olevien resurssien hankinta eli verkoston toimijuuden mahdollistaminen. Aktivointi voi olla luonteeltaan myös negatiivista toimintaa eli deaktivointia.
  • Kehystäminen (framing) kuvaa verkoston työskentelyn periaatteiden, sääntöjen, arvojen ja verkostotyötä koskevien käsitysten muokkaamista. Tämä tekeminen tapahtuu ideoiden ja visioiden avulla. Siinä on panoksena muun muassa verkoston toimijoiden motivaatio, tulevaisuudenusko ja käsitykset toiminnasta saatavasta hyödystä.
  • Mobilisointi (mobilization) kuvaa verkoston päämääräorientoimista edistävää tekemistä. Tämä vaatii verkoston näkemistä ja ymmärtämistä kokonaisuutena. Päämääräorientointi tapahtuu motivoinnin, koalitioiden rakentamisen, yhteisymmärryksen muodostamisen ja suhdetyön keinoin. Siinä on panoksena verkoston kyky puhaltaa yhteen hiileen.
  • Syntetisointi (synthesizing) kuvaa verkoston vuorovaikutuksen olosuhteiden kohentamista koskevaa tekemistä. Verkostoihin kuuluu moninaisuus, mukaan lukien ristiriitaiset ja eriävät intressit. Eri lähtökohdista tulevien toimijoiden yhteisen maaperän näkyväksi tekeminen, yhteistyötä edistävien toimintatapojen luotaaminen, tiedonvaihdon edistäminen ja epävarmuuden vähentäminen ovat keskeisiä tapoja muodostaa yhteisiä näkökulmia. Syntetisoinnissa on panoksena verkoston kyky toimia hyödyllisesti ja tehokkaasti.

Varhaisella tutkimuksella oli taipumus nähdä nämä tekemiset jonkinlaisena jatkumona verkostojen elinkaaressa. Verkostojen alkuvaiheessa nähtiin korostuvan aktivoinnin siinä missä syntetisointia tapahtui kypsissä verkostoissa. Myöhemmässä tutkimuksessa näistä oletuksista on pitkälti luovuttu (McGuire ja Agranoff 2014). Edellä kuvatut tekemiset kuuluvat verkostojen johtamiseen elinkaarivaiheesta riippumatta. Lisäksi tutkimuksessa on korostettu näiden tekemisten keskinäisiä suhteita ja riippuvuuksia. Esimerkiksi Sedgwick (2018) on havainnut, että aktivointi itsessään voi kehystää toimintaa tietyllä tavalla, ja että syntetisoinnilla voi olla vaikutuksia kaikkeen muuhun tekemiseen. Tässä mielessä kyse ei ole niinkään johtamisen erilaisten tekemisten jaottelusta, vaan tekemisen erilaisista panoksista ja osaamisista.

Myös suomalaistutkijat ovat hyödyntäneet tätä lähestymistapaa. Lehto, Pitkänen ja Autioniemi (2019) ovat tutkineet kolmannen sektorin johtajien näkemyksiä verkostojohtamisen kompetensseista Suomessa. He korostavat ihmisten johtamisen taitoja ja erityisesti kykyä inspiroida ja motivoida ihmisiä verkostojohtamisen ydinkompetensseina. He pohtivat myös johtamisroolien muutosta verkostojen elinkaaressa. Lehdon ja kumppanien tutkimus osoittaa, että verkostojohtamiseen tarvittavat kompetenssit muuttuvat verkostojen elinkaaressa. Tutkijat eivät kuitenkaan kuvaa muutosta suoraan tekemisen, vaan sitä koskevien roolitusten kautta.

Aktivointivaiheessa verkostojohtajan on keskeistä tunnistaa ja sitouttaa oikeat ihmiset ja resurssit verkostoyhteistyöhön yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtajan roolina tässä työssä on toimia visionäärisenä mo­tivaattorina. Tämä vaatii hyviä vuorovaikutus­- ja verkostoitumistaitoja sekä kykyä asettaa tavoitteita ja motivoida verkos­ton osapuolia toimimaan niiden suuntaisesti. Yhteistyön rakentamisen vaiheessa johtajan on puolestaan otettava yhteisöllisyyden rakentajan rooli. Tässä vaiheessa keskeisiä kompetensseja ovat kyky kommunikoida avoimesti, sitouttaa muita ja kirkastaa yhteistä päämäärää. Mobilisointivaiheessa johtajan roolia Lehto ja kumppanit kutsuvat strategisen stimulaattorin rooliksi. Siinä korostuu yhteisten tavoitteiden selventäminen, avoimen vuorovaikutuksen mahdollistaminen sekä tuen ja kiitoksen antaminen eri osapuolille. Neljännessä vaiheessa verkostojohtajan rooliksi tulee reilun välittäjän rooli. Eettiset kompetenssit, diplomaattisuus ja jämäkkyys ovat johtajalle tarpeen vahvis­tamaan luottamusta ja syventämään yhteistyötä verkostotoimijoiden kesken.

 

Verkostojohtamisen kolme ydintekemistä

Edellä kuvatut lähestymistavat ovat pyrkineet osoittamaan verkostojohtamisen erityisiä piirteitä ja erottelemaan verkostojen johtamista muusta johtamisesta joko verkostorakenteiden ja johtamisosaamisen vaatimusten näkökulmista. Molemmat lähestymistavat osoittavat uskottavasti, että verkostoissa vain tietynlainen johtaminen voi pysyä elinvoimaisena ja olla vaikuttavaa. Tässä mielessä molemmat antavat jonkinlaisen vastauksen kysymykseen siitä, mitä erityistä verkostojen johtamisessa oikein on. Ensimmäinen lähestymistapa osoittaa, että verkostot eivät voi pysyä toiminnassa, ellei verkostoa rakenneta, toimijoiden välistä vuorovaikutusta edistetä ja toimintaan kuuluvia prosesseja järjestetä. Verkostoista on noustava jonkinlaisia vuorovaikutuksen ohjaamisen ja mahdollisuuksien luomisen funktioita, jotta ne voisivat olla olemassa. Toinen lähestymistapa puolestaan osoittaa, että vain tietynlainen ohjaaminen voi nousta vaikutusvaltaiseksi. Jonkun on kyettävä aktivoimaan, kehystämään, mobilisoimaan ja syntetisoimaan verkoston toimintaa, jotta verkosto voisi saada mitään aikaiseksi.

Vaikka näkökulmat päätyvät lopputuloksena korostamaan varsin erilaisia tekemisiä, voidaan niistä löytää myös yhteistä. Voidaankin sanoa, että nämä tekemisen yhteiset piirteet kuvaavat verkostojen johtamiselle erityistä tekemistä – näitä voidaan kutsua vaikkapa verkostojohtamisen ydintekemisiksi. Tulkintani mukaan verkostojohtamiseen liittyy kolmenlaista ydintekemistä:

  1. Verkostojen johtaminen on jatkuvaa vuorovaikutusta

Verkostoja ei johdeta tekemällä säännöllisesti strategioita tai suunnitelmia jonkun muun toimeenpantavaksi. Verkostot perustuvat yhdessä työskentelyyn ja tekemiseen. Verkostoja johdetaan viestimällä, suostuttelemalla, perustelemalla, motivoimalla, houkuttelemalla, kehumalla ja ylipäätään puhumalla ihmisille verkostojen tapaamisissa ja niiden ulkopuolella. Verkostoissa kuka tahansa voi yrittää ottaa johtajuutta. Verkostojen johtaminen ei siis ole yhteen aikaan, paikkaan tai henkilöön rajautuvaa tai kuuluvaa tekemistä. Verkostojohtaminen on luonteeltaan emergenttiä eli toiminnassa ilmaantuvaa jatkuvaa tekemistä, jolla ei ole selkeää alku- tai päätepistettä.

  1. Verkostojen johtaminen on ihmisten yhteen tuomista

Verkostoissa johtamista voi esiintyä vain siinä ihmisjoukossa, joka yhteiseen tekemiseen kulloinkin osallistuu. Verkostoja ei johdeta päättämällä ihmisten, ideoiden ja resurssien kohtalosta, vaan saattamalla niitä proaktiivisesti yhteen ihmisten yhteistä tekemistä mahdollistamaan. Verkostojen johtaminen perustuu mukana olevien ihmisten tarpeisiin ja niihin vastaamiseen yhteisen tekemisen keinoin. Johtajuuden ottaminen vaatii siksi ihmisten tuntemista sekä heidän toimintatapojen, lähtökohtien, näkemysten, ryhmäkäyttäytymisen, osaamisten ja resurssien ymmärtämistä. Johtajuutta ei voida ottaa ilman ihmisiin tutustumista, ihmisten välisen luottamuksen rakentamista, ihmisten saattamista samoihin tiloihin ja jatkuvaa vuorovaikutusta ihmisten välillä.

  1. Verkostojen johtaminen tapahtuu sanoilla ja ideoilla

Verkostoja ei voida saada puhaltamaan yhteen hiileen ulkoisilla kannustimilla tai pakottamisella. Verkostojen johtaminen vaatii sitä, että ihmiset näkevät yhteen hiileen puhaltamisen mahdolliseksi ja toivottavaksi. Ihmisten on kyettävä näkemään ja ymmärtämään yhteisiä lähtökohtia ja intressejä. Tähän vaaditaan yhteistä kieltä ja yhteisiä ideoita, jotka antavat suuntaa toiminnalle. Näiden avulla ihmiset saadaan osallistumaan ja sitoutumaan verkoston toimintaan, resursoimaan toimintaa sekä toimimaan yhteisten päämäärien ja tavoitteiden puolesta yhteensovitetusti.

 

Ville-Pekka Sorsa

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa

 

Lähteet:

Agranoff, R., & McGuire, M. (2001). Big Questions in Public Network Management Research. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3), 295–326. https://doi.org/10.1093/oxfordjournals.jpart.a003504

Klijn, E. (2005). designing and managing networks: Possibilities and limitations for network management. European Political Science, 4(3), 328–339. https://doi.org/10.1057/palgrave.eps.2210035

Lehto, K., Pitkänen, L., & Autioniemi, J. (2019). Verkostojohtajan roolit ja kompetenssit kolmannen sektorin johtajien näkökulmasta. Hallinnon Tutkimus, 38(4), Article 4. https://doi.org/10.37450/ht.98050

McGuire, M. (2002). Managing Networks: Propositions on What Managers Do and Why They Do It. Public Administration Review, 62(5), 599–609. https://doi.org/10.1111/1540-6210.00240

McGuire, M., & Agranoff, R. (2014). Network management behaviors: Closing the theoretical gap. Teoksessa R. Keast, M. Mandell, & R. Agranoff (toim.), Network theory in the public sector: Building new theoretical frameworks. Routledge, s. 137–156.

Rethemeyer, R. K., & Hatmaker, D. M. (2008). Network Management Reconsidered: An Inquiry into Management of Network Structures in Public Sector Service Provision. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(4), 617–646. https://doi.org/10.1093/jopart/mum027

Sedgwick, D. (2018). Examining How Public Managers Create and Manage Collaboration. Academy of Management Proceedings, 2018(1), 18673. https://doi.org/10.5465/AMBPP.2018.18673abstract

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2023): Mikä tekee verkostojen johtamisesta erityistä? Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

 

 

Kategoriat
Verkostojen fasilitointi Verkostojen koordinaatio Verkostojohtaminen Verkoston ylläpito

Verkostojen koordinointi, fasilitointi ja metatyö

Verkostot tarjoavat jäsenilleen oppimisen, kehittymisen ja etenemisen mahdollisuuksia. Verkostotyö tuo yhteen näkökulmia, intressejä, tarpeita ja resursseja, joista voi rakentua yhteistä vaikuttavuutta ja toiminnan tehostumista. Yhteiset onnistumiset eivät kuitenkaan synny tyhjästä. Vaikuttava verkostotyö on mahdollista silloin, kun verkoston toimijoilla on keskenään riittävästi laadukkaita kohtaamisia, joissa yhteistä työtä voidaan tehdä vaikuttavasti. Verkoston laadukkaat kohtaamiset vaativat ainakin kahdenlaista työtä: koordinointia ja fasilitointia. Jotta koordinointi ja fasilitointi puolestaan tulevat mahdolliseksi, tarvitaan lisäksi metatyötä. 

Tämän artikkelin tavoitteena on tarjota verkostojen johtajille, koordinaattoreille, kehittäjille ja myös verkostojen jäsenille katsaus verkostojen koordinoinnin, fasilitoinnin ja metatyön keskeisiin näkökulmin ja käytäntöihin.  

Artikkelin perustana ovat kirjoittajan näkemykset ja kokemukset verkostojen johtamisen ja verkostotyön tutkimuksesta, tutkimustiedon soveltamisesta, verkostojen kehittämisestä ja verkostojohtamisen kouluttamisesta viimeisten 20 vuoden ajalta (Järvensivu 2019). Ajatuksia on kehitetty lukuisissa verkostoissa näiden vuosien aikana, mukaan lukien Helsingin yliopiston ja HUS:n sosiaali- ja terveysalan verkostojen yhteistyöryhmässä ja Pirkanmaan perhekeskuksen kehittämisverkostossa.  

Mitä on koordinointi ja fasilitointi? 

Verkostoyhteistyössä voidaan onnistua, kun verkoston toimijat kohtaavat toisensa yhteisessä työssä riittävän usein ja riittävän laadukkaasti. Kääntäen, yhteinen työ ja oppiminen on mahdotonta, jos toimijat eivät koskaan kohtaa tai jos kohtaamiset ovat huonoja.  

Kaikkea sitä työtä, joka kokoaa verkostoon liittyvät toimijat ja resurssit yhteen, voidaan kutsua koordinoinniksi. Koordinointi sisältää esimerkiksi verkoston erilaisten tapaamisten, työpajojen, seminaarien ja viestinnän järjestelemistä. Se on kutsujen lähettämistä, ilmoittautumisten vastaanottamista, tilojen, paikkojen ja aikataulujen järjestelyä, viestinnän alustojen rakentamista ja aikataulujen yhteensovittamista. 

Koordinoinnilla varmistetaan tai ainakin tehdään mahdolliseksi, että verkoston toimijat ja resurssit kohtaavat. Koordinointia voidaan tehdä tiukastikin ohjaten: ”minäpä kerron missä, milloin ja minkälaisten asioiden äärellä me kohtaamme”. Toisaalta koordinointia voidaan tehdä myös pehmeämmin, verkoston jäsenten tarpeita kuunnellen: ”kertokaapas, milloin, missä ja minkälaisten asioiden äärellä haluatte kohdata, niin minä autan teitä tässä.” 

Toimijoiden keskinäinen kohtaaminen ei kuitenkaan sinänsä tee verkostotyöstä laadukasta, jos kohtaamiset ovat laadullisesti huonoja.  

Fasilitointi on laadukkaiden kohtaamisten työkenttää. Fasilitointi on esimerkiksi toimijoiden osallisuuden vahvistamista, yhteistyöhön virittämistä, keskustelun tason nostamista, avoimuuden ja luottamuksen ilmapiirin rakentamista, esille nousevien jännitteiden ja ristiriitojen käsittelemistä, yhteisen ideoinnin ja ratkaisutyön sujuvoittamista, ja yhteisen päätöksenteon tukemista. 

Koordinoinnin ja fasilitoinnin yhteisenä päämääränä on palvella verkostoa ja sen osallistujien tavoitteita ja tarpeita. Koordinointi mahdollistaa kohtaamisten järjestymisen ja fasilitointi mahdollistaa kohtaamisten laadun. Tehtäväkentät ovat osittain limittäiset ja niitä on välillä käytännössä vaikea erottaa toisistaan, mutta kuitenkin koordinoinnilla ja fasilitoinnilla on verkostoyhteistyön rakentumisessa omat tunnistettavat roolinsa.  

Jos koordinoinnissa onnistutaan, mutta fasilitoinnissa epäonnistutaan, oikeat toimijat kyllä saadaan yhdessä paikalle oikeaan aikaan ja oikeassa paikassa – mutta keskinäiset keskustelut ja päätöksenteko ontuvat, eivätkä osallistujat tai verkosto laajemmin saa kohtaamisesta tavoiteltua hyötyä. Toisaalta jos koordinoinnissa epäonnistutaan, voidaan silti onnistua fasilitoinnissa. Tällöin voi käydä esimerkiksi niin, että mukana tapaamisessa on vajaa porukka, mutta silti keskustelut itsessään ovat onnistuneita ja tuottavat lisäarvoa läsnäolijoille ja ehkä myös verkostolle laajemminkin. 

Joskus koordinointi ja fasilitointi tuottavat laadukkaiden kohtaamisten sarjan, joka rakentaa verkostoyhteistyön jatkuvuutta, etenemistä ja vaikuttavuutta pidemmällä aikavälillä. Jokainen onnistunut kohtaaminen rakentaa polkua kohti uusia onnistuneita kohtaamisia. Koordinointi ja fasilitointi eivät kuitenkaan tähtää kohtaamisten jatkuvuuteen sinänsä. Joskus laadukkaan kohtaamisen seurauksena voi myös olla verkostoyhteistyön päättäminen, jos esimerkiksi yhteistyön tavoitteet on jo saavutettu eikä yhteistyölle nähdä enää tarvetta. 

Kenen vastuulla?  

Verkostoyhteistyön perusluonne on yhdessä tekeminen. Tavoitteena on päästä yhteisiin tuloksiin. Asioita käsitellään ja päätetään yhdessä. Oppiminen, kehittyminen, onnistuminen ja myös epäonnistuminen on yhteistä. Mutta kenen vastuulla tämä yhteisen rakentaminen on? Nopeasti herää vastaus, että verkosto on yhdessä vastuussa. Lukuisiin arkikokemuksiin perustuen voidaan kuitenkin todeta, että verkoston yhteisvastuu on kaunis päämäärä, mutta harvoin käytännössä todellisuutta.  

Jonkun pitää ottaa vastuuta siitä, että verkosto alkaa ottaa yhdessä vastuuta. Jonkun pitää koordinoida verkosto yhteen ja fasilitoida yhteinen työskentely. Tämä ”joku” voi olla yksi henkilö, työpari, tai vaikka työryhmä. Samalla on selvää, että verkoston yhteistä vastuuta ei voida luovuttaa kokonaan pois ”jollekin” yksilölle tai työryhmälle, tai muutoin kyse ei ole oikeastaan verkostosta, joka on määritelmällisesti ”yhteistä”.  

Vastuunjakoon on järkevää suhtautua käytännönlähteisesti sekä-että-ajattelulla eikä joko-tai-ajattelulla. Joissain tilanteissa on tarpeen antaa vastuuta vastuuhenkilölle, joskus vastuuhenkilöiden ryhmälle. Joskus on hyvä pyrkiä koko verkoston yhteiseen vastuunottoon (ks. kuva 1).  

Kuva 1. Koordinoinnin ja fasilitoinnin vastuunottaja 

Vastuuta voidaan antaa vastuuhenkilölle esimerkiksi sellaisissa tilanteissa, joissa jokaisella verkoston jäsenillä sinänsä on intressi yhteistyöhön, mutta silti vain vähän työaikaa yhteistyön rakentamiseen. Tällöin on järkevää antaa verkoston kokoaminen sellaiselle henkilölle, jolla on tähän sekä intressi että työaikaa.  

Koska verkostotyössä yleensä kuitenkin pyritään yhteiseen työhön ja samalla pyritään välttämään vallan kasautumista, on luontevaa pyrkiä pois tilanteesta, jossa vain yksi henkilö on vastuussa. Vähintäänkin on hyvä pyrkiä tilanteeseen, jossa vastuuhenkilöllä on neutraali rooli suhteessa muiden intresseihin, jotta houkutus ajaa joidenkin asiaa joidenkin toisten kustannuksella on mahdollisimman pieni. 

Vastuuta voidaan jakaa myös työryhmälle, mikä tukee neutraalimman vallankäytön toteuttamista. Tällaisen ryhmän nimi voi olla esimerkiksi ydin-, tuki-, johto- tai ohjausryhmä riippuen siitä, millä tavoin ryhmä on muodostettu ja minkälaista valtaa sille on haluttu antaa. Johtoryhmä tai ohjausryhmä voidaan muodostaa jopa verkoston ulkopuolisista päättäjistä, mutta verkostoille luonteenomaisempi ratkaisu on koota tuki-, ydin- tai koordinaatioryhmä verkoston jäsenistöstä.  

Vastuuhenkilön ja -ryhmän lisäksi luonteva ja verkostomaiseen työskentelyyn hyvin sopiva vaihtoehto on pyrkiminen siihen, että vastuu ja valta on aidosti koko verkostolla yhdessä. Vähänkin isommassa verkostossa tämä on käytännössä usein utopia, jota kohti voidaan pyrkiä, mutta sitä tuskin koskaan täysin saavutetaan.  

Yhteisen vastuun toteutuminen on haastavaa jo siksikin, että verkostotyö perustuu lähtökohtaisesti verkoston jäsenten omaehtoisuuteen – jokaisella on aina valta päättää itse, onko mukana vai ei. Yhteisen vastuun taustalla on siis kunkin jäsenen itseohjautuvuus. Tällöin käy luontevasti niin, että toimijat ottavat erilaista vastuuta, vaikka vastuu sinänsä olisikin yhteistä. Yhteisen vastuun kokoaminen ja toteuttaminen erilaisten yksilöiden tarpeista käsin ei ole helppoa. Parhaimmillaan yhteinen vastuunotto on hyvinkin vaikuttavaa. 

Ylhäältä alas vai alhaalta ylös?  

Mutta onko oikeastaan edes tärkeää kysyä, kenelle vastuu kuuluu? Hedelmällisempää on kysyä, minkälaista valtaa ja vastuuta vastuunottaja käyttää. Vastuun ja vallan käyttöä voidaan tarkastella suunnan avulla: ylhäältä alas, sivusuunnassa ja alhaalta ylös (ks. kuva 2). Näiden näkökulmien hyödyntämistä yhteistyön tarkastelussa olen tarkastellut aiemmin kirjassani (Järvensivu 2019) pohjautuen Art of Hosting -yhteisöstä löytämääni viitekehykseen. Tässä yhteydessä pohdin myös, millaista koordinointia ja fasilitointia nämä eri suunnat tarkoittavat. 

Aina silloin, kun joku yksilö tai ryhmä tekee ymmärrystyötä tai päätöksiä verkoston puolesta, kyse on toiminnasta ylhäältä alas. Tässä toimintatavassa muun verkoston roolina on ottaa vastaan ne ajatukset ja päätökset, joita joku tai jotkut ovat tuottaneet verkoston puolesta. Tietäjän tai päättäjän asemassa voi olla yksilö (vastuuhenkilö, johtaja, koordinaattori) tai verkostoa edustava ryhmä (johtoryhmä, ohjausryhmä, ydinryhmä), mutta ylhäältä alas -asetelma on molemmissa sama.  

Verkoston puolesta tietäminen voi olla hyvinkin tehokasta: ajattelu ja päätöksenteko on nopeampaa, kun joukko on pieni. Mikäli halutaan toimia ylhäältä alas, koordinoinnin ja fasilitoinnin tärkein tehtävänä on varmistaa, että ajattelusta ja päätöksenteosta vastuullisilla on riittävä ymmärrys ajatteluun ja päätöksentekoon ja että ajattelu- ja päätöksenteon tuotokset saadaan viestittyä tehokkaasti verkoston osallistujille. Verkoston jäsenten roolina on puolestaan ottaa vastaan tämä ymmärrys ja tehdyt päätökset.  

Ilmiselvä riski tässä toimintatavassa on tietäjän ja päättäjän virheellinen tietämys. Voidaan esimerkiksi kuvitella, että päätöksentekijöillä on riittävästi oikeaa tietoa hallussaan, mutta tosiasiassa näin ei välttämättä olekaan, minkä vuoksi tehdään huonoja päätöksiä. Seurauksena on verkoston jäsenten tyytymättömyyttä, osallistumattomuutta ja etääntymistä toiminnasta. 

Kuva 2. Ylhäältä alas vai alhaalta ylös? 

Sivusuuntaan kulkevaksi vastuunottamiseksi voidaan tulkita sellainen toiminta, jossa yhteistä tietämystä rakennetaan yhdessä ohjatusti. Tavoitteena on välttää ajattelua ja päätöksentekoa verkoston puolesta. Ei esimerkiksi pyritä etukäteen miettimään, mitä verkosto ajattelee tai minkälaisia päätöksiä verkosto tarvitsee tietystä teemasta, asiasta tai kysymyksestä. Sen sijaan tavoitteena on tukea ja ohjata verkostoa ajattelemaan ja tekemään päätöksiä yhdessä. 

Sivusuuntaisesti toimiessa koordinoinnin ja fasilitoinnin tehtävänä on huolehtia erityisesti yhteistyön prosessista ja toimintatavoista. Tavoitteena on osallistaa ja aktivoida verkoston jäsenet mukaan valittujen asioiden työstämiseen ja haluttujen päätösten muodostamiseen. Verkoston osallistujien vastuulla on pysyä kartalla siitä, minkälaisia asioita verkostossa käsitellään ja milloin ja mitkä ovat parhaat tavat osallistua toimintaan. 

Tällainen yhteinen ymmärrystyö voi kohdistua johonkin asiaan, esimerkiksi tietyn teeman käsittelyyn ja päätöksentekoon. Toisaalta ymmärrystyötä voidaan tehdä asiasisällön sijasta myös toimintatapoihin liittyen. Yhdessä voidaan esimerkiksi kartoittaa keiden olisi hyvä olla mukana verkostossa tai milloin ja minkälaisia tapaamisia ja keskusteluja verkostossa kannattaa järjestää. Ohjatulla yhteisellä työskentelyllä voidaan vahvistaa verkoston osallisuutta ajatustyössä ja päätöksenteossa.  

Ohjattu työskentely edellyttää, että koordinoija ja fasilitoija tietävät, minkälaista ohjaamista tarvitaan: mitä asioita verkostossa tulisi käsitellä ja minkälaisia toimintatapoja osallistujat tarvitsevat. Jos tätä ei tiedetä, ohjaaminen voi viedä verkostoa väärään suuntaan tai se voi muodostua jopa esteeksi verkoston jäsenten todellisille pyrkimyksille. Pahimmillaan koordinaattorin tai fasilitoijan väärät oletukset alkavat hajottaa verkostoa ja vieraannuttaa toimijoita.  

Toimimalla alhaalta ylös voidaan vahvistaa verkoston jäsenten tarpeisiin perustuvaa osallisuutta ja osallistumista. Tässä toimintatavassa vältetään ohjailemasta ajattelutyötä ja päätöksentekoa. Yhteiselle ymmärrystyölle ei aseteta tavoitteita, kysymyksiä tai toimintatapoja. Sen sijaan rakennetaan yhteistä alustaa verkoston jäsenten itseohjautuvalle työskentelylle. Tavoitteena on muodostaa tila tai alusta, johon jokainen voi vapaasti tuoda omia ajatuksiaan, tarpeitaan ja toimintatapojaan yhteisesti käsiteltäväksi.  

Tällainen alhaalta ylös -toiminnan mahdollistava tila tai alusta voi koostua esimerkiksi yhteisistä paikoista, tapahtumista, toimintatavoista ja prosesseista, rakenteista tai näiden yhdistelmistä. Yhteinen alusta kutsuu verkoston osallistujat tuomaan omia asioitaan työstettäväksi, kukin haluamallaan tavalla. 

Toimittaessa alhaalta ylös koordinoinnin ja fasilitoinnin tehtävänä on yhteisen ja avoimen yhteistyön alustan tai tilan rakentaminen. Vastuuta otetaan siitä, että alusta on osallistujien näkökulmasta toimiva ja hyödyllinen. Koordinaattori voi keskittyä esimerkiksi alustaan liittyvään viestintään ja toimijoiden mukaan houkutteluun. Fasilitoija voi tukea alustalla yhteistyön ilmapiirin rakentumista ja etsiä keinoja, jotka aktivoivat verkoston jäseniä osallistumaan itselleen hyödyllisellä tavalla. Osallistujien vastuuksi nousee oma sitoutuminen työskentelyyn: nosta aiheita yhteisesti käsiteltäväksi, ideoi ja ehdota yhteisiä toimintatapoja, ja osallistu myös yhteistyöalustan kehittämiseen yhdessä koordinaattorin ja fasilitoijan kanssa. 

Kaikkia edellä kuvattuja suuntia voidaan koordinoida ja fasilitoida riippumatta siitä, onko vastuussa yksilö, ryhmä tai koko verkosto yhdessä. Esimerkiksi jos yksi henkilö (johtaja, koordinaattori) on itsenäisesti vastuussa, hän voi tehdä valintoja verkoston puolesta (ylhäältä alas), ohjata yhteistä työskentelyä (sivusuunnassa) tai rakentaa tiloja itseohjautuvalle työskentelylle (alhaalta ylös). Samoin voi toimia verkoston toiminnasta vastuussa oleva ydinryhmä. Verkoston jäsenet voivat kukin myös itse osallistua verkoston toimintaan eri suuntia hyödyntäen: voidaan jäädä odottamaan, että joku päättää (ylhäältä alas), voidaan osallistua aktiivisesti ohjattuihin työpajoihin (sivusuunnassa) tai voidaan innostua työskentelemään itseohjautuvasti (alhaalta ylös). 

Verkoston yhteistyö on sujuvaa, kun toimijaryhmien odotukset verkoston toimintatavasta ovat yhteiset. Jos sekä koordinaattori että osallistujat odottavat ylhäältä alas -toimintatapaa, niin kaikki voivat olla tyytyväisiä – mutta sitten voidaan kysyä, onko kyseessä verkosto vai hierarkia. Jos kaikki haluavat toimia sivusuunnassa tai alhaalta ylös, voidaan olla yhdessä tehokkaita ja monipuolisesti tuottavia näillä toimintatavoilla.  

Joskus odotukset menevät ristiin ja seurauksena verkostotyö takkuaa. Tyypillinen esimerkki on tilanne, jossa verkoston koordinaattori on tottunut toimimaan ylhäältä alas tai sivusuunnassa tiukasti ohjaten, mutta verkoston jäsenet odottavat alhaalta ylös -mallin vapautta ja päätyvät vastustamaan koordinaattorin ohjausta. Toisaalta päinvastaisiakin esimerkkejä on: joskus koordinaattori toivoisi verkoston jäseniltä itseohjautuvampaa toimintaa alhaalta ylös, mutta verkoston jäsenet jäävät tumput suorina odottamaan tarkempia ohjeistuksia ja päätöksiä.  

Jos odotukset toimintatavasta menevät ristiin, koordinaattorin ja fasilitoijan tehtävänä on tukea verkostoa yhteisten toimintatapojen löytämisessä. Ei ole olemassa yhtä oikeaa toimintatapaa kaikille verkostoille, mutta jokaisen verkoston pitää löytää toimintatapa, joka sopii kyseisen verkoston tarpeisiin.  

 

Avaamista, käsittelyä ja päättämistä 

Toiminnan suunnan lisäksi koordinoinnissa ja fasilitoinnissa nousee esille verkostoyhteistyön ajallinen ulottuvuus: Milloin on aika avata keskustelua ja tuoda mukaan uusia näkökulmia? Milloin on pysähdyttävä jännitteiden ja ristiriitojen käsittelyyn? Milloin on aika päätöksenteolle ja etenemisen tehostamiselle? Minkälaisen rytmin verkoston erilaiset kohtaamiset muodostavat ajan myötä? 

Näihin kysymyksiin hyödyllinen jäsennys on fasilitoinnin ”timantti”, jonka ovat kuvanneet esimerkiksi Kaner ym. (2007) kirjassa Facilitor’s guide to participatory decision-making (vapaasti suomentaen: fasilitaattorin ohjekirja osallistavaan päätöksentekoon) sekä Raitaranta ja von Weissenberg (2023) kirjassa Alussa on kysymys: Kohti käänteentekeviä keskusteluja. Tämä perustyökalu voidaan tiivistää timantin tai salmiakin muotoon (ks. kuva 3). 

Kuva 3. Yhteisten asioiden avaamista, käsittelyä ja sulkemista. Lähde: Kaner ym. (2007) mukaillen 

Kuvassa aika kulkee vasemmalta oikealle ja työskentely etenee kolmen vaiheen kautta. Ensin käytetään aikaa asioiden avaamiseen. Ihmetellään ja pohditaan asiaa, mietitään miten asioita voisi kiteyttää. Kuvassa siniset pallot kuvaavat erilaisia näkökulmia, ajatuksia ja kysymyksiä, joita osallistujat tuovat mukaan keskusteluun. Alussa syntyy helposti houkutus tehdä nopeita päätöksiä jo ensimmäisten ajatusten pohjalta: ”eiköhän tässä ole jo riittävästi tietoa päätöksenteon pohjaksi”. Tämä voi kuitenkin olla virhe, jos osallistujilla olisi annettavanaan muitakin näkökulmia, jotka avaisivat asiaa monipuolisemmin.  

Liian nopean päätöksenteon vaarana on osaoptimointi, jonka haitalliset seuraukset paljastuvat usein myöhemmin. Joskus vasta silloin, kun on jo liian myöhäistä. Nopealle päätöksenteolle voi tulla houkutus esimerkiksi kiireen tai resurssien vähyyden vuoksi. Nämä ovat kuitenkin huonoja tekosyitä, sillä väärillä päätöksillä kiire ja resurssien vähyys eivät lopu, vaan tilanne todennäköisesti jatkuu ja pahimmillaan kärjistyy entisestään. Investoimalla aikaa piiloon jääneiden juurisyiden käsittelyyn voidaan löytää avaimet kokonaisuuden kannalta optimaalisiin ratkaisuihin, jolloin kiire ja resurssitilanne voivat alkaa ajan myötä helpottaa.  

Avaamista seuraa asioiden käsittely. Englanniksi Kaner ym. (2007) kuvaavat tätä tilaa termillä ”groan zone”, jonka suomennos voisi olla hämmennyksen, epämukavuuden tai jännitteisyyden tila. Tällainen tila syntyy ennen pitkää, kun asioiden avaaminen ja käsittely etenee ja kun käsiteltävä asia on osallistujille tärkeä. Joku kokee, että pitäisi jo edetä päätöksentekoon, jotta päästäisiin eteenpäin. Tämän vaiheen keskeinen virhe on kuitenkin jälleen liian nopea päätöksenteko. Joku voi esimerkiksi kokea, että oma näkökulma ei ole tullut huomioiduksi ja päätöksenteon sijaan pitäisi pysähtyä. Tai ehkä on noussut esille aitoja ristiriitoja, joiden käsittely koettelee luottamusta, vaatii sovittelijan taitoja ja edellyttää osallistujien nousemista ylös omista poteroistaan. Jos tällaisessa tilanteessa tehdään hätäisiä päätöksiä, seurauksena on usein toimijoiden kokemus osattomuudesta ja irtautuminen tehdyistä päätöksistä. 

Asiat on saatu käsiteltyä riittävästi, kun toimijat alkavat olla yhtä mieltä siitä, että asiat voidaan sulkea ja voidaan tehdä päätöksiä. Laadukas päätöksenteko ei tässäkään vaiheessa tapahdu itsestään, vaan edellyttää vaiheittaista työskentelyä. Ensin päätöksenteon elementit kootaan yhteen, sitten muodostetaan päätösehdotukset, valitaan päätöksenteon tapa, ja tehdään päätös. Päätös ei sinällään vielä riitä työskentelyn sulkemiseen, vaan päätös on vielä vietävä käytäntöön siten, että verkoston jäsenten on helppo sitoutua päätökseen ja toimia sen pohjalta.  

Koordinoinnin tehtävänä on löytää verkostolle riittävästi mahdollisuuksia ja aikaa tälle prosessille eli avaamiseen, käsittelyyn ja päätöksentekoon. Usein kyse on osallistujien motivoinnista sekä yhteisten aikojen löytäminen kalenterista. Koordinaattorin ehkä tärkein työkalu on ennakointi: aina ei voida etukäteen tietää tarkasti, mitä asioita nousee käsiteltäväksi ja milloin, mutta aina voidaan olla varmoja siitä, että ajan kuluessa asioita nousee ennen pitkää käsiteltäväksi. Kalentereihin voidaan varata ennakolta riittävästi (mutta ei liikaa) aikoja yhteisille yllättäville asioille. Tapaamisajat voidaan merkitä esimerkiksi yhteiseen vuosikelloon. 

Kun tapaamiset ovat kalenterissa ja osallistujat tulevat paikalle, fasilitoinnin tehtävänä on löytää sopivat keinot, joilla avaaminen, käsittely ja päätöksenteko on laadukasta ja tarpeenmukaista. Esimerkiksi avaamisvaiheessa fasilitoinnissa voidaan keskittyä siihen, että osallistujilla on mahdollisuus tuoda erilaisia näkökulmia esille tasavertaisina, matalalla kynnyksellä ja ilman kiirettä. Työkaluna voidaan hyödyntää esimerkiksi keskustelijoiden ringissä kiertävää puhe-esinettä, joka auttaa erottelemaan puhumisen ja kuuntelemisen vuorot.  

Käsittelyvaiheessa fasilitoijan on hyvä hallita erilaisia työtapoja, joilla voidaan käsitellä vaikeitakin aiheita siten, että keskustelu ei ylikuumene, mutta ei myöskään viilene liian nopeasti. Jos käsittely uhkaa kuumentua liikaa ja karata käsistä, voidaan pitää esimerkiksi lyhyt tai pidempi reflektiotauko, jonka aikana kaikkia pyydetään hengittämään rauhassa, tutkimaan omia reaktioitaan, pohtimaan kuumentumisen taustalla olevia syitä ja lopulta kertomaan muille omista tunnereaktioistaan ja reaktioiden taustoista.  

Aitoja intressiristiriitoja ei pidä ratkaista lakaisemalla jännitteitä maton alle tai piilottelemalla ristiriitoihin liittyviä tunnereaktioita. Tunnereaktiot on syytäkin kohdata suoraan ja rohkeasti – kuitenkin ylikuumenemista välttäen. Osallistujia voidaan tukea reaktioiden säätelyssä, esimerkiksi tarjoamalla riittävästi tilaa ja aikaa kohdata ja käsitellä vaikeita ajatuksia. Kiire on usein jännitteiden käsittelyn vihollinen.  

Joskus kaikki osallistujat eivät oikeasti ole halukkaita käymään vaikeita keskusteluita. Jos joku keskeinen osapuoli ei ole motivoitunut ristiriitojen kohtaamiseen, keskustelusta voi tulla näennäistä ja haitallistakin. Tällöin fasilitoijan on joko motivoitava keskustelijoita mukaan aidosti, esimerkiksi korostamalla vaikean keskustelun ja ratkaisun mahdollisuuden merkittävyyttä kaikille osapuolille, tai sitten on otettava aikalisä keskustelussa, jotta voidaan tarkastella syntyykö motivaatiota myöhemmin. 

Kun vaikeista teemoista aletaan päästä kohti ratkaisujen mahdollisuutta, fasilitoijan näkökulma kääntyy kohti asian käsittelyn sulkemista ja päätöksentekoa. Sulkemista ja päätöksentekoa voidaan tukea esimerkiksi tekemällä yhteenveto avaamis- ja käsittelyvaiheista ja tekemällä päätösehdotuksia. Päätösehdotuksia voidaan pyytää osallistujilta tai fasilitoija voi itse tarjota sellaisen. Tämän lisäksi on valittava toimiva päätöksentekotapa. Voidaan äänestää, pyrkiä konsensukseen, tehdä kompromisseja, hakea kaikilta suostumusta tehtyihin ehdotuksiin, jättää päätös johtajalle tai koordinaattorille, tai päätös voidaan jättää jokaisen omaan itseohjautuvaan harkintaan. Päätöksenteon jälkeen koordinaattori ja fasilitoija varmistavat yhdessä, että viesti päätöksestä saavuttaa kaikki asianosaiset, ja tukevat jatkotyötä niin, että päätös voi alkaa toteutua käytännössä. 

Fasilitointia voidaan koordinoinnin tapaan tehdä myös ennakoivasti, esimerkiksi antamalla osallistujille avaamista, käsittelyä tai päätöksentekoa tukevia ennakkotehtäviä. Näitä voivat olla esimerkiksi oman puheenvuoron valmistelu, ennakkokyselyyn vastaaminen, erilaisiin näkökulmiin ja argumentteihin tutustuminen etukäteen tai oman taustaorganisaation valmisteleminen päätöksentekoon.  

Fasilitointiin valmistautuminen 

Joskus fasilitointiin ehditään valmistautua etukäteen, jolloin verkoston kohtaamisille on mahdollista suunnitella hyvinkin tarkka toteutustapa ja eteneminen. Toisaalta joskus huomataan, että etukäteisvalmistelua ei ole tehty, joko ajan ja resurssien puuttuessa tai siksi, että fasilitoitava tilanne tulee vastaan yllättäen. 

Kohtaamisten suunnittelussa on hyvä käsitellä ainakin seuraavia kysymyksiä: 

Valmistelut ja ennakkotehtävät ennen kohtaamista: 

  • Millä tavoin osallistujien toivotaan valmistautuvan?  
  • Mitä fasilitoijan tarvitsee tietää osallistujista tai heidän ajattelustaan etukäteen, ja miten tämä tieto saadaan osallistujilta? 
  • Millä digitaalisilla alustoilla kohtaamisessa työskennellään?  

Virittäytyminen työskentelyyn kohtaamisen alussa: 

  • Avoimuus ja luottamus. Miten rakennetaan heti kohtaamisen alusta asti avoimuutta ja luottamusta? Miten ”murretaan jää”? Esimerkiksi fasilitoijan oma rento käytös ja avoin rupattelu heti alusta alkaen. Tai joku toiminnallinen tehtävä, joka saa osallistujien ajatukset ja myös kehot liikkeelle ja rentoutumaan. 
  • Läsnäolo ja orientaatio kohtaamiseen ja tavoitteeseen. Miten kaikille annetaan mahdollisuus tulla läsnä ja orientoitua juuri tähän kohtaamiseen ja tilaisuuden tavoitteeseen? Esimerkiksi kaikille oma ja yhteinen lyhyt hetki aikaa hengittää rauhassa ja miettiä, millä fiiliksellä on mukana, miksi tilaisuus on itselle tärkeä ja mitä tavoitteita tilaisuuteen liittyy. Nämä fiilikset ja ajatukset voidaan jakaa myös yhteiseksi, jolloin tiedetään, millä tavoin osallistujat ovat läsnä. 
  • Kytkeytyminen muihin osallistujiin. Miten osallistujia autetaan kytkeytymään muihin läsnäolijoihin? Ovatko osallistujat jo tuttuja keskenään? Onko syytä tutustua lisää tai syventää keskinäistä tuntemista? Onko tarpeen kuulla osallistujien ajankohtaisia kuulumisia? Tätä voidaan tehdä esimerkiksi pienryhmissä, jos aikaa ei ole tutustua tai vaihtaa kuulumisia koko ryhmässä. Tai voidaan esittäytyä ja kertoa kuulumiset kevyesti muutamalla sanalla, ellei pidempään kuulumiskierrokseen ole aikaa. 
  • Tilaan ja työkaluihin orientoituminen. Miten osallistujat saadaan käyttämään matalalla kynnyksellä tilan ja työkalujen mahdollisuuksia? Miten etätilaisuudessa osallistujat saadaan käyttämään valittuja digityökaluja heti alusta alkaen? Esimerkiksi virittäytymisen yhteydessä otetaan tila yhdessä haltuun konkreettisesti, läsnätilaisuudessa vaikka liikkumalla tilassa ja etätilaisuudessa aktivoimalla kamerat ja chatti käyttöön. Etätilaisuudessa voidaan ottaa digityökalut käyttöön heti jollain orientoivalla tehtävällä. 

Asioiden avaaminen keskusteluun ja ratkaistavien kysymysten ja ristiriitojen käsittely:

  • Tiedotusasiat ja pidemmin käsiteltävät asiat. Mitkä asiat vaativat tarkempaa käsittelyä ja mitkä asiat ovat ”vain” tiedotusasioita? Tarkempaa käsittelyä vaativille asioille on tärkeä varata riittävästi aikaa. Tiedotusasiat voidaan hoitaa kohtaamisessa nopeastikin tai vain etukäteen/jälkikäteen viestimällä.  
  • Näkemysten avaaminen. Miten osallistujia autetaan tuomaan omat näkemyksensä esille? Esimerkiksi hyödyntämällä digitaalisia alustoja, mahdollistamalla anonyymiin ajatusten esille tuomisen, antamalla puheenvuoro jokaiselle erikseen ja tarjoamalla riittävän väljän aikataulun. 
  • Jännitteiden ja ristiriitojen käsittely. Miten keskustelijoita tuetaan jännitteiden ja ristiriitojen käsittelyssä? Esimerkiksi rakentamalla avointa, luottamuksellista ja turvallista tilaa keskustelulle, listaamalla erilaisia ajatuksia näkyville neutraalilla tavalla, pitämällä reflektiotaukoja mikäli tunteet kuumenevat liikaa, ja harjoittelemalla yhdessä keskinäiseen kunnioitukseen perustuvaa dialogisuutta. 
  • Tarvittaessa pienryhmiin jakautuminen. Jos osallistujia on paljon, onko aikaa kuulla kaikkia yhdessä, vai onko syytä jakaa osallistujat välillä pienempiin ryhmiin, joissa osallistujien on helpompi päästä ääneen ja keskustella jännitteistä? Pienryhmistä voidaan koota ajatuksia yhteen ja tuoda sitten tiivistetyt näkemykset yhteiseen keskusteluun. 
  • Dokumentointi. Miten ajatukset ja tuotokset dokumentoidaan siten, että kaikki näkemykset tulevat käsitellyksi ja huomioiduksi jatkokäsittelyssä? Esimerkiksi post-it-lappujen, fläppipapereiden ja erilaisten digitaalisten alustojen hyödyntäminen kirjaamisessa.  

Päätöksenteko ja jatkoaskeleet:

  • Päätösehdotusten muodostaminen. Miten avaamisen ja käsittelyn vaiheissa esille nousseista ajatuksista ja näkökulmista muodostetaan systemaattisesti yksi tai useampia päätösehdotuksia? Esimerkiksi erillinen työskentelyvaihe, jossa pienryhmissä tai yhdessä keskustellen muodostetaan vaihtoehtoisia päätösehdotuksia. 
  • Tarvittaessa pienryhmiin jakautuminen. Jos osallistujia on paljon, onko mahdollista rakentaa päätösehdotuksia kaikki yhdessä, vai onko syytä jakaa osallistujat välillä pienempiin ryhmiin, joissa osallistujien on helpompi muodostaa yhteisiä näkemyksiä? Pienryhmistä voidaan tuoda tiivistetyt ehdotukset yhteiseen keskusteluun. 
  • Päätöksenteon menetelmät. Minkälaisella tavalla päätökset tehdään? Esimerkiksi äänestämällä, valitsemalla päätöksentekijät, viemällä asiat päätettäväksi ohjaus- tai johtoryhmälle, etsimällä konsensusta tai kompromissia, tai suostumuspäätöksenteolla. Varataan riittävästi aikaa myös päätöksentekoon ja tarvittaessa päätösehdotusten uudelleenmuotoiluun, mikäli päätöksenteossa ei onnistuta. 
  • Dokumentointi ja jatkoaskeleet. Miten päätökset dokumentoidaan ja viedään käytäntöön? Esimerkiksi selkeät kirjaukset jatkotyöskentelystä: miten päätös viestitään asianosaisille, minkälaisia askeleita otetaan päätöksen toteuttamiseksi ja kuka vastaa mistäkin tekemistä. Selkeät vastuutukset: mitä, kuka, miten ja milloin, ja miten seurannasta huolehditaan? 

Yhteenveto, palautteet ja kiitokset: 

  • Kun keskustelut on keskusteltu ja päätökset on tehty, on vielä tarpeen kiittää osallistujia, juhlistaa onnistumisia, käsitellä mahdolliset epäonnistumiset ja kerätä palautetta tulevien onnistumisten mahdollistamiseksi. 

Jälkityöt kohtaamisen jälkeen:

  • Miten varmistetaan, että päätökset ja jatkoaskeleet voivat toteutua ja jälkikäteinen viestintä toteutuu halutulla tavalla? Erityisesti koordinoinnista vastuullisten tehtäväksi jää varmistaa, että jatkotoimenpiteet eivät unohdu. Tarvittaessa koordinaattori voi ystävällisesti muistuttaa osallistujia ja jatkoaskeleista vastuullisia päätösten toteuttamisesta ja seurannasta. 

Kuten edellä esitellystä muistilistasta voi nähdä, on kohtaamisissa monenlaista valmisteltavaa. Kullekin osiolle on hyvä suunnitella tarkatkin toteutustavat, ajankäyttö ja vastuut. Näin toteutuksen vastuuhenkilö ja/tai -ryhmä ja mahdolliset tilaisuuden alustajat ja esittäjät pystyvät kukin valmistautumaan tilaisuuteen yhdessä ja itsenäisesti. Vastuita suunnitelman toteuttamisesta kannattaa jakaa useille eri henkilöille, jotta yksi henkilö ei kuormitu liikaa. Vastuita voidaan antaa ydinryhmäläisille, mutta myös verkoston jäsenille itselleen. Suunnitelmasta ja vastuunjaosta on hyvä pystyä joustamaan tarvittaessa, sillä liian tiukka takertuminen suunnitelmalliseen etenemiseen voi murentaa kohtaamisen sisällöllistä laatua.  

Digitaalisten alustojen osalta kannattaa hyödyntää yhteistyöstämiseen soveltuvia alustoja, jolloin valmistelun suunnitelmat ja myös tilaisuuden aikana tehtävät tuotokset tehdään ”heti valmiiksi”, eikä niin että joku tekee jälkikäteen tuotokset erillisten muistiinpanojen pohjalta. Yhdessä tehdyt tuotokset sitouttavat osallistujia varmemmin kuin jälkikäteen tehdyt erilliset dokumentaatiot. Esimerkiksi Microsoftin Powerpoint, Word ja Excel ja vastaavasti Googlen Slides, Docs ja Sheets mahdollistavat monipuolisen reaaliaikaisen yhteistyöstämisen.  

 

Avoin fasilitointi 

Systemaattiselle valmistelulle ei ole aina aikaa tai resurssia ja joskus fasilitointia vaativa hetki tulee vastaan yllättäen siten, ettei etukäteisvalmistelulle ole edes ollut mahdollisuutta. Tällaisia tilanteita varten on hyvä harjoitella myös avointa fasilitointia, jota voidaan tehdä ”tässä ja nyt”.  Avoimen fasilitoinnin keskiössä on tilanteen jatkuva havainnointi ja havaintojen hyödyntäminen yhteisen työskentelyn tueksi. Fasilitoija havainnoi, missä tilanteessa juuri nyt ollaan ja mikä yhteisen etenemisen kannalta voisi olla tärkeää, tuo nämä havainnot yhteiseksi, ja auttaa sitten osallistujia jatkamaan tästä havainnosta eteenpäin.  

Joskus esimerkiksi huomataan, että ollaan kokouksessa, johon kukaan ei ole valmistellut mitään. Tällöin voidaan joko lopettaa kokous heti tai sitten voidaan pyrkiä hyödyntämään tilaisuus yhteiseen työskentelyyn. Jälkimmäisessä tapauksessa voidaan tuoda yhteiseksi esimerkiksi seuraava havainto: ”Olemme nyt yhdessä tässä tapaamisessa, johon kukaan ei näemmä ole ehtinyt valmistautua. Minäkään en ole ehtinyt valmistautua. Tässä tilanteessa olisi hyvä puhua auki, että mikä on tämän tilaisuuden tavoite ja mitä kukin meistä odottaa tältä tapaamiselta. Joten otetaanko tällainen keskustelu tähän alkuun?” Tämä keskustelu tuottaa sitten seuraavia havaintoja, joiden pohjalta voidaan edelleen jatkaa kokouksen fasilitointia. Havainnoinnin kohteena voi olla myös fasilitointi itsessään: ”Onkohan meillä tässä tilaisuudessa fasilitoijaa? Tarvitsemmeko fasilitointia?” 

Avointa fasilitointia voi harjoitella ja toteuttaa seuraavin askelin: 

Kohtaamisen alussa:

Sanoita tai auta osallistujia sanoittamaan yhteiseksi minkä äärellä ollaan ja miksi kohtaaminen on kutsuttu koolle. Lisäksi nosta keskusteluun kysymykset fasilitoinnista:  

  • Kuka kohtaamista fasilitoi vai fasilitoiko kukaan?  
  • Miksi fasilitoidaan tai miksi ei fasilitoida?  
  • Mitä fasilitoidaan ja mitkä ovat fasilitoinnin periaatteet ja toimintatavat? 
  • Onko kohtaamisen keskustelua tai tuotoksia tarkoitus dokumentoida? Miten tämä toteutetaan käytännössä? 

Kohtaamisen aikana:  

  • Havainnoi kohtaamisen etenemistä ja laatua. Tee havaintoja monipuolisesti. Edetäänkö kohtaamisen alussa sanoitettujen tavoitteiden ja asioiden suuntaisesti? Toimitaanko sovittujen fasilitoinnin periaatteiden ja toimintatapojen mukaisesti? Toimiiko yhteinen työskentely ja dokumentointi alussa keskustellulla tavalla? 
  • Pohdi: onko syytä tehdä jonkinlainen interventio. Jos on, niin valitse sopiva hetki ottaa havaintosi puheeksi. Joskus oikea hetki on juuri nyt, joskus vähän myöhemmin, ja joskus vasta tilaisuuden jälkeen ennakoiden seuraavia kohtaamisia. 
  • Intervention osa 1: Aloita havaintojen purkamisella yhteiseksi. Kysy ensisijaisesti kysymyksiä, jotka auttavat osallistujia itse havaitsemaan ja nostamaan esille kohtaamisen mahdolliset puutteet. Voi olla, että osallistujat ovat huomanneet samat asiat kuin sinä, tai sitten eivät. He ovat myös voineet huomata jotain ihan muuta kuin sinä. Molemmissa tapauksissa kysymyksesi auttavat löytämään keskustelun mahdollisia kehittämiskohteita. Kysymisen jälkeen voit tuoda myös omia havaintojasi esille. 
  • Intervention osa 2: Tue ratkaisujen löytämistä kohtaamisen parantamiseksi. Kysy ensisijaisesti kysymyksiä, jotka auttavat osallistujia itse löytämään hyviä ratkaisuja havaittuihin kehittämiskohtiin. Tarvittaessa voit nostaa esille myös omia ratkaisuehdotuksiasi. 
  • Jatka havainnointia ja interventioita tarpeen mukaisesti koko kohtaamisen ajan. 

Kohtaamisen lopuksi:

  • Sanoita tai auta osallistujia sanoittamaan yhteisesti, miten kohtaaminen onnistui ja mitä kehitettävää jäi tuleviin kohtaamisiin. Auta osallistujia myös kiittämään toisiaan kohtaamisesta ja yhteisen oppimisen mahdollisuudesta. 

Verkostotyössä tarvitaan todennäköisesti molempia edellä mainittuja fasilitointitapoja. Tarkempaan fasilitoinnin suunnitteluun kannattaa pyrkiä, jotta voidaan turvata systemaattinen eteneminen. Samalla on tärkeää harjoitella havainnointiin perustuvaa ”tässä ja nyt” -fasilitointia yllättävien tilanteiden ja resurssihaasteiden varalle.  

 

Verkostojohtamisen metatyö 

Verkostotyön onnistuminen on harvoin kiinni yhden tilaisuuden onnistumisesta tai epäonnistumisesta. Onnistuneet tilaisuudet toki vievät yhteistyötä eteenpäin, mutta toisaalta joskus epäonnistunutkin tilaisuus voi olla siemen tulevien verkostoitumisten onnistumiselle. Verkostotyössä onkin yleensä kyse jatkumosta, jossa aiemmat kohtaamiset tuottavat aineksia tuleville kohtaamisille. Tämän jatkumon mahdollistamista voidaan kutsua verkostojohtamisen metatyöksi. 

Verkostojohtamisen metatyö rakentuu aiemmin esitellyistä osatekijöistä (ks. kuva 4). Ensinnäkin laadukas kohtaaminen rakentuu kolmesta vaiheesta ja kolmesta suunnasta: avaamisesta, käsittelystä ja sulkemisesta; ylhäältä alas, sivusuunnassa ja alhaalta ylös. Lisäksi jokainen kohtaaminen vaatii ensin valmistelua ja sitten jälkitöitä ja myös nämä edellyttävät avaamista, käsittelyä ja sulkemista ylhäältä alas, sivusuunnassa tai alhaalta ylös. Valmisteluista, kohtaamisista ja jälkitöistä rakentuu verkostotyön jatkumo. 

 

Kuva 4. Verkostotyön jatkumo 

Tämä jatkumo ei synny tyhjästä, vaan vaatii huolenpitoa, jota voidaan kutsua esimerkiksi “taustatyöksi”, ”valmistelun valmisteluksi” tai ytimekkäämmin metatyöksi. Verkostotyön todellinen kulttuuri elää ja asuu tällaisessa tekemisessä. Näkymättömissä, taustalla, varjoissa. Verkostotyön kulttuuria ja käytäntöjä voidaan muuttaa vaikuttavasti tarttumalla erityisesti tämän tausta- ja metatyön näkyväksi tekemiseen ja kehittämiseen sekä tällä tasolla tapahtuvaan jatkuvaan oppimiseen (ks. kuva 5).  

Kuva 5. Verkostojohtamisen metatyö 

Verkostojohtamisen metatyötä tapahtuu monissa tilanteissa ja paikoissa. Tällainen taustatyö pakenee tietoista kehittämistä ehkä juuri siksi, että se tapahtuu nimenomaisesti taustalla eikä esillä. Tämä työ nähdään valitettavan usein tarpeettomana työnä, jonain sellaisena, jonka määrä on hyvä minimoida. Sen ei aina nähdä itsessään tuottavan asiakkaalle tai kohderyhmälle lisäarvoa. Metatyön arvo on kuitenkin juuri siinä, että se mahdollistaa lisäarvoa tuottavan yhteistyön tekemisen. Taustatöiden määrä ja laatu vaikuttaa suoraan siihen, minkälaisessa todellisuudessa verkosto käytännössä elää ja minkälaista yhteistyötä esimerkiksi asiakastyössä on mahdollista tehdä. 

Välillä ja ehkä turhankin usein kohtaamme tilanteita, joissa verkostotyö on vahvasti läsnä puheissa ja tavoitteissa, mutta ei käytännön tekemisessä. Kun kohtaat tällaisen tilanteen, ota selvää siitä, minkälaisella työotteella metatyötä tehdään. Usein paljastuu, että taustatöitä tehdään rutiininomaisesti hierarkkisella kulttuurilla, vaikka tahtotilana olisi verkostomainen toimintatapa. Esimerkiksi verkostoille saatetaan hierarkkisesti sanella verkostomaiset toimintatavat, eikä verkostojen anneta löytää itse omia verkostotapojaan.  

Verkostotyön kulttuuri saa mahdollisuuden vasta silloin, kun myös metatyötä tehdään verkostomaisesti. Taustatöiden tekemisessä vaikuttavat samat koordinoinnin ja fasilitoinnin lainalaisuudet kuin muussakin verkostotyössä. 

 

Timo Järvensivu, Uotta Oy 

Lähteet

Järvensivu, Timo. Verkostojen johtaminen: Opi ja etene yhdessä. BoD-Books on Demand, 2020. 

Kaner, Sam, with Lenny Lind, Catherine Toldi, Sarah Fisk and Duane Berger. Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making. John Wiley & Sons, Inc, 2007. 

Raitaranta, Airi ja von Weissenberg, Hanne (2023). Alussa on kysymys: Kohti käänteentekeviä keskusteluja. Kirjapaja: Helsinki. 

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Järvensivu, Timo (2023): Verkostojen koordinointi, fasilitointi ja metatyö. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Kategoriat
GeroMetro Kokemukset verkostoista Verkostojen koordinaatio Verkostojen perustaminen Verkoston ylläpito Verkostotyön uudistaminen ja päättäminen

Verkoston elinkaaren vaiheet ja johtamisen haasteet – esimerkkinä 10-vuotias GeroMetro-verkosto

Teksti liittyy toisaalla käsikirjassa julkaistuun artikkeliin verkostojen ja verkostojohtamisen elinkaaresta. Löydät artikkelin täältä.

 

GeroMetro on Uudellamaalla toimiva iäkkäiden palvelujen kehittämisverkosto. Sen idea nousi tarpeesta luoda pääkaupunkiseudulle (Helsinki, Espoo, Vantaa, Kauniainen) yhteinen kehittämisrakenne, jotta alueella tehtävä hyvä kehittämistyö saataisiin laajemmin käyttöön, eikä kaikkien tarvitsisi niin sanotusti keksiä pyörää aina uudelleen. GeroMetro-verkoston toiminta käynnistyi vuonna 2014 ja sen esikuvana toimi tuolloin varhaiskasvatuksen alalla toimiva VKK-metro. Pääkaupunkiseudun vanhustyön johto totesi, että vastaavaa yhteistä alueellista ja pitkäjänteistä tekemistä tarvitaan myös vanhustyöhön.

Tavoitteena oli saada aikaan kehittämistä ja yhteistyötä pääkaupunkiseudulla iäkkäiden kanssa toimivien sosiaali- ja terveysalan ammattilaisten, kehittäjien, tutkijoiden, opettajien, järjestöjen ja muiden toimijoiden välillä. Kehittämisen haluttiin myös olevan pysyvä osa kuntien välistä yhteistyötä, ei siis hankemuotoista tai hankerahoituksiin sidottua. Tavoitteisiin pääsemiseksi päätettiin perustaa verkosto.

 

GeroMetro aktivaatiovaiheessa

Toiminnan aloittamiseksi GeroMetroa koordinoimaan palkattiin kaksi vanhustyön asiantuntijaa. He lähtivät kokoamaan ihmisiä ja muodostamaan verkoston toimintatapoja. Mallia otettiin esikuvana toimineesta varhaiskasvatuksen verkostosta. Nopeasti kuitenkin huomattiin, että monet toimintatavat eivät olleet sopivia vanhustyön kontekstiin, ja että omat toimintatavat piti muodostaa omista lähtökohdista. Verkoston aktivaatiovaiheessa jopa käsitteet, joilla asioista yhdessä puhuttiin, piti keksiä ja sopia. Paljon käytiin yhteistä pohdintaa siitä, millainen toiminta olisi hyödyllistä ja mitä toiminnalla oikeastaan tavoiteltiin. Pääasiassa verkoston perustamiseen suhtauduttiin todella myönteisesti ja innolla, mutta alussa kuului myös kyseenalaistavia ääniä. Erityisesti pohditutti, onko tällainen tekeminen hyödyllistä, miten juuri minä tästä hyödyn ja miksi minun pitäisi olla toiminnassa mukana. Monet halusivat tulla mukaan suurella innolla, mutta koordinaattorit kävivät paljon myös tapaamassa ihmisiä ja kertomassa, miksi toiminnassa kannattaa olla mukana.

Alussa koordinaattoreihin suuntautui todella paljon odotuksia ja toiveita. Verkoston ohjausryhmä odotti, että toiminta lähtisi vauhdikkaasti käyntiin. Kehittäjät toivoivat selkeitä ohjeita siitä, miten tulisi toimia. Jatkuvasti kysyttiin, että mitä meidän pitäisi kehittää ja miten toimia. Koordinaattorit pyrkivät useimmiten palauttamaan kysymykset takaisin: mikä olisi teille hyödyllistä, mikä edistäisi teidän tavoitteitanne. Alussa tuntui hieman herättävän hämmennystä, ettei kukaan sanellutkaan yksiselitteisesti, miten toimitaan ja mitä tehdään, vaan verkoston toimijat pyrkivät jakamaan valtaa ja muodostamaan käytännöt yhdessä keskustellen. Koordinaattorit tasapainoilivatkin verkoston käynnistysvaiheessa sen välillä, että miten paljon valtaa jaetaan ja minkä verran toimintaa ohjataan, jotta asioita kuitenkin tapahtuisi ja kehittämisessä päästäisiin liikkeelle. Osa käytännöistä muodostui siten, että koordinaattorit vain päättivät, että kokeillaan tehdä nyt näin.

 

Yhtenäisyyden saavuttaminen

Kahden ensimmäisen vuoden aikana luotiin pohja verkoston toiminnalle ja sen peruskäytännöt. GeroMetro toimii kaksivuotiskausittain siten, että koko kahdelle vuodelle sovitaan aina yhteinen teema ja tietyt kehittämistehtävät. Ensimmäisen kahden vuoden aikana oli siis käyty läpi kokonainen ”kehittämiskierros”. Tässä vaiheessa GeroMetro oli jo herättänyt kiinnostusta lähikunnissa. Kerava ja Kirkkonummi liittyivät mukaan verkoston toimintaan.

Toisella kaudella oli jo vähemmän hämmennystä ja ihmettelyä siitä, että tarvitaanko tällaista verkostoa. Edelleen kyselyjä kuitenkin ilmeni ja asiaa pohdittiin yhdessä erilaisissa tapaamisissa. Tähän mennessä oli huomattu, että ne kehittäjät ja kehittäjäryhmät, jotka osallistuivat verkoston toiminnan suunnitteluun ja toteutukseen eniten, myös hyötyivät verkoston toiminnasta eniten. Ensimmäisen kahden vuoden aikana muodostuneet käytännöt olivat lähtökohta toisella kaudella, mutta toimintaa myös muokattiin jatkuvasti.

Osa toimintatavoista jäi pois ja uusia luotiin sen mukaan, mille tarvetta ilmeni. Toisella kaudella esimerkiksi aloitettiin ohjausryhmän lisäksi projektiryhmä, joka muodostui pääasiassa kehittämistehtävien yhteyshenkilöistä. Aiemmin käytössä olleet yhteyshenkilöiden tapaamiset lopetettiin, koska ne olivat tuntuneet irrallisilta ja kehittäjät eivät olleet osallistuneet niihin loppukaudesta enää kovin aktiivisesti. Yleisemminkin sellaiset käytännöt, joita verkostossa mukana olevat lopettivat hyödyntämästä, jäivät pois toiminnasta. Uudet käytännöt taas syntyivät usein jonkun verkostolaisen ideasta, joka sai kannatusta ja joka kokeilun kautta todettiin hyväksi. Yhä enemmän verkoston koordinointi siirtyi verkostosta nousevien signaaleiden tulkitsemiseksi ja niihin reagoimiseksi.

Aiempaa useammin GeroMetron koordinaattoreihin oltiin yhteydessä verkoston ulkopuolelta ja kyseltiin mahdollisuudesta tehdä yhteistyötä. Monenlaisia kehittämis- ja tutkimushankkeita on kiinnittynyt GeroMetron toimintaan vuosien varrella. Oppilaitosyhteistyö on vahvistunut ja opiskelijat haluavat tulla tekemän harjoitteluja tai opinnäytetöitä GeroMetroon. Myös yrityksistä on tullut yhteydenottoja. GeroMetro on tullut tunnetuksi ja olennaiseksi osaksi iäkkäiden palvelujen kehittämisyhteistyötä Uudellamaalla.

 

Institutionalisoitunut verkosto

Pikkuhiljaa GeroMetron toimintamuodot ovat vakiintuneet. Kehittämis- ja ohjausrakenne sekä työkalut ovat muokkautuneet tietynlaisiksi ja osallistujien tarvetta vastaaviksi. Kaksivuotisen kehittämiskauden rakenne toteutuu pitkälti samankaltaisena kaudesta toiseen. Jokainen kausi on kuitenkin myös erilainen: verkoston toimintaan tulee uusia elementtejä ja jotain vanhaa ehkä jää pois tai sen merkitys on vähäisempi. GeroMetron avainhenkilöistä lähes kaikki ovat vaihtuneet matkan varrella, mutta toiminta on jatkunut saumattomasti. Verkoston toiminta ei siis ole enää sidottu yksittäisten henkilöiden toimintaan. GeroMetro on saavuttanut institutionalisoituneen verkoston vaiheen.

Verkoston johtaminen on myös muuttunut. Tällä hetkellä verkoston johtaminen on vakiintuneen toiminnan toteuttamisen lisäksi verkostosta nousevien, joskus hyvin hiljaakin esitettyjen, ideoiden ja toiveiden esiin nostamista keskusteluun. Toisaalta myös sen kuulostelua, mistä on aika luopua. Meneillään olevan kauden alussa GeroMetron omista somekanavista luovuttiin. Somekanavat oli ajateltu yhdeksi verkoston vuorovaikutuksen ja jakamisen alustaksi. Somen rooli tällaisena alustana oli jäänyt kuitenkin hyvin pieneksi ja sen osuus verkoston toiminnassa oli todella vähäinen. Asia tulkittiin niin, ettei somekanavat sellaisenaan palvellut verkostoa ja toiminta lopetettiin. GeroMetron toiminnasta tiedotetaan jatkossa Soccan somessa.

Uudet ideat puolestaan tulevat GeroMetroon usein siten, että joku verkoston jäsen esittää uuden ajatuksen tai toiveen. Koordinaattorin tehtävä on kuulla tämä, tarttua siihen ja nostaa asia yhteiseen keskusteluun. Jos idea saa kannatusta, sitä voidaan yhdessä lähteä edistämään. Esimerkkinä tästä on kehittämiskauden alussa tehty, kehittämisteemaan liittyvä kysely. Kolmannen kauden alussa yhdestä kehittäjäryhmästä nousi ajatus, että he tarvitsisivat selvityksen päivystyksellisistä tilanteista kehittämisen tueksi. Tätä lähdettiin tekemään ja kaikki muutkin kunnat innostuivat lähtemään mukaan. Seuraavalla kaudella toteutettiin saattohoitokysely vastaavalla tavalla. Tämän tekstin kirjoitusajankohdan toimintakaudella eli viidennellä kaudella tarve oli hiukan erilainen. Taas toivottiin selvitystä, mutta kohteena ei tällä kertaa ollut ammattilaiset, vaan valtakunnallinen tilanne yhteisölliseen asumiseen liittyen. Käytännöt siis usein syntyvät yksittäisestä ideasta, joka saa kannatusta verkostossa ja sitten se laajennetaan kaikkien hyödyksi. Jos idea on hyvä, sitä usein myös jatketaan seuraavilla kausilla.

 

Toimintaympäristön muutokset haastavat verkoston uudelleen arviointiin

Palautteiden ja erilaisten keskustelujen perusteella GeroMetro koetaan hyvänä ja tarpeellisena toimintamuotona. Suuret toimintaympäristön muutokset saattavat kuitenkin herättää kysymyksen toiminnan mielekkyydestä. Vuonna 2020 toiminta siirtyi hyvin nopeassa tahdissa verkkoon ja etänä toteutettavaksi koronapandemian takia. Silloin pohdintaa herätti, voiko verkosto toimia elinvoimaisena ilman kasvokkaisia kohtaamisia. Verkosto toimi läpi korona-ajan toimintamuotojaan valitsevaan tilanteeseen muokaten. Se tarjosi vertaistuen ja jakamisen alustan erittäin haastavassa ja uudessa tilanteessa. Koronapandemian aikana otettiin käyttöön myös verkostotyön työkaluja, jotka ovat edelleen käytössä.

Vuoden 2023 alussa aloittaneet hyvinvointialueet ovat tuoneet uudenlaisen ympäristön GeroMetron toiminnalle. GeroMetro on laajentunut maantieteellisesti, kun koko Länsi-Uudenmaan alue on tullut toimintaan mukaan. Muutos on tuonut mukanaan useita uusia kuntia ja huomattavasti laajemman maantieteellisen alueen. Pohdintaa ja keskusteluja käydään myös siitä, millä tavalla ja missä vaiheessa Itä-Uudenmaan ja Keski-Uudenmaan hyvinvointialueet liittyisivät mukaan vai liittyvätkö ollenkaan. GeroMetron toimintaa onkin jatkuvasti arvioitava ja muokattava muuttuneeseen tilanteeseen sopivaksi. Uusia käytäntöjä haetaan ja olemassa olevia muokataan, jotta verkoston toiminta voisi vastata alueiden tarpeisiin muuttuneessa tilanteessa.

Jossain määrin on myös palattu eksistentiaalisten kysymysten äärelle: mikä GeroMetro on? Mikä sen rooli hyvinvointialueiden yhteistyössä ja kehittämisessä on? Onko se paras tapa järjestää yhteistyö? Verkoston johtaminen säilyy pitkälti samankaltaisena kuin aikaisemminkin: herkällä korvalla pyritään kuulemaan verkoston toiveita ja tarpeita, käydään niistä keskustelua ja muokataan toimintaa. Toisaalta myös johtajaan saattaa kohdistua uudenlaisia, koviakin paineita verkoston vaikuttavuuden osoittamisesta. Lisäksi tarvitaan uudenlaista rohkeutta kuulla ja asettua eksistentiaalisten kysymysten äärelle. Mitä jos verkostoa ei enää tarvitakaan? Olenko johtajana silloin epäonnistunut vai onko verkosto vain tehnyt tehtävänsä? Eksistentiaaliset kysymykset ovat olemassaolon kysymyksiä ja ne koskevat myös verkoston johtajan olemassaoloa siinä roolissa. Verkostoon voi kohdistua myös suuria muutospaineita – jopa niin suuria, että niiden pohjalta tehtyjen muutosten jälkeen verkosto ei ole enää lainkaan sama verkosto. Miten johtaja suhtautuu siihen? Uskaltaako johtaja kuulla, mitä verkosto viestii, vaikka se ei miellyttäisikään häntä?

Tämän hetken toimintaympäristön muutokset näkyvät GeroMetron toiminnassa siis uusina toimintatapoina, vakiintuneiden toimintatapojen muokkaamisena ja peruskysymysten nousuna agendalle. Toistaiseksi verkostomaista toimintaa ja alueiden välistä yhteistyötä Uudellamaalla on pidetty tärkeänä ja GeroMetro on nähty hyvänä alustana tämän toteuttamiseen. Vasta tulevaisuus kertoo, tulevatko toimintaympäristön muutokset näkymään pieninä muutoksina vakiintuneeseen toimintaan, verkoston laajamittaisena uudelleenmuotoiluna vai toiminnan muuttumisena joksikin aivan muuksi kuin nykyisenlaiseksi verkostoksi.

 

Tiina Soukiala

Kirjoittaja on GeroMetro -verkostossa työskennelleyt verkostojohtamisen ammattilainen ja verkostotyön kehittäjä sekä sosiaalityön väitöskirjatutkija Helsingin yliopistossa.

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Soukiala, Tiina (2023): Verkoston elinkaaren vaiheet ja johtamisen haasteet – esimerkkinä 10-vuotias GeroMetro-verkosto. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Kategoriat
Hyvä kierre Kokemukset verkostoista Verkostojen koordinaatio Verkostojohtaminen Verkoston ylläpito Viestintä verkostoissa

Kolme vinkkiä sote-alan verkoston koordinaattorille

Tarve tuoda sote-ammattilaiset yhteen edistämään Uudenmaan alueen kansalaisten hyvinvointia ja terveyttä johti Hyvä kierre -projektiin ja Hyvä kierre -verkostojen perustamiseen. Tavoitteena oli luoda Uudenmaan sote- ja hyte-ammattilaisten työtä tukeva kokonaisuus. Syntyi teemaverkostoja, joiden tavoitteena on kehittää, jakaa tietoa ja kokemuksia sekä oppia yhdessä.

Hyvä kierre -yhteistyöverkoston koordinaatiosta vastaa HUS Perusterveydenhuollon yksikön Hyte-tiimi. Kullakin teemaverkostolla on oma nimetty teemaan paneutunut koordinaattorinsa. Verkostot ja verkostojen koordinaattorit tekevät tiivistä yhteistyötä,  jotta yksittäiset teemaverkostot muodostaisivat yhdessä toimivan kokonaisuuden.

Koordinaattorin tehtävänä on mahdollistaa verkoston toimintaa ja niin sanotusti huolehtia laivan suunnasta. Halusimme nostaa tähän kirjoitukseen opetuksia verkostojen koordinaatiotyöstä. Nostamme esiin kolme opetusta, joiden uskomme olevan hyödyllisiä useimpien verkostojen koordinaattoreille:

  1. tunnista verkoston ja sen jäsenten yhteiset ja erilaiset tarpeet
  2. tuota hyötyä verkoston kaikille osallistujille ja
  3. viestintää ei voi vakioida

 

Tunnista verkoston ja sen jäsenten yhteiset ja erilaiset tarpeet 

Koordinaattorilla on paljon vapautta ja samalla vastuuta luotsata ja suunnitella verkoston toimintaa. On tunnistettava verkoston ja sen jäsenten tarpeet. Verkoston kuuleminen herkällä korvalla on tärkeintä. Olemme tehneet verkostokyselyjä ja teemakohtaisia kyselyjä, tarjoamme mahdollisuuden tuoda ja myös kannustamme tuomaan esiin toiveita ja ideoita yhteisellä Teams-alustalla sekä kirjaamme muistiin verkostojen tapaamisissa (joita kutsumme kehittämispajoiksi) esiin nousseita ajatuksia.

Samaan aikaan pyrimme tunnistamaan maailmalla, yhteiskunnassa, hyvinvointialueilla sekä kansalais- tai potilasryhmissä esiin nousevia ajankohtaisia ilmiöitä ja haasteita. Seuraamme lakien, asetusten, säädösten ja suositusten valmistelua ja etenemistä, aiheen parissa tehtävää tutkimusta sekä yhteiskunnallista keskustelua. Vaihdamme ajatuksia hyvinvointialueiden asiantuntijoiden kanssa ja huomioimme HUS-yhtymän omat haasteet ja tavoitteet, potilasasiakkaiden näkemykset sekä sote-ammattilaisten työn ilmiöt.

Esimerkiksi vuoden 2022 Hyvä kierre -päivän teemaksi valikoitui planetaarinen terveys ja vuonna 2023 resilienssi eli muutosjoustavuus. Molemmat teemat päätettiin koordinaattoreiden kesken, mutta maailman ilmiöt, verkoston tarpeet ja edellä mainittujen tahojen näkökannat huomioiden.

Tärkeänä yhteistyötahona kuulemme järjestöjen edustajia HUSin Hyte asiantuntijaryhmässä ja sitä kautta myös potilaiden ja kansalaisten viestiä. Näin voimme nostaa kehittämispajojen teemoiksi ja siten verkostojen jäsenten työn tueksi mahdollisimman ajankohtaisia aiheita, kuten lihavuuden stigma ilmiönä, ammattilaisten taito tunnistaa stigmaa lisäävä toiminta ja kyky hälventää sitä tai taito kannustaa nuoria nikotiinittomuuteen.

Kuukausittain järjestettävien, etäyhteyksin toteutettavien terveyden edistämisen aamutapaamisten ylätason teemat suunnittelemme puolivuosittain. Sisällöissä pystymme ketterästi huomioimaan niin verkostossa, hyvinvointialueilla tai muuten yhteiskunnassa esiin nousseita ilmiöitä ja tuomaan niitä hyvinkin ajankohtaisesti esiin ja keskusteluun. Aamutapaamisissa on keskusteltu esimerkiksi siitä, miten nuorten huumeiden käytöstä tulisi kysyä.

 

Tuota hyötyä verkoston kaikille osallistujille

Verkoston jäsenet odottavat verkoston tuottavan heille hyötyä, minkä vuoksi he käyttävät arvokasta työaikaa verkostoon osallistumiseen. Verkosto mahdollistaa poimimaan omaan toimintaan tai kehittämistyöhön keskeistä tietoa tai toimivia käytänteitä, jotka voidaan implementoida käytäntöön. Nämä odotukset tuovat verkoston koordinaattorille vastuun tuottaa hyötyä verkoston kaikille osallistujille. Sote-ammattilaisten kohdalla tätä vastuuta korostaa erityisesti se, että sosiaali- ja terveydenhuollon alalla on huutava työvoimapula. Tämän vuoksi koordinaattorin on yhä tärkeämpää varmistaa se, että verkostossa fokus pysyy verkostolle hyötyä tuottavassa tekemisessä. Onnistuakseen koordinaattorin on pysyttävä ajan hermolla, tunnistettava herkällä korvalla verkoston tarpeita, pidettävä verkoston tavoitteet kirkkaana mielessä sekä suunniteltava verkoston toiminta ja tapahtumat huolella.

Verkostomaisen toiminnan vahvuus on se, että sen avulla saadaan ketterästi käyttöön tarpeellinen uusi tieto tai toimivat käytänteet keskeisille toimijoille. Esimerkiksi Kaatumisten ehkäisyn -verkostossa kaatumisten ehkäisyä viedään eteenpäin paikallisina hankkeina kansallisten tavoitteiden mukaan. Erityisesti hankkeiden käynnistämisen tueksi verkostolle on tuotu arvokkaita käytännön vinkkejä sekä jaettu näyttöön perustuvaa tietoa ja toimintamalleja. Hyödyllistä alueellista tietoa on jaettu muun muassa siitä, kuinka kaatumisten ehkäisyn nykytilaa on kuvattu, kuinka vaikuttavien toimintamallien jalkauttamista on suunniteltu ja siihen liittyviä koulutuksia on järjestetty, miten toimintatapoja on yhtenäistetty ja miten jalkauttamisen vaikuttavuutta on arvioitu. Jo vaikuttavien toimintamallien jalkauttamisen eri vaiheiden kuvaus ja toteuttaminen keskeneräisessä kaatumisten ehkäisyn hankkeessa on tuonut hyödyllisiä vinkkejä muille verkoston jäsenille.

Voidaan sanoa, että Kaatumisten ehkäisy -verkostossamme on saavutettu yhtenäisyyden vaihe. Hyödyn tuottamisen ansiosta olemme saavuttaneet sitoutuneen verkoston. Olemme päässeet verkoston elinkaaressa siihen vaiheeseen, jossa verkostosta saatavat hyödyt myös realisoituvat. Hyötyä tuotetaan laajasti koko verkostolle ja verkostosta tulee yhä merkityksellisempi sen jäsenille.

 

Viestintää ei voi vakioida

Tieto verkostosta sekä sen toiminnasta ja sisällöstä mahdollistaa siihen osallistumisen. Viestintä on siten keskeisessä roolissa verkostotyössä. Jotta viestintä olisi saavutettavaa monialaisten ja -ammatillisten verkoston moninaisille jäsenille, ei sitä voi tehdä vain yhden kanavan kautta. Alati kehittyvä verkosto haastaa viestintämenetelmien jatkuvaan tarkasteluun ja kehittämiseen, jolloin kehittämistarpeet koskevat toimivien prosessien löytämistä ja verkostotyön vakauttamista.

Sote-verkoston viestintäkanavien on oltava moninaiset, jotta jäsenten saavutettavuutta voitaisiin optimoida.  Hyvä kierre -viestintä on kohdennettu sote- ja hyte-ammattilaisille ja asiantuntijoille. Viestimme verkostoista ja niiden toiminnasta Hyvä kierre -verkkosivulla, josta löytyy tietoa verkostoista ja niiden tapahtumista ajantasaisina. Verkkosivu on julkinen, joten se voi tavoittaa ihmisiä laajalti. Laajalevikkistä viestintää tavoitellaan myös HUSin julkaisemilla koulutuksen sisäisillä ja ulkoisilla uutiskirjeillä, johon verkostokoordinaattori toimittaa Hyvä kierre -verkostotapaamiset säännöllisesti. Julkaisemme kolme-neljä kertaa vuodessa Hyvä kierre -uutiskirjeen, jossa tiedotamme ajankohtaiset asiat sekä tulevat verkostotapahtumat. Hyvä kierre -projektin sosiaalisen median viestintäkanavaksi on valittu Instagram, jonka kautta viestimme verkostotapahtumien lisäksi ajankohtaisista hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen teemoista.

Koordinaattorin täytyy usein pysähtyä pohtimaan viestinnän sisältöä ja määrää tasapainoillen verkoston jäsenten tarpeiden, hyödyn tuottamisen ja jäsenten aikaresurssien välillä. Erillisen sähköpostilistan avulla viestintää kohdennetaan juuri Hyvä kierre -verkostojen jäsenille. Verkostojen omista sekä yhteisistä Hyvä kierre -tapahtumista lähetämme kalenterikutsun, jossa on ohjelma sekä linkki tapahtumaan. Verkostotapahtumista viestitään lisäksi Hyvä kierteen Teams-tiimissä, johon verkoston jäsenet voivat halutessaan liittyä. Tiimissä jokaisesta tapahtumasta julkaistaan kuvaus, päivämäärä ja kellonaika sekä ilmoittautumisohje/liittymislinkki. Tiimissä verkostolaisia kannustetaan myös viestimään hyte-teemaisissa ilmoitus- ja konsultaatioasioissa. Verkostotapaamisissa mahdollistamme sopivin menetelmin viestintää fasilitoinnin avulla, samalla kannustaen kommentointiin, vuoropuheluun ja tiedon yhteiseen jakamiseen.

 

Kolme vinkkiä lyhyesti

 

Soteala on jatkuvassa muutoksessa. Tämän vuoksi sote-verkoston koordinaatio on jatkuvaa tekemistä. Koordinaattorin on tärkeää tunnistaa yhteiskunnallinen, alueellinen ja verkostokohtainen tilanne sekä tarpeet. Nämä huomioiden tuotetaan hyötyä verkostolle laajasti ja ketterästi siten, että tavoitteet pysyvät ajan hermolla ja verkoston toiminta fokusoituu vaikuttaviin asioihin. Koordinaattori: hyödynnä viestinnässä moninaiset mahdollisuudet ja kanavat – viesti viisaasti!

 

Katrimaija Luurila

Paula Häkkänen

Terhi Lemetti

Kirjoittajat ovat Hyvä kierre -projektissa työskennelleitä verkostojohtamisen ammattilaisia ja verkostotyön kehittäjiä.

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Luurila, Katrimaija; Häkkänen, Paula; Lemetti, Terhi (2023): Kolme vinkkiä sote-alan verkoston koordinaattorille. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

 

Kategoriat
Verkostojen perustaminen

Hyvä kierre -verkostojen perustaminen

Sote-uudistus loi tarpeen kehittämistyölle

Sosiaali- ja terveydenhuollon rakenteiden uudistamisen eli sote-uudistuksen lähestyminen toi tarpeen yhdistää sote-ammattilaiset edistämään Uudenmaan alueen hyvinvointia ja terveyttä yhteistyössä. Vuonna 2019 käynnistynyt HUSin Hyvä kierre -projekti perustettiin vastaamaan tähän tarpeeseen. Projektin tavoitteena oli luoda hyvinvoinnin ja terveyden edistämiseen yhteistyötä, joka voisi pysyä toiminnassa myös rakenteiden uudistumisen jälkeen.

Hyvän kierteen toiminta perustuu Maailman terveysjärjestö WHO:n Ottawan julistuksen mukaiseen ajatteluun terveyden edistämisestä. Julistuksessa erotellaan viisi keskeistä toiminta-aluetta (suluissa Hyvä kierre -projektin sidosryhmät):

  1. Terveyttä edistävän yhteiskuntapolitiikan rakentaminen (kunnat ja hyvinvointialueet)
  2. Terveyttä tukevien ympäristöjen luominen (kaikki osallistujat)
  3. Yhteisöllisen toiminnan vahvistaminen (kaikki osallistujat)
  4. Yksilöllisten taitojen kehittäminen (kunnat ja terveydenhuollon organisaatiot)
  5. Terveyspalvelujen uudelleen suuntaaminen terveyden edistämiseen (terveydenhuollon organisaatiot).

Hyvä kierre edistää myös WHO:n perustaman Terveyttä edistävien sairaaloiden ja terveydenhuollon organisaatioiden verkoston tavoitteita. Verkoston tavoitteena on liittää terveyden edistäminen kaikkien terveydenhuollon organisaatioiden toimintaan sekä tukea niin terveydenhuollon henkilöstön kuin väestön terveyden edistämistä.

Hyvä kierre -projektin tarkempana tavoitteena on jalkauttaa vaikuttavia toimintamalleja projektin teema-alueilla Uudellamaalla. Projektissa on neljä keskeistä teemaa tai “koria”: 1) tupakoimattomuuden ja nikotiinittomuuden edistäminen, 2) osallisuuden vahvistaminen, 3) terveyserojen kaventaminen ja 4) kaatumisten ehkäisy.

 

Hyvä kierre -verkostot

Projektin käynnistyessä havaittiin neljän teeman ympärille alkavan muodostua yhteisen intressin jakavien ihmisten ryhmittymiä. Projekti alkoi kehittää näille ryhmille toimintatapoja, jotka edistävät vaikuttavien toimintamallien implementointia ja mahdollistavat yhteisen ja paikallisen kehittämisen.

Toisaalla käsikirjassa esitetyn ajatustyökalun mukaisesti verkostomaisen yhteistyön organisoinnille oli kolme luontevaa vaihtoehtoa. Projektiorganisaation olemassaolo teki mahdolliseksi yhden toimijan johtaman hallintaverkoston perustamisen. Tämä ei kuitenkaan ollut tarpeen, koska kehittämistyö perustui verkoston jäsenten väliseen tiedonvaihtoon ja horisontaaliseen yhteistyöhön. Alkuvaiheessa projektissa ei myöskään nähty tarpeelliseksi, että verkostojen tulisi olla kykeneviä tekemään päätöksiä jäsentensä toimintaa koskien. Siispä projektissa päätettiin alkaa muodostaa yhteistyöverkostoja (ks. Kuvio 1). Mikäli yhteistyöverkostoissa nousisi tarpeita koordinoida jäsenten toimintaa enemmän, olisi niiden mahdollista kehittyä myöhemmin jaetun hallinnan verkostoiksi.

Kuvio 1. Verkostotyyppien valinta Hyvä kierre -projektissa.

 

Projektin neljän teeman alle perustettiin kullekin oma yhteistyöverkostonsa. Verkostot oli suunnattu sote-ammattilaisille. Verkostojen tarkoituksena oli koota sektori-, organisaatio- ja toimialarajat ylittävää tiedonvaihtoa, asiantuntijuutta ja kehittämistyötä yhteen moniammatillisesti ja mahdollisimman laajasti koko Uudenmaan alueella. Odotuksena oli, että verkostojen avulla saataisiin aikaan hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen ”aaltoja”. Temaattiset verkostot muodostavat yhdessä laajemman Hyvä kierre -verkoston, jota voidaan pitää temaattisten yhteistyöverkostojen yhteistyöverkostona – eli eräänlaisena metaverkostona.

Neljän teeman alta löytyvien toimintamallien jalkauttaminen alkoi verkostoissa eri tavoilla. Esimerkiksi Kaatumisten ehkäisy -verkostossa mukana olleissa kunnissa oltiin hyvin eri vaiheissa kaatumisten ehkäisyn toimintamallien tunnistamisessa ja erilaisten mallien käyttöönotossa. Tämän vuoksi verkostossa omaksuttiin samanaikaisesti useita erilaisia toimintatapoja. Tupakoimattomuuden ja nikotiinittomuuden edistäminen -verkostossa taas lähdettiin kehittämään toimintaa melko yhtenäisesti. Verkostossa alettiinkin kehittää verkoston jäsenten omista tarpeista lähtöisin olevia ja näyttöön perustuvia vieroituksen tuen toimintamalleja projektimaisesti.

Verkostot omaksuivat myös erilaisia keinoja ja kohdistivat toimintansa eri tason tekijöihin edistääkseen vaikuttavien menetelmien käyttöönottoa. Esimerkiksi terveyserojen kaventamisen teeman alle perustettu Lihavuuden ehkäisy ja hoito -verkosto yhdisti kliinistä työtä tekevät ammattilaiset ja lähti kehittämään yhteistä alueellista hoitopolkua kliinisen työn tasolla. Osallisuuden teeman alla toimiva Lasten ja nuorten hyvinvointi -verkosto puolestaan yhdisti aluksi kuntien päättävissä asemassa olevia toimijoita. Verkosto lähti edistämään lasten ja nuorten hyvinvointia alueellisen ja yhteiskunnallisen vaikuttamisen keinoin.

Hyvä kierre -projektin yhtenä lähtökohtana oli paikallisten kehittämishankkeiden tukeminen. Eräiden verkostojen jäsenillä/jäsenorganisaatioilla on ollut vahvempi mandaatti kehittämistyölle, mikä on mahdollistanut verkoston käyttämisen myös kehittämistyön koordinointiin.  Jotkut temaattiset verkostot ovat tämän myötä alkaneet vähitellen saada jaetun hallinnan verkoston piirteitä.

 

Kokemus yhdessä tekemisestä yhdisti verkostojen avainhenkilöt

Verkostojen perustamisen myötä projektissa alettiin pohtia, miten verkoston tarpeelliseksi kokevat sote-ammattilaiset voidaan tavoittaa. Esimerkiksi Kaatumisten ehkäisy -verkoston rakentaminen alkoi verkoston koordinaattorin kontaktien ja kuntien esihenkilöiden kautta sekä kuntien internet-sivustojen kautta löydetyn tiedon avulla. Verkoston osallistujat kutsuivat myös mukaan sote-ammattilaisia, jotka edistivät kunnassaan kaatumisten ehkäisyä tai toimivat muutoin avainhenkilöinä kaatumisten ehkäisytoiminnassa. Tämä ”lumipalloefekti” toimi mainiosti ja verkosto laajeni ensimmäisen vuoden aikana tuntuvasti.

Tupakoimattomuuden ja nikotiinittomuuden edistäminen teeman verkosto perustettiin aluksi vieroitushoitajien verkostoksi, joka oli tarkoitettu tukemaan Tupakoimatta leikkaukseen -toimintamallin vakiinnuttamista Uudellamaalla. Verkoston jäsenistö alkoi moniammatillistua, kun eri ammattikuntiin ja toimialoihin kuuluvat, vieroituksen toimintamalleja toteuttavat tai niistä kiinnostuneet ammattilaiset pääsivät kohtaamaan toisiaan tapaamisissa. Sote-henkilöstön yhdessä kehittäminen ja oppiminen auttoi laajentamaan toimintaa.

Kaikkien verkostojen käynnistämisessä keskeistä oli yhteistyön mahdollistaminen, yhteisten tarpeiden tunnistaminen sekä verkoston käytännön työn fasilitointi ja koordinointi. Yhteistyön rakentaminen perustui keskinäisen luottamuksen rakentamiseen ja yhdessä kehittämiseen sitoutumisen edistämiseen. Kun verkoston toiminta koettiin hyödylliseksi, lisäsi tämä motivaatiota osallistua verkoston toimintaan.

Verkostojen koordinaattorit totesivat jo projektin alkuvaiheessa, että verkostoissa järjestettävien tilaisuuksien toteutustapoihin on kiinnitettävä tarkkaa huomiota. Mahdollisuudet keskustella käsillä olevista asioista ja vaikuttaa alustajien valintaan, ryhmätyöskentelyn riittävyys sekä inspiroivat paneelikeskustelut nähtiin tärkeiksi. Verkostojen tilaisuudet pyrittiin suunnittelemaan niin, että jokainen tapaaminen mahdollisti kaikkien jäsenten aktiivisen osallistumisen, tiedon ja hyvien käytänteiden jakamisen, yhteiskehittämisen sekä toisilta oppimisen.

 

Jaana Kotila

Katrimaija Luurila

Paula Häkkänen

Terhi Lemetti

Ville-Pekka Sorsa

Neljä ensimmäistä kirjoittajaa ovat Hyvä kierre -projektissa työskennelleitä verkostojohtamisen ammattilaisia ja verkostotyön kehittäjiä. Viides kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa.

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Kotila, Jaana; Luurila, Katrimaija; Häkkänen, Paula; Lemetti, Terhi ja Sorsa, Ville-Pekka (2022): Hyvä kierre -verkostojen perustaminen. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Kategoriat
Verkostojen arviointi

Verkostojen vaikuttavuuden arviointi

Vaikuttavuus on yksi sosiaali- ja terveysalan 2020-luvun alun keskeisistä iskusanoista. Marinin hallituksen hallitusohjelman yhtenä tavoitteena oli sosiaali- ja terveyspalveluiden vaikuttavuuden ja tuottavuuden parantaminen. Vaikuttavuuden edistäminen oli myös yksi sote-uudistuksen keskeisistä perusteluista.   

Lisääntyneet vaatimukset näyttöön perustuvista menetelmistä ovat korostaneet vaikuttavuustiedon merkitystä sote-alalla. Sote-alan vaikuttavuustietoa on viime vuosina kehitetty Suomessa useissa hankkeissa, kuten esimerkiksi Valtava-hankkeessa ja Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen PERFECT-hankkeessa. Viime vuosina on myös noussut sote-alan vaikuttavuuden tutkimukseen omistautuneita tahoja, kuten Itä-Suomen yliopiston koordinoima Vaikuttavuuden talo. 

Vaikuttavuustieto esitetään tyypillisesti sellaiseksi tiedoksi, jonka avulla palvelujärjestelmän päätöksentekoa voidaan ohjata asiakkaiden ja potilaiden hyväksi. Sote-alalla arvioidaankin pääasiallisesti palveluiden tai hoitomenetelmien vaikuttavuutta suhteessa palveluiden käyttäjiin. Verkostot esitetään usein yhtenä tapana edistää sote-palveluiden vaikuttavuutta, eikä niinkään vaikuttavana tapana organisoida sote-alan toimintaa. Johtamisen ja erilaisten organisointitapojen vaikuttavuudesta on puhuttu sote-alalla vähänlaisesti. Verkostojen vaikuttavuudesta löytyy huomattavan vähän tietoa. 

Tämän tekstin tarkoituksena on esitellä verkostojen vaikuttavuuden arvioinnin lähtökohtia ja luonnetta. Verkostojen vaikuttavuuden tutkimuskenttä on varsin hajanainen, eikä aihetta koskeva perustutkimus sellaisenaan tarjoa vaikuttavuuden arviointityöhön kovinkaan selkeitä ohjenuoria. Vaikuttavuuden arvioinnille on monenlaisia käytännön oppaita, mutta ne harvoin soveltuvat sellaisenaan verkostojen vaikuttavuuden arviointiin. Tekstin tavoitteena on luoda siltaa näiden kahden maailman välille. 

Teksti johdattaa lukijan verkostojen vaikuttavuuden arviointityössä kohdattaviin valintatilanteisiin. Kuten alta käy ilmi, ei vaikuttavuuden arviointiin ole tarjolla kaikkiin tapauksiin sopivia patenttiratkaisuja: jokaisen verkoston vaikuttavuuden arviointi on aina jossain määrin omanlaistaan. 

   

Vaikuttavuuden käsite ja vaikuttavuustieto 

 Vaikuttavuuden arvioinnin ymmärtämiseksi on ensin ymmärrettävä, mitä oikein arvioimme, kun arvioimme vaikuttavuutta. Tämä vaatii vaikuttavuuden käsitteen viittauskohteen ymmärtämistä.  

 Kaikille ajassaan tärkeille ja laajalle levinneille käsitteille on tyypillistä, ettei niitä voida koskaan määritellä yksiselitteisesti tai täydellisen selkeästi. Tärkeitä käsitteitä käytetään eri konteksteissa eri tavoilla ja eri merkityksissä. Samaa asiaa koskevan päätöksentekijän, arvioijan ja tutkijan näkökulmat kiinnittävät syystäkin huomiota erilaisiin asioihin, kun he puhuvat vaikuttavuudesta.  Monipuoliset käsitteet mahdollistavat erilaisten piirteiden näkemisen ja niistä viestinnän eri näkökulmien välillä. Vaatimus käsitteen sisällön määrittelemiseen vain yhdellä tavalla tarkoittaisi käsitteen käyttökelpoisuuden vähentämistä. 

 Vaikuttavuuden käsitettä käytetään kohdistamaan huomiota melko samankaltaisiin asioihin, vaikka tarkemmat määritelmät ja painotukset voivatkin erota toisistaan merkittävästi. Vaikuttavuuden käsite esiintyy yleensä puhuttaessa arvioinnista evaluaation mielessä. Kaikessa evaluaatiotyössä tarkastellaan, vastaako arvioitava toiminta toiminnalle asetettuja odotuksia ja tavoitteita. Evaluaatio voi olla toimintaan nähden etukäteistä (ex ante) tai jälkikäteistä (ex post).   

Vaikuttavuuden arviointi edustaa arviointityön erityistapausta, jossa pyritään toiminnan tarkoituksenmukaisuuden lisäksi hahmottamaan toiminnan vaikutusmekanismeja, erilaisille sidosryhmille koituvia välittömiä ja välillisiä seurauksia sekä tavoitteiden saavuttamisen astetta. Vaikuttavuuden käsite viittaa suomeksi siis varsin monenlaisiin asioihin.

Näitä viittauskohteita voidaan eritellä englanninkielisellä terminologialla, joka on vaikuttavuusasioissa suomenkielistä hienojakoisempaa. Useimmiten suorissa käännöksissä vaikuttavuudelle käytetään termejä effectiveness tai effectivity. Edellinen termi painottaa tarkasteltavan asian vaikutusten tarkoituksenmukaisuutta, kun taas jälkimmäinen sisältää myös konnotaation tarkasteltavan asian kyvystä tuottaa näitä vaikutuksia. Tämän kyvyn hahmottaminen vaatii vaikutuksen mekanismien ymmärtämistä. Englanniksi käytetään usein myös termejä efficacy ja efficiency. Näistä edellinen viittaa vaikutusten laatuun ja voimakkuuteen ja jälkimmäinen tehokkuuteen eli toiminnan panosten ja tuottojen suhteeseen.

Vaikuttavuuden arviointi poikkeaa muusta arvioinnista myös sen vaatiman tiedon osalta. Vaikuttavuuden arviointi perustuu poikkeuksellisen paljon arviointiin estimoinnin mielessä. Tässä mielessä vaikuttavuuden arviointi on luonteeltaan muuta arviointitoimintaa teoreettisempaa ja laskennallisempaa. Vaikuttavuuden arviointi vaatii muun arviointitiedon lisäksi sellaista tietoa, joiden avulla voidaan estimoida tavoitteiden saavuttamisen astetta.  

Vaikuttavuustietoon viitataan usein kirjainyhdistelmällä IOOI. Kirjainyhdistelmä viittaa englanninkielisiin termeihin input, output, outcome ja impact. Käytän näistä alla suomeksi termejä panos, tuotos, tulos ja vaikutus.  

  • Panokseen sisältyvät työtuntien ja budjetin kaltaiset resurssit, joita verkostotyöhön laitetaan. Esimerkiksi verkostotapaamisia järjestävä koordinaattori tai verkoston jäsenille palveluita tarjoava asiantuntija. 
  • Tuotoksia ovat välittömän kontrollin piirissä olevan toiminnan näkyvät muodot ja seuraukset, kuten esimerkiksi verkostotapaamiset tai verkoston jäsenilleen tuottamat uudet palvelut.  
  • Tulokset kertovat, millaisia muutoksia tuotoksilla saatiin aikaiseksi toiminnan vaikutuspiirissä oleville toimijoille. Eli esimerkiksi kuinka moni piti puheenvuoron verkostotapaamisessa tai kuinka suuri osuus verkoston toimijoista on käyttänyt palvelua.  
  • Vaikutukset kertovat kokonaisvaltaisemmista muutoksista, joita verkoston toiminta on saanut välillisesti aikaan myös sen välittömän kontrollin ja vaikutuspiirin ulkopuolella. Esimerkiksi luottamuksen lisääntyminen verkoston jäsenten välillä tai verkoston tarjoamien palveluiden käytön tuottamat muutokset verkoston jäsenorganisaatioissa. 

 

Vaikuttavuuden arvioinnin vaiheet 

Jokainen arviointi on luonteeltaan jossain määrin erilaista, koska jokainen arvioitava toiminta ja siihen kohdistuvat odotukset ovat erilaisia. Toiminnan vaikuttavuuden arviointityölle on olemassa useita  ohjeistuksia riippuen siitä, millaisista lähtökohdista arviointi tapahtuu ja millaisiin asioihin se kohdistuu. Esimerkiksi Hyvän mitta -työkalu perustuu ajatukseen vaikuttavuusketjusta, joka jaottelee vaikuttavuuden arvioinnin seitsemään eri vaiheeseen. SOSTEn kehittämä opas investoidun pääoman sosiaalisten tuottojen (Social Return on Investment, SROI) arvioimiseksi jakaa arvioinnin kymmeneen vaiheeseen.  

Vaikuttavuuden arviointi voidaan jakaa karkeasti ottaen kolmeen vaiheeseen:
 

  1. Arvioinnin lähtökohtien määrittely. Arvioinnin ensimmäinen tehtävä on hahmottaa, millaiset odotukset ovat arvioinnin pohjana ja millaisista ja keneen kohdistuvista vaikutuksista arvioinnissa ollaan kiinnostuneita. Samalla määritellään, miten oleelliseksi nähtyjä vaikutuksia indikoidaan, mitataan tai muuten todennetaan arvioinnissa. Nämä lähtökohdat määrittelevät arvioinnin rajaukset. Tämän vaiheen fokus on toimintaa koskevissa odotuksissa ja arvioinnin sidosryhmissä, ei vielä itse arvioitavassa toiminnassa tai sen vaikutuksissa.
  2. Arvioitavan toiminnan hahmottaminen. Toisen vaiheen pääasiallinen fokus on arvioitavassa toiminnassa. Tässä vaiheessa tunnistetaan, millaisia panoksia toimintaan laitetaan, millaisia elementtejä arvioitava toiminta pitää sisällään ja millaisia tuotoksia eri elementit tuottavat. Lisäksi hahmotetaan, millaisia seurauksia toiminnalla on edellisessä vaiheessa määritellyille sidosryhmille.
  3. Toiminnan vaikutusten estimointi. Viimeisessä vaiheessa kaksi edellistä vaihetta yhdistetään työn rajaamiseksi. Aluksi hahmotetaan toiminnan tulokset eli tunnistetaan toiminnan suorat ja epäsuorat seuraukset vain valittujen indikaattorien mukaisiin tekijöihin rajattuna. Tämän jälkeen estimoidaan  vaikutuksia. Estimointi voi valituista indikaattoreista ja toiminnasta riippuen koskea esimerkiksi lukumäärää, rahallista arvoa tai voimakkuutta. 

Käsittelen seuraavaksi tarkemmin verkostojen vaikuttavuuden arviointiin liittyviä erityispiirteitä ja valintoja kunkin vaiheen osalta. 

 

Verkostolähtöinen ja normatiivinen arviointi 

Verkoston vaikuttavuuden arviointi voi olla lähtökohdiltaan verkostolähtöistä tai normatiivista. Verkostolähtöisessä arvioinnissa tarkastellaan verkoston vaikuttavuutta sille tosiasiallisesti asetettujen odotusten ja tavoitteiden suhteen. Odotukset voivat olla verkoston perustajien, jäsenten tai sidosryhmien määrittelemiä verkostosta riippuen. Verkostolähtöinen vaikuttavuuden arviointi on tärkeä verkostojen johtamisen työkalu. Sen avulla saadaan suoraa tietoa verkoston tarkoituksenmukaisuudesta ja hyödyistä.  

Verkostolähtöisen arvioinnin toteuttaminen riippuu täysin arvioitavalle verkostoille asetetuista tavoitteista, minkä vuoksi sille ei voida antaa yleispäteviä ohjeita. Koska verkostojen perustajat voivat asettaa verkostolle käytännössä millaisia tahansa odotuksia, voi verkostolähtöinen arviointi olla hyvin hankalaa. Odotukset kun voivat olla hyvin abstrakteja tai muuten hankalasti verkoston käytännön työhön yhdistettävää. 

Normatiivisessa arvioinnissa tarkastellaan verkoston vaikuttavuutta tietyistä lähtökohdista verkostolle tosiasiallisesti asetetuista odotuksista ja tavoitteista riippumatta. Verkoston odotukset ja tavoitteet määritellään siis arvioijan, ei verkoston perustajien tai jäsenten toimesta. Ajatuksena on, että arviointiin tarvitaan joitain yksittäisiä verkostoja yleisempiä näkemyksiä ja periaatteita, joiden valossa vaikuttavuuden arviointi on aina ainakin jossain määrin relevanttia ja toteutuskelpoista. 

Asiantuntijoiden näkemykset siitä, millaisten yleisten periaatteiden valossa verkostojen vaikuttavuutta pitäisi arvioida, vaihtelevat runsaasti. Esimerkiksi julkisen sektorin hallintaverkostojen tutkimuksen ympärille on muodostunut useita koulukuntia (ks. Dal Molin ja Masella 2016). Siinä missä yhdysvaltalainen koulukunta korostaa vaikuttavuuden arvioinnissa taloudellisen tehokkuuden periaatteita, korostaa alankomaalainen koulukunta tehokkuutta ja luottamusta ja tanskalainen koulukunta demokratiaa. 

Jotkut tutkijat ovat pyrkineet yhdistämään verkostojen vaikuttavuuden edistämistä koskevaa tutkimusta arvioinnin periaatteisiin. Sørensen ja Torfing (2009) ovat listanneet kuusi periaatetta, joita seuraamalla voidaan systemaattisesti edistää politiikkaverkostojen vaikuttavuutta. He esittävät, että myös vaikuttavuuden arvioinnissa tulisi kiinnittää huomiota näihin teemoihin:  

  1. Muodosta selkeä ja hyvin informoitu ymmärrys niistä kompleksisista ongelmista ja mahdollisuuksista, joiden kanssa verkosto on tekemisissä.
  2. Luo innovatiivisia, proaktiivisia ja toteutettavissa olevia toimenpidevaihtoehtoja, jotka vastaavat verkoston toimijoiden yhdessä hahmottamiin ongelmiin ja haasteisiin.
  3. Tavoitelkaa yhteisiä ratkaisuja, jotka ylittävät verkoston jäsenten pienimmän yhteisen nimittäjän mutta myös välttävät ylimääräisiä kustannuksia
  4. Helpota toiminnan implementaatiota jatkuvalla koordinaatiolla, korkealla legitimiteetillä ja vastuunkannolla kaikkien oleellisten ja vaikutuspiirissä olevien toimijoiden parissa.
  5. Tarjoa joustavia ratkaisuja muuttuvien vaatimusten, reunaehtojen ja preferenssien olosuhteisiin.
  6. Luo suotuisia olosuhteita tulevaisuuden yhteistyöhön kognitiivisen, strategisen ja institutionaalisen oppimisen avulla. Nämä rakentavat yhteisiä viitekehyksiä, kehittävät keskinäisriippuvuuksia ja vahvistavat luottamusta. 

Verkostojen vaikuttavuuden arvioinnin kontekstissa periaatteet voidaan ymmärtää kuudeksi eri teema-alueeksi: 

  1. Verkoston mission selkeys ja yhtenäisyys 
  2. Verkostosta nousevien toimien innovatiivisuus ja toteutuskelpoisuus
  3. Toimien synergiat ja kustannukset 
  4. Käytännön toimien tuki, legitimiteetti ja osallistumisen laajuus 
  5. Verkoston muutoskyky
  6. Verkoston oppimiskyky 

 

Vaikuttavuuden arvioinnin tasot 

Verkostojen toiminnan, tuotoksien ja tuloksien hahmottaminen ei ole yksinkertainen tehtävä. Verkostoihin liittyy huomattava määrä erilaisia epävirallisia ja epämuodollisia piirteitä, jotka eivät välttämättä ole näkyviä verkostojen jäsenille tai koordinaattoreille. Verkostojen hyödyt taas voivat taas vaihdella niiden vaikutuspiirissä olevien sidosryhmien välillä merkittävästi.  

Provan ja Milward (2001) ovat pohtineet hallintaverkostojen vaikuttavuuden arvioinnin luonnetta erilaisten sidosryhmien mukaan jaotellen. He esittävät, että verkostojen vaikuttavuutta voidaan arvioida kolmella eri tasolla. Kullakin tasolla tarkastellaan verkoston toiminnan vaikutuksia varsin erilaisille toimijaryhmille ja varsin erilaisten teemojen ja indikaattorien valossa. Taulukossa 1 nostetut esimerkit osoittavat, että eri tasojen indikaattorit ja estimoitavat asiat voivat poiketa toisistaan merkittävästi. 

 

Analyysitaso

Esimerkkejä sidosryhmistä

Esimerkkejä vaikuttavuuden kriteereistä

Yhteisö

Toimeksiantajat ja hyötyjät

kansalaisjärjestöt

rahoittajat
poliitikot

sääntelijät
suuri yleisö

Kustannukset yhteisölle
Sosiaalisen pääoman lisääminen

Havainnot kyvystä ratkaista  työn kohdistamia ongelmia

Ongelman vähenevä ilmeneminen

Hyötyjien hyvinvoinnin kohentuminen

Verkosto

Toimeksiantajat ja agentit
ensisijaiset rahoittajat ja sääntelijät

verkostoa hallitseva organisaatio
jäsenorganisaatiot

Verkoston jäsenyyden kasvu
Verkoston tarjoamien palveluiden määrän kasvu
Päällekkäisyyksien väheneminen
Suhteiden vahvuus tai moninaisuus
Verkosto-organisaation luominen ja ylläpito
Verkoston tarjoamien palveluiden koordinaatio ja integraatio
Verkoston ylläpidon kustannukset
Jäsenten sitoutuminen verkoston päämääriin

Osallistujat

Agentit ja hyötyjät
verkoston ohjausryhmä ja johto

verkoston työntekijät

yksittäiset jäsenet

Toimijuuden pysyvyys

Legitimiteetin vahvistuminen
Resurssien hankinta
Verkoston tarjoamien palveluiden kustannukset
Pääsy verkoston tarjoamiin palveluihin
Jäsenten saamat hyödyt
Konfliktien vähäisyys muiden verkostojen toiminnan kanssa

Taulukko 1. Verkostojen vaikuttavuuden arvioinnin tasot. Sovellettu lähteestä Provan ja Milward (2001).

 

Osallistujien tasolla arvioidaan verkoston toiminnan vaikutuksia sen verkoston kontrollin piirissä oleviin toimijoihin eli käytännössä verkoston toimintaan osallistuviin yksilöihin ja verkostojen johtoon. Arvioinnin fokus on tyypillisesti yksilön ja verkoston tai verkoston jäsenten välisissä interaktioissa ja välittömissä hyödyissä. Suomessa sote-alan verkostot ovat tyypillisesti ammatillisen tiedonvaihdon verkostoja, implementaation edistämiseen liittyviä verkostoja tai alan muutosten valmisteluun liittyviä tai muita organisaatioiden välisiä hallintaverkostoja. Osallistujatason vaikuttavuuden arvioinnissa oleelliset sidosryhmät voivat tapauksesta riippuen olla joko yksilöitä tai heidän edustamiaan organisaatioita. 

Verkoston tasolla arvioidaan verkoston toiminnan vaikutuksia sen välittömässä vaikutuspiirissä oleviin sidosryhmiin. Verkostotason arvioinnissa fokus on tyypillisesti verkoston toimivuuden kysymyksissä. Arvioinnissa tyypillisesti erotellaan verkostojen toimeksiantajat eli perustajat, rahoittajat ja jäsenorganisaatiot sekä agentit eli verkostoa hallinnoiva toimija. Suomessa sote-alan verkostoilla on tyypillisesti suoria vaikutuksia esimerkiksi hyvinvointialueiden, kuntien, ministeriöiden, valvojien, ammattijärjestöjen, alan kansalaisjärjestöjen ja yritysten sekä lukuisten muiden organisaatioiden toimintaan. Verkostotason vaikuttavuuden arviointi voi tämän johdosta kohdistua huomattavan laajoihin sidosryhmiin. 

Yhteisön tasolla arvioidaan verkoston toiminnan vaikutuksia sen laajimpiin mahdollisiin sidosryhmiin, jotka eivät ole enää sen välittömässä vaikutuspiirissä. Fokus on tyypillisesti verkoston välillisissä hyödyissä ja kyvyssä vastata muuttuvan toimintaympäristön odotuksiin. Vaikuttavuutta voidaan hahmottaa sekä organisaatioiden että yksilöiden tasolla. Suomessa sote-alan verkostoilla on epäsuoria vaikutuksia kaikkiin palveluiden piirissä oleviin ihmisiin ja veronmaksajiin eli käytännössä kaikkiin maassa asuviin ihmisiin.  

 

Vaikutuksien estimoinnin strategiat 

Vaikutusten estimointi on aina enemmän tai vähemmän käsityötä. Kaikkia odotuksia ei ole helppoa operationalisoida yksiselitteisesti, eikä arvioinnin kiinnostuksen kohteille aina löydy selkeärajaisia indikaattoreita tai kaikenkattavia mittareita.  

Verkoston odotuksena voi esimerkiksi olla palveluiden oikea-aikaisuuden edistäminen. Oikea-aikaisuuden idea on melko selkeä. Se viittaa siihen, että henkilön tulee saada tarvitsemiaan palveluita heti, kun tarve palvelulle ilmenee. Tämän indikoimiseen ei kuitenkaan ole yhtä selkeää tapaa. Tulisiko arvioinnissa huomioida ammattilaisten vai palveluiden käyttäjien itsensä todentama palvelutarve? Tulisiko oikea-aikaisuuden sijaan mitata “vääräaikaisuutta” eli esimerkiksi kestoa palvelutarpeen havaitsemisen ja palvelun piiriin pääsemisen välillä? Jos kyllä, niin millainen kesto voidaan hyväksyä “oikea-aikaiseksi”? Tulisiko tätä kysyä palveluiden käyttäjiltä vai tulisiko arvioijan itse määritellä jokin maksimikesto? 

Vastaaminen tällaisiin kysymyksiin voi pahimmassa tapauksessa jäädä kokonaan vaikuttavuuden arvioijan vastuulle. Aina näin ei kuitenkaan ole. Verkostoille on voitu jo niiden perustamisvaiheessa asettaa keskeiset strategiset tavoitteet ja niiden seurannan indikaattorit (ns. KPI-mittarit). Vastauksia voi myös nousta verkoston kypsyessä. Verkostojen johtaminen kehittyy verkoston elinkaaressa, minkä vuoksi myös seurannan voi odottaa vahvistuvan ajan myötä. Vastauksia voidaan myös etsiä yhteistyössä verkoston avaintoimijoiden kanssa.  

Vaikutusten estimointiin sisältyy aina merkittäviä lehmänkauppoja tiedon relevanssin, luotettavuuden ja työläyden välillä. Odotusten kannalta oleellisin tieto ei välttämättä ole luotettavaa tai helposti saatavilla. Luotettavin tieto ei välttämättä ole helposti saatavilla tai relevanttia. Helpoiten saatavilla oleva tieto ei välttämättä ole relevanttia saati luotettavaa.  

IOOI-mallia mukaillen tiedon saaminen muuttuu koko ajan vaikeammaksi ja resursseja kuluttavammaksi, mitä lähemmäksi vaikutuksia tullaan. Jo oleellisten tuotosten hahmottaminen voi olla työlästä, koska laajamittaisen verkoston toimintaa voi olla vaikea hahmottaa. Tulosten estimointi on työlästä, koska se vaatii erilaisten seurausten laadullista selvittämistä ja oleellisten seurausten mittaamista. Vaikutusten arviointi vaatii näiden lisäksi tieteellisiä tutkimusasetelmia. Vaikutusten tarkka arviointi vaatii aina vertailevia tai/ja kokeellisia tutkimusasetelmia. Verkostojen tapauksissa tällaisten tekeminen voi olla mahdotonta – kahta muodoltaan ja elinkaareltaan identtistä verkostoa ei luultavasti ole olemassa. 

Tosielämässä vaikuttavuuden arviointi ei yleensä pysty noudattamaan tieteellisen tutkimuksen periaatteita, vaan kompromisseja on tehtävä. Aistrich (2014) on esittänyt kolme vaihtoehtoista strategiaa vaikuttavuuden arviointiin tosielämän kontekstissa. Verkostojen vaikuttavuuden arvioinnin tapaukseen soveltaen strategiat voidaan esittää seuraavasti: 
 

  1. Arvioidaan vaikuttavuus parhain käytettävissä olevien keinoin. Arvioidaan vähintään tuloksia, mutta pyritään arvioimaan mahdollisuuksien mukaan myös vaikutuksia. Tämä strategia sopii parhaiten pilottitapauksiin, joissa arviointiin voidaan käyttää enemmän rahaa ja aikaa kuin kenttätyössä, ja joissa tutkijat ovat mukana alusta pitäen.
  2. Rajoitutaan lähtökohtaisesti tuloksiin. Tässä strategiassa vaikuttavuus hahmotetaan rajallisesti tuloksina verkoston välittömässä vaikutuspiirissä. Vaikuttavuus ymmärretään tällöin vain suppeasti tuloksellisuudeksi. Tämä on perusteltua, koska monilla aloilla on vaikeaa löytää tutkittua tietoa tulosten kääntymisestä vaikutuksiksi, mikä tekee estimoinnista vaikeaa. Näin on erityisesti silloin, kun vaikutus perustuu subjektiivisiin tuntemuksiin tai/ja on hyvin kontekstisidonnaista ja tapahtuu vuosien kuluessa. Tämä on verkostoille hyvin tyypillistä. 
  3. Oletetaan linkki tulosten ja vaikutusten välille. Esitetään toiminnan tulosten ja odotettujen vaikutusten välinen linkki teoreettisesti sekä pohditaan, missä määrin linkki toimii, ei toimi ja mahdollisesti estyy toimimasta arvioitavan tapauksen osalta. Tämä strategia tunnustaa, että vaikutusten estimointi on liian kallista ajallisesti ja rahallisesti. Mekanismien tiedostamisella ja tulosten reflektoinnilla niiden valossa voidaan varmistaa, että saavutetut tulokset ovat johdonmukaisia myös pitkällä tähtäyksellä. 

 

Ville-Pekka Sorsa

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa

 

Lähteet: 

Aistrich, M. (2014). Kannattaako vaikuttavuutta yrittää mitata? Sitra, 3.3.2014. https://www.sitra.fi/artikkelit/kannattaako-vaikuttavuutta-yrittaa-mitata/ [viitattu 5.12.2022] 

Molin, M. D., & Masella, C. (2016). From Fragmentation to Comprehensiveness in Network Governance. Public Organization Review, 16(4), 493–508. https://doi.org/10.1007/s11115-015-0320-4 

Provan, K. G., & Milward, H. B. (2001). Do Networks Really Work? A Framework for Evaluating Public-Sector Organizational Networks. Public Administration Review, 61(4), 414–423. https://doi.org/10.1111/0033-3352.00045 

Sørensen, E., & Torfing, J. (2009). Making Governance Networks Effective and Democratic Through Metagovernance. Public Administration, 87(2), 234–258. https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2009.01753.x 

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti: 

 Sorsa, Ville-Pekka (2022): Verkostojen vaikuttavuuden arviointi. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm] 

 

 

Kategoriat
Verkoston ylläpito

Verkostojen johtaminen muuttuu verkoston elinkaaressa

Verkostojen johtaminen poikkeaa organisaatioiden johtamisesta ja vaatii erityisiä taitoja. Yksi verkostojohtamisen erityisosaamisen alue liittyy verkostojen elinkaariin. Tiivistetysti sanottuna elinkaarensa eri vaiheessa olevat verkostot vaativat erilaista johtamisotetta.

Nojaan tässä yhteydessä hallintaverkostojen johtamista koskevaan tutkimukseen (ks. lisää hallintaverkostoista). Imperial ym. (2016) ovat tutkineet hallintaverkostojen elinkaarta. Heidän mukaansa hallintaverkostoissa nousee ajan myötä uudenlaisia kehittämistarpeita. Tarpeisiin vastaaminen vaatii erilaista toimintaa. Tietynlaisten tarpeiden esiinnousu ja johtamisfokuksen vaihtuminen osoittavat verkoston siirtyneen uuteen vaiheeseen. Verkostojen elinkaari koostuu tutkijoiden mukaan neljästä vaiheesta:

(1) Aktivaatiovaiheessa olevat verkostot pohtivat tyypillisesti eksistentiaalisia kysymyksiä, kuten onko verkosto oikeastaan edes olemassa ja mitä hyötyä siitä on. Verkoston toiminta hakee vielä muotoaan. Verkoston kehittäminen vaatii mission kirkastamista, uusien suhteiden luomista ja jäsenten houkuttelemista. Tämän vaiheen verkostojen jäsenet vaihtuvat taajaan, eikä muutoksia juurikaan vastusteta. Verkoston kehittäminen on vahvasti riippuvaista yksittäisten suunnannäyttäjien toiminnasta ja yhteistyöstä.

(2) Yhtenäisyyden saavuttaneissa verkostoissa jäsenten vaihtuvuus on vähentynyt ja keskeisten toimijoiden asianomistajuus ja sitoutuminen vahvistunut merkittävästi. Eksistentiaalisista kysymyksistä on siirrytty konkreettisempiin pohdintoihin verkostosta saatavien hyötyjen realisointiin. Kehittämistarpeet koskevat toimivien prosessien löytämistä ja verkostotyön vakauttamista. Johtaminen on alkanut hajautua verkostossa ja huolia verkostotyön ottamasta suunnasta alkaa esiintyä. Verkoston suunnannäyttäjät koordinoivat ja fasilitoivat toimintaa aktiivisesti.

(3) Institutionalisoituneissa verkostoissa toimintatavat ja rakenteet ovat vakiintuneet. Institutionalisoituneet verkostot eivät ole enää riippuvaisia yksittäisistä jäsenistä, vaan ne elävät jo omaa elämäänsä. Kehittämistarpeet liittyvät pääasiallisesti verkoston toiminnan tehostamiseen. Muutokset verkoston toimintatapoihin ovat aiempaa pienimuotoisempia ja muutosvastarintaa alkaa esiintyä. Verkoston johtamiseen on muodostunut selkeitä rooleja halki verkoston. Kun joku verkoston johtajista jättää verkoston, kouluttaa ja kannustaa verkosto tehtävään uuden johtajan.

(4) Elinkaarensa viimeisen eli uudelleenarvioinnin vaiheen saavuttaneet verkostot palaavat eksistentiaalisten kysymysten äärelle: voisiko verkostoon käytettyjä resursseja käyttää jollain tavalla paremmin? Kysymyksen esiin nousu voi johtua ulkoisista uhista, jäsenkunnan nopeaan tahtiin vaihtumisesta tai verkostotyön heikentyneistä tuloksista. Vastauksesta riippuen verkostot voivat tässä vaiheessa vakiintua, hajota, uudelleenorientoitua tai “syntyä uudelleen” eli omaksua radikaalisti erilaisen muodon. Uusi orientaatio tai muoto vaativat verkoston johtajilta perusteellista keskinäistä yhteistyötä sekä kykyä kanavoida muutosvastarinta uuden rakentamiseen ja estää verkoston käytössä olleiden resurssien siirtäminen muuhun toimintaan.

Verkostotyön vaikuttavuuden edistäminen vaatii erilaista johtajuutta verkoston elinkaaren eri vaiheissa. Aktivointivaiheessa johtajuutta on otettava aktiivisesti, jotta verkostosta voisi tulla kollektiivinen toimija. Kollektiivisen toiminnan vaiheessa johtajuutta on jaettava, jotta verkosto voisi vakiintua. Vakiintuneessa verkostossa on johtajuutta taas otettava, jotta verkoston voisi pitää elinvoimaisena ja suunnata uudelleen tarkoituksenmukaisempaan tehtävään tai muotoon. 

Verkostotyön vaikuttavuutta edistävä johtamisote vaatii verkoston elinkaaren huomiointia kolmella tavalla. Alla olevassa taulukossa on listattu tarkemmin eri vaiheisiin tarvittavien johtamisotteiden keskeisiä piirteitä. 

Ensinnäkin vaikuttavuuden edistäminen vaatii johtajuuden ottamista verkoston elinkaareen nähden tarkoituksenmukaisella tavalla. Tämä vaatii hyvää ymmärrystä verkoston jäsenistä, identiteetistä ja prosesseista. Esimerkiksi johtamisen kiirehtiminen on verkostoille tyypillistä. Jos verkoston jäsenet eivät ymmärrä, mitä verkostossa ylipäätään tehdään, ei heitä voida myöskään ohjata haluttuun suuntaan. Johtajuutta etsivän onkin ymmärrettävä verkostotyön ohjaamisen edellytyksiä elinkaaren eri vaiheissa.

Tietoa verkoston toiminnasta täytyy myös arvioida kriittisesti. Esimerkiksi verkoston identiteetistä keskusteleminen ei vielä tarkoita kollektiivisen toiminnan vaiheeseen siirtymistä. Vaiheeseen siirrytään vasta, kun sama identiteetti alkaa olla hyvin laajasti jaettu jäsenten parissa ja toistuu jatkuvasti keskusteluissa.

Toiseksi vaikuttavuuden edistäminen vaatii epäterveen verkostotyön oireiden tunnistamista. Epäterveet piirteet vaihtelevat runsaasti elinkaaren eri vaiheissa. Yhteistä kaikille piirteille on se, etteivät ne välttämättä ole kaikkien näkyvillä verkoston tapaamisissa. Pahimmassa tapauksessa oireet tulevat näkyviin tapaamisissa vasta siinä vaiheessa, kun niihin on myöhäistä puuttua. Esimerkiksi verkoston avainhenkilöiden tyytymättömyys saattaa kärjistyä koko verkoston riitaisissa tapaamisissa, mikä saattaa motivoida heitä jättämään verkoston. Jos tyytymättömyyden ja riitojen syyt olisivat olleet selvillä, olisi niihin voitu puuttua koko verkoston tapaamisten ulkopuolella. Vaikuttavuuden edistäminen ja johtajuuden ottaminen vaativat aktiivista työtä myös verkostotapaamisten ulkopuolella.

Kolmanneksi vaikuttavuutta edistävä verkostojohtaminen hyödyntää verkoston elinkaaren eri vaiheisiin sopivia johtamistaktiikoita. Alkuvaiheissa korostuvat esimerkillä johtaminen, jäsenten välisten vuorovaikutuksen edistäminen, uusien kulttuurien mahdollistaminen, sääntöjen ja prosessien luominen sekä uusien jäsenten sosialisointi verkoston toimintakulttuuriin. Myöhemmin korostuvat prosessien kehittämiseen, sääntöjen selkiyttämiseen ja johtajuusroolien jakamiseen liittyvät taktiikat.

Verkoston elinkaarivaihe

Aktivointi

Kollektiivisuus

Vakiintuminen

Uudelleenarviointi

Vaiheen indikaattorit

Jäsenyyden epävakaus


Verkoston tarkoituksen ja toimintatapojen hahmottaminen

Verkoston ja sen jäsenten roolien erottelu toisistaan

Jäsenten välinen koheesio vahvistuu


Verkoston identiteetti selkiytyy


Keskustelut siirtyvät tarkoituksista keinoihin


Verkoston jäsenet jakavat kunniaa ja välttävät toistensa syyttelyä

Vakaat jäsenyydet, prosessit ja resurssit


Prosessit eivät ole yksilöistä kiinni


Keskustelut siirtyvät toiminnan hienosäätöön

Jämähtäminen: jäsenet vastustavat muutosta


Resurssivirrat ovat vakiintuneet


Alkuperäisistä toimijoista vain harva on jäljellä

Epäterveen verkoston oireet

Vähäinen osallistuminen tapaamisiin


Jäsenet eivät tee muuta kuin osallistu tapaamisiin


Vaikeuksia löytää osallistumista motivoivia ongelmia, joihin verkosto voisi keskittyä


Päällekkäisyydet ja limittäisyydet muiden verkostojen kanssa

Epävakaa jäsenyys ja päätöksentekoprosessit


Tapaamiset ovat täynnä konflikteja


Verkostotyössä on epätasaiset valtasuhteet


Jäsenet kieltäytyvät osallistumasta toimintaan tapaamisten ulkopuolella


Keskustelut kohdistuvat suoraan tekemiseen, verkostosuhteita ei vaalita

Avainhenkilöiden lähteminen nähdään kriisinä


Epävakaita yksittäisiä jäsenyyksiä, prosesseja tai resurssivirtoja


Verkoston ylläpitäminen nähdään itseisarvoisena päämääränä eikä kanavana muiden asioiden tekemiseen


Poteroihin kaivautuminen vaikeuttaa innovointia ja sopeutumista

Muutosvastarinta kohdistuu myös välttämättömiin ja hyödyllisiin muutoksiin


Jäsenet jättävät verkoston tai lopettavat resurssien myöntämisen


Missio heittelehtii


Jäsenet vaihtuvat huomattavan nopeasti


Vapaa-matkustajuudesta tulee laaja ongelma


Jäsenten huomio kiinnittyy pääasiallisesti ongelmiin

Johtamisen taktiikat

Houkuttele verkostoon “oikeat” jäsenet ja johtajat


Mieti tarkkaan keitä jäseniä otetaan milloinkin mukaan ja mihin verkoston toimintaan


Deliberoikaa ja suunnitelkaa verkoston kehittämistä


Etsikää pieni ryhmä yhteistyökykyisiä suunnannäyttäjiä verkoston “mestareiksi”


Anna verkoston yhteistyökulttuurin kehittyä vapaasti ja valmistaudu tämän vaatimaan aikaan

Fasilitoi ja ruoki jäsenten välistä vuorovaikutusta


Luo tilaa ja aikaa dialogille


Hyvien suhteiden ja vakaiden prosessien luominen ottaa aikansa – raivaa niille aikaa


Varmista, että jäsenet osallistuvat prosesseihin tasavertaisina toimijoina


Luo selkeät säännöt jäsenyyttä ja verkoston toimintaa koskien


Jaa johtajuutta useille verkoston jäsenille

Kuvaa verkosto-prosesseja ohjaavat säännöt selkeästi


Sosialisoi uudet jäsenet nopeasti sääntöihin


Kehitä uusia prosesseja päätöksenteon virta-viivaistamiseksi


Jakakaa johtajuutta entistä useammille verkoston jäsenille

Hajoamista ennustaviin signaaleihin on puututtava nopeasti


Mission tarkentamista tai uudelleen orientaatiota on tehtävä säännöllisesti


Ohjaa verkoston resursseja parempaan käyttöön


Etsikää ryhmä yhteistyökykyisiä johtajia suunnan-muutoksen “mestareiksi”


Etsikää jäsenistä riippumatonta tukea verkoston tehokkuuden ja vaikuttavuuden arvioimiseksi

Taulukko: Vaikuttavat johtamisotteet verkoston elinkaaressa (sovellettu lähteestä Imperial ym. 2016) 

 

Toisaalla käsikirjassa on julkaistu esimerkki GeroMetro-verkoston elinkaaresta ja johtamisen muutoksesta. Löydät artikkelin täältä.

 

Ville-Pekka Sorsa

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa

 

 

Lähteet:

Imperial, M. T., Johnston, E., Pruett-Jones, M., Leong, K., & Thomsen, J. (2016). Sustaining the useful life of network governance: Life cycles and developmental challenges. Frontiers in Ecology and the Environment, 14(3), 135–144. https://doi.org/10.1002/fee.1249

 

Viittaa blogimerkintään seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2023): Verkostojen johtaminen muuttuu verkoston elinkaaressa. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Kategoriat
Verkostojen perustaminen

Millainen verkosto sosiaali- ja terveysalan kehittämiseen?

Verkostomuotoinen kehittämistyö on ollut muodikas idea sosiaali- ja terveysalalla jo varsin pitkään. Idean suosiota on helppo ymmärtää sote-uudistuksen myötä. Kun palveluita yhteensovitetaan (ns. palveluintegraatio), nousee akuutti tarve käydä organisaatioiden välistä dialogille, opetella moniammatilliseen yhteistyöhön ja muodostaa yhteistä ymmärrystä. Verkostot sopivat erinomaisesti näihin tarkoituksiin. 

Verkostomuotoisella työskentelyllä voidaan myös avata otollisia tilanteita kehittämistyölle. Varsinkin terveysala on tunnetusti hierarkkinen ja prosessikeskeinen. Verkostotyön avulla saadaan sopivasti etäisyyttä ja perspektiiviä arkirutiineihin, mikä auttaa näkemään vaihtoehtoisia toimintatapoja.

Nämä ja monet muut verkostotyön hyödyt tunnistetaan sote-kentällä varsin laajasti. Verkostotyön muita ominaisuuksia ja vaatimuksia sen sijaan tunnetaan tutkimus- ja kehittämisryhmämme kokemusten perusteella merkittävästi huonommin. Verkostotyö vaatii aina runsasta valmistelua, pitkäjänteistä luottamuksen rakentamista ja aktiivista panostusta. Monet verkostotyön muodot vaativat osallistujiltaan erityisosaamista. Kaikki verkostot vaativat taitavaa ja verkoston elinkaaressa muuttuvaa johtamista. Verkostotyö on lyhyesti sanottuna vaativaa ja aikaa vievää. Joihinkin tilanteisiin tämä sopii hyvin. Palveluintegraation kaltaiset merkittävät muutostilanteet ovat erittäin vaativia ja niiden kuuluukin viedä aikaa.

Verkostotyötä tarjotaan kuitenkin lääkkeeksi myös sellaisiin vaivoihin, joiden ratkaisemisen ei tulisi olla erityisen vaativaa. Kehittämistä voidaan myös lähteä toteuttamaan verkostomuotoisesti mutta ilman verkostotyöhön vaadittavaa panostusta aikaan, osaamiseen tai johtamistaitoihin. Tällöin hukataan arvokkaita resursseja ja tuotetaan helposti lähinnä turhautumista ja huonoja kokemuksia verkostotyöskentelystä.

Ensimmäinen askel kohti sote-alan parempaa verkostojohtamista onkin varmistaa, että kehittämistyö on organisointitavaltaan tarkoituksenmukainen. Tarvitaanko kehittämistyöhön aina varsinainen verkosto vai sopisiko siihen paremmin muodoltaan jokin muu organisointitapa? Jos varsinaista verkostoa ei tarvita, niin tarvitaanko työhön silti jonkinlaisia verkostomaisia työskentelytapoja? Ja jos kehittämiseen tarvitaan varsinainen verkoston, niin millainen kyseisen verkoston tulisi sitten olla?

Alla oleva ajatustyökalu auttaa hahmottamaan, millaiset organisointitavat sopivat parhaiten erilaisille kehittämiskohteille. Työkalu on hahmotettu pääasiallisesti sote-alan keskijohtajien, johtavien asiantuntijoiden ja ylimmän johdon näkökulmasta, mutta siitä voi olla hyötyä myös muille kehittämistyöstä vastaaville ja sitä koordinoiville toimijoille.

***

1. Kohdistuuko kehittämistyö vain yhteen organisaatioon?

KYLLÄ. Et tarvitse kehittämisen organisoimiseksi varsinaista verkostoa. Onko kehittämisen kohde henkilöstön jo tunnistama ja selkeästi rajattava?

    • KYLLÄ. Käynnistä ylhäältä alaspäin suuntautuva organisaatiouudistus. Muutetaan prosesseja, työnjakoa, toimintatapoja tms. organisaation/yksikön sisällä johtajavetoisesti. Kokemuksia voi kerätä, tietoa vaihtaa ja ideoita muotoilla verkostoluonteisilla brainstorming-tapaamisilla.

    • EI. Käynnistä alhaalta ylöspäin suuntautuva organisaatiouudistus. Pidetään yhteinen alkutapaaminen, jossa hahmotetaan organisaation/yksikön toiminnan haasteet, joiden vastaamiseen tarvitaan muutoksia. Johtaja antaa henkilöstölle mandaatin hahmottaa tarkemmat ongelmat ja suunnitella ratkaisukeinot itsenäisesti. Henkilöstö voi työskennellä verkostomaisesti. Johtajat vapauttavat henkilöstölle aikaa valmistelutyölle ja mahdollistavat alhaalta nousevaa muutostyötä.

EI, kehittäminen koskee useampia organisaatioita. Saatat tarvita kehittämiseen varsinaisen verkoston. Siirry seuraavaan kysymykseen.

 

2. Onko kehittämistyö ajallisesti rajattua?

KYLLÄ. Et tarvitse kehittämisen organisointiin varsinaista verkostoa. Tarvitaanko kehittämistyölle omat, muusta toiminnasta erilliset resurssit?

      • KYLLÄ. Perusta projektiorganisaatio. Mukana olevien organisaatioiden edustajat sopivat projektin yleiset tavoitteet, puiteresurssit ja nimitetyt vastuuhenkilöt. Vastuuhenkilöt sopivat projektin työryhmästä, täsmentävät päämäärät ja tekevät toimintasuunnitelman. Projektityöryhmä voi työskennellä ja toimia verkostoluonteisesti.

      • EI. Perusta määräaikainen työryhmä (task force). Mukana olevien organisaatioiden edustajat määrittelevät ongelmat/päämäärät ja määräävät ratkaisujen/keinojen etsimisen henkilöstönsä muodostamasta työryhmästä. Työryhmä voi toimia verkostoluonteisesti.

EI, kehittämistyö on pysyväisluonteisempaa. Tarvitset organisointiin varsinaisen verkoston. Siirry seuraavaan kysymykseen.

 

3. Tuleeko pysyvästä kehittämistyöstä vastaava toimija jatkossa myös ohjaamaan toimintaa?

KYLLÄ. Kehittämisverkoston sopiva muoto riippuu ohjausvastuista. Onko kehitettävä toiminta yhden organisaation vastuulla?

    • KYLLÄ. Perusta yhden organisaation johtama hallintaverkosto. Johtava organisaatio (tai organisaation sisäisissä verkostoissa yksikkö) määrittelee kehittämistyön tarpeet, päämäärät, resurssit ja toimintatavat sekä johtaa verkostotyötä. Verkosto muodostuu rajatusta määrästä muiden organisaatioiden edustajista, joiden täytyy olla ymmärtää johtavan organisaation tarpeita. Verkostotyötä voidaan hyödyntää pääasiallisesti tiedon keräämiseen, tiedottamiseen ja koordinaatioon sekä legitimiteetin vahvistamiseen. Johdetut hallintaverkostot sopivat parhaiten suuren toimijan päätöksenteon kehittämiseen temaattisesti laajan ja useita erilaisia toimintalogiikoita sisältävän toiminnan osalta (esim. ehkäisevä päihdetyö).

    • EI. Perusta yhteisen organisaation ohjaama hallintaverkosto eli verkosto-organisaatio. Jäsenorganisaatiot sopivat virallisesti verkosto-organisaation päämäärät, mandaatin, resurssit ja päätöksentekorakenteen sekä ohjaavat organisaatiota. Verkosto-organisaatio johtaa verkostotyötä, johon osallistuvat jäsenorganisaatioiden viralliset edustajat. Edustajia voi olla lukumäärältään runsaastikin, mutta heillä täytyy olla kattava ymmärrys verkoston toimialasta ja muista jäsenistä sekä vahvaa verkostotyön osaamista. Verkostotyötä voidaan hyödyntää yhteisten ongelmien tunnistamiseen, kehittämistyön koordinoituun valmisteluun ja ohjattavan toiminnan valvontaan. Verkosto-organisaatiot sopivat yleensä temaattisesti selkeästi rajatun ja logiikaltaan samankaltaisen toiminnan kehittämiseen (esim. tietojärjestelmät).

EI, kehitettävää työtä ohjaavat muut toimijat. Tarvitset vastuunkannoltaan hajautetumman verkostotyypin. Siirry seuraavaan kysymykseen.

 

4. Tarvitseeko pysyvän, muiden kuin yhden toimijan hallinnoiman verkoston olla kykenevä jäseniään koskevaan päätöksiin?

KYLLÄ. Perusta jaetun hallinnan verkosto. Jaetun hallinnan verkoston jäsenet ovat tasavertaisia sekä kehittävät ja koordinoivat omaa toimintaansa autonomisesti. Jäsenten välisen luottamuksen, verkostoon sitoutumisen asteen ja konsensuksen verkoston päämääristä täytyy olla erittäin vahvoja, jotta verkosto olisi kykenevä päättämään yhdessä jäsentensä toiminnasta. Jaetun hallinnan verkostojen jäsenmäärä on pieni. Jaetun hallinnan verkostot sopivat samankaltaisessa asemassa olevien, yhteisen intressin näkevien ja organisaatiossaan päätösvaltaisten toimijoiden toiminnan kehittämiseen (esim. johtavat sosiaalityöntekijät).

EI. Perusta yhteistyöverkosto. Kuten jaetun hallinnan verkostoissa, yhteistyöverkostoissa verkoston jäsenet ovat tasavertaisia ja kehittävät ja koordinoivat toimintaansa yhdessä. Verkostot eivät kuitenkaan tee päätöksiä jäseniään koskien. Verkoston jäsenet voivat vaihtua ja osallistua toimintaan vaihtelevalla panoksella. Kehittämistyö vaatii jäsenten korkeaa motivaatiota ja oma-aloitteisuutta, yhteistyölle esimerkkiä ja suuntaa näyttäviä jäseniä sekä aktiivista fasilitointia ja koordinaatiota. Yhteistyöverkostot sopivat tiedon ja kokemusten vaihtamiseen ja levittämiseen (esim. ammatilliset verkostot).

***

Kuten edellä esitellystä ajatustyökalusta käy ilmi, voi sote-alan kehittämistyöhön organisaatiotavasta riippumatta sisältyä aina joitain verkostomaisia elementtejä. Tämän takia kaikkien sote-alan kehittäjien on ymmärrettävä verkostotyötä ja verkostojen johtamista sekä kehitettävä näihin vaadittavaa osaamista. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että varsinainen verkosto eli joku hallintaverkostojen eri tyypeistä tai yhteistyöverkosto olisi aina paras tapa organisoida kehittämistyötä.

Mikäli kehittäminen kohdistuu vain yhteen toimijaan tai kehittämisellä on tiukat aikarajat, verkostoille on yleensä yksinkertaisempia ja tehokkaampia vaihtoehtoja. Hallinta- ja yhteistyöverkostot sopivat parhaiten useita toimijoita koskevaa ja pidempiaikaiseksi tarkoitettua kehittämistyötä varten. Mikäli verkostolta odotetaan kykyä muodostaa yhteisiä kantoja ja tehdä päätöksiä, tarvitaan kehittämistyöhön aina jonkinlainen hallintaverkosto.

Kokemuksemme mukaan sote-alan yhteistyöverkostoihin kohdistuu usein hallintaverkostoille tai jopa organisaatiouudistuksille tyypillisiä odotuksia. Yhteistyöverkostot kykenevät vastaamaan näihin odotuksiin yleensä vain satunnaisesti. Yhteistyöverkostot sopivat parhaiten sellaiseen kehittämistyöhön, jonka päämäärät, aktiivitoimijat ja toimintatavat saavat elää omaa elämäänsä.

 

Ville-Pekka Sorsa 

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa 

 

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2022): Millainen verkosto sosiaali- ja terveysalan kehittämiseen? Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]