syyskuu 2022 – Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla

Verkostojen johtaminen muuttuu verkoston elinkaaressa

Verkostojen johtaminen poikkeaa organisaatioiden johtamisesta ja vaatii erityisiä taitoja. Yksi verkostojohtamisen erityisosaamisen alue liittyy verkostojen elinkaariin. Tiivistetysti sanottuna elinkaarensa eri vaiheessa olevat verkostot vaativat erilaista johtamisotetta.

Nojaan tässä yhteydessä hallintaverkostojen johtamista koskevaan tutkimukseen (ks. lisää hallintaverkostoista). Imperial ym. (2016) ovat tutkineet hallintaverkostojen elinkaarta. Heidän mukaansa hallintaverkostoissa nousee ajan myötä uudenlaisia kehittämistarpeita. Tarpeisiin vastaaminen vaatii erilaista toimintaa. Tietynlaisten tarpeiden esiinnousu ja johtamisfokuksen vaihtuminen osoittavat verkoston siirtyneen uuteen vaiheeseen. Verkostojen elinkaari koostuu tutkijoiden mukaan neljästä vaiheesta:

(1) Aktivaatiovaiheessa olevat verkostot pohtivat tyypillisesti eksistentiaalisia kysymyksiä, kuten onko verkosto oikeastaan edes olemassa ja mitä hyötyä siitä on. Verkoston toiminta hakee vielä muotoaan. Verkoston kehittäminen vaatii mission kirkastamista, uusien suhteiden luomista ja jäsenten houkuttelemista. Tämän vaiheen verkostojen jäsenet vaihtuvat taajaan, eikä muutoksia juurikaan vastusteta. Verkoston kehittäminen on vahvasti riippuvaista yksittäisten suunnannäyttäjien toiminnasta ja yhteistyöstä.

(2) Yhtenäisyyden saavuttaneissa verkostoissa jäsenten vaihtuvuus on vähentynyt ja keskeisten toimijoiden asianomistajuus ja sitoutuminen vahvistunut merkittävästi. Eksistentiaalisista kysymyksistä on siirrytty konkreettisempiin pohdintoihin verkostosta saatavien hyötyjen realisointiin. Kehittämistarpeet koskevat toimivien prosessien löytämistä ja verkostotyön vakauttamista. Johtaminen on alkanut hajautua verkostossa ja huolia verkostotyön ottamasta suunnasta alkaa esiintyä. Verkoston suunnannäyttäjät koordinoivat ja fasilitoivat toimintaa aktiivisesti.

(3) Institutionalisoituneissa verkostoissa toimintatavat ja rakenteet ovat vakiintuneet. Institutionalisoituneet verkostot eivät ole enää riippuvaisia yksittäisistä jäsenistä, vaan ne elävät jo omaa elämäänsä. Kehittämistarpeet liittyvät pääasiallisesti verkoston toiminnan tehostamiseen. Muutokset verkoston toimintatapoihin ovat aiempaa pienimuotoisempia ja muutosvastarintaa alkaa esiintyä. Verkoston johtamiseen on muodostunut selkeitä rooleja halki verkoston. Kun joku verkoston johtajista jättää verkoston, kouluttaa ja kannustaa verkosto tehtävään uuden johtajan.

(4) Elinkaarensa viimeisen eli uudelleenarvioinnin vaiheen saavuttaneet verkostot palaavat eksistentiaalisten kysymysten äärelle: voisiko verkostoon käytettyjä resursseja käyttää jollain tavalla paremmin? Kysymyksen esiin nousu voi johtua ulkoisista uhista, jäsenkunnan nopeaan tahtiin vaihtumisesta tai verkostotyön heikentyneistä tuloksista. Vastauksesta riippuen verkostot voivat tässä vaiheessa vakiintua, hajota, uudelleenorientoitua tai “syntyä uudelleen” eli omaksua radikaalisti erilaisen muodon. Uusi orientaatio tai muoto vaativat verkoston johtajilta perusteellista keskinäistä yhteistyötä sekä kykyä kanavoida muutosvastarinta uuden rakentamiseen ja estää verkoston käytössä olleiden resurssien siirtäminen muuhun toimintaan.

Verkostotyön vaikuttavuuden edistäminen vaatii erilaista johtajuutta verkoston elinkaaren eri vaiheissa. Aktivointivaiheessa johtajuutta on otettava aktiivisesti, jotta verkostosta voisi tulla kollektiivinen toimija. Kollektiivisen toiminnan vaiheessa johtajuutta on jaettava, jotta verkosto voisi vakiintua. Vakiintuneessa verkostossa on johtajuutta taas otettava, jotta verkoston voisi pitää elinvoimaisena ja suunnata uudelleen tarkoituksenmukaisempaan tehtävään tai muotoon.

Verkostotyön vaikuttavuutta edistävä johtamisote vaatii verkoston elinkaaren huomiointia kolmella tavalla. Alla olevassa taulukossa on listattu tarkemmin eri vaiheisiin tarvittavien johtamisotteiden keskeisiä piirteitä.

Ensinnäkin vaikuttavuuden edistäminen vaatii johtajuuden ottamista verkoston elinkaareen nähden tarkoituksenmukaisella tavalla. Tämä vaatii hyvää ymmärrystä verkoston jäsenistä, identiteetistä ja prosesseista. Esimerkiksi johtamisen kiirehtiminen on verkostoille tyypillistä. Jos verkoston jäsenet eivät ymmärrä, mitä verkostossa ylipäätään tehdään, ei heitä voida myöskään ohjata haluttuun suuntaan. Johtajuutta etsivän onkin ymmärrettävä verkostotyön ohjaamisen edellytyksiä elinkaaren eri vaiheissa.

Tietoa verkoston toiminnasta täytyy myös arvioida kriittisesti. Esimerkiksi verkoston identiteetistä keskusteleminen ei vielä tarkoita kollektiivisen toiminnan vaiheeseen siirtymistä. Vaiheeseen siirrytään vasta, kun sama identiteetti alkaa olla hyvin laajasti jaettu jäsenten parissa ja toistuu jatkuvasti keskusteluissa.

Toiseksi vaikuttavuuden edistäminen vaatii epäterveen verkostotyön oireiden tunnistamista. Epäterveet piirteet vaihtelevat runsaasti elinkaaren eri vaiheissa. Yhteistä kaikille piirteille on se, etteivät ne välttämättä ole kaikkien näkyvillä verkoston tapaamisissa. Pahimmassa tapauksessa oireet tulevat näkyviin tapaamisissa vasta siinä vaiheessa, kun niihin on myöhäistä puuttua. Esimerkiksi verkoston avainhenkilöiden tyytymättömyys saattaa kärjistyä koko verkoston riitaisissa tapaamisissa, mikä saattaa motivoida heitä jättämään verkoston. Jos tyytymättömyyden ja riitojen syyt olisivat olleet selvillä, olisi niihin voitu puuttua koko verkoston tapaamisten ulkopuolella. Vaikuttavuuden edistäminen ja johtajuuden ottaminen vaativat aktiivista työtä myös verkostotapaamisten ulkopuolella.

Kolmanneksi vaikuttavuutta edistävä verkostojohtaminen hyödyntää verkoston elinkaaren eri vaiheisiin sopivia johtamistaktiikoita. Alkuvaiheissa korostuvat esimerkillä johtaminen, jäsenten välisten vuorovaikutuksen edistäminen, uusien kulttuurien mahdollistaminen, sääntöjen ja prosessien luominen sekä uusien jäsenten sosialisointi verkoston toimintakulttuuriin. Myöhemmin korostuvat prosessien kehittämiseen, sääntöjen selkiyttämiseen ja johtajuusroolien jakamiseen liittyvät taktiikat.

Verkoston elinkaarivaihe	Aktivointi	Kollektiivisuus	Vakiintuminen	Uudelleenarviointi
Vaiheen indikaattorit	Jäsenyyden epävakaus Verkoston tarkoituksen ja toimintatapojen hahmottaminen Verkoston ja sen jäsenten roolien erottelu toisistaan	Jäsenten välinen koheesio vahvistuu Verkoston identiteetti selkiytyy Keskustelut siirtyvät tarkoituksista keinoihin Verkoston jäsenet jakavat kunniaa ja välttävät toistensa syyttelyä	Vakaat jäsenyydet, prosessit ja resurssit Prosessit eivät ole yksilöistä kiinni Keskustelut siirtyvät toiminnan hienosäätöön	Jämähtäminen: jäsenet vastustavat muutosta Resurssivirrat ovat vakiintuneet Alkuperäisistä toimijoista vain harva on jäljellä
Epäterveen verkoston oireet	Vähäinen osallistuminen tapaamisiin Jäsenet eivät tee muuta kuin osallistu tapaamisiin Vaikeuksia löytää osallistumista motivoivia ongelmia, joihin verkosto voisi keskittyä Päällekkäisyydet ja limittäisyydet muiden verkostojen kanssa	Epävakaa jäsenyys ja päätöksentekoprosessit Tapaamiset ovat täynnä konflikteja Verkostotyössä on epätasaiset valtasuhteet Jäsenet kieltäytyvät osallistumasta toimintaan tapaamisten ulkopuolella Keskustelut kohdistuvat suoraan tekemiseen, verkostosuhteita ei vaalita	Avainhenkilöiden lähteminen nähdään kriisinä Epävakaita yksittäisiä jäsenyyksiä, prosesseja tai resurssivirtoja Verkoston ylläpitäminen nähdään itseisarvoisena päämääränä eikä kanavana muiden asioiden tekemiseen Poteroihin kaivautuminen vaikeuttaa innovointia ja sopeutumista	Muutosvastarinta kohdistuu myös välttämättömiin ja hyödyllisiin muutoksiin Jäsenet jättävät verkoston tai lopettavat resurssien myöntämisen Missio heittelehtii Jäsenet vaihtuvat huomattavan nopeasti Vapaa-matkustajuudesta tulee laaja ongelma Jäsenten huomio kiinnittyy pääasiallisesti ongelmiin
Johtamisen taktiikat	Houkuttele verkostoon “oikeat” jäsenet ja johtajat Mieti tarkkaan keitä jäseniä otetaan milloinkin mukaan ja mihin verkoston toimintaan Deliberoikaa ja suunnitelkaa verkoston kehittämistä Etsikää pieni ryhmä yhteistyökykyisiä suunnannäyttäjiä verkoston “mestareiksi” Anna verkoston yhteistyökulttuurin kehittyä vapaasti ja valmistaudu tämän vaatimaan aikaan	Fasilitoi ja ruoki jäsenten välistä vuorovaikutusta Luo tilaa ja aikaa dialogille Hyvien suhteiden ja vakaiden prosessien luominen ottaa aikansa – raivaa niille aikaa Varmista, että jäsenet osallistuvat prosesseihin tasavertaisina toimijoina Luo selkeät säännöt jäsenyyttä ja verkoston toimintaa koskien Jaa johtajuutta useille verkoston jäsenille	Kuvaa verkosto-prosesseja ohjaavat säännöt selkeästi Sosialisoi uudet jäsenet nopeasti sääntöihin Kehitä uusia prosesseja päätöksenteon virta-viivaistamiseksi Jakakaa johtajuutta entistä useammille verkoston jäsenille	Hajoamista ennustaviin signaaleihin on puututtava nopeasti Mission tarkentamista tai uudelleen orientaatiota on tehtävä säännöllisesti Ohjaa verkoston resursseja parempaan käyttöön Etsikää ryhmä yhteistyökykyisiä johtajia suunnan-muutoksen “mestareiksi” Etsikää jäsenistä riippumatonta tukea verkoston tehokkuuden ja vaikuttavuuden arvioimiseksi

Taulukko: Vaikuttavat johtamisotteet verkoston elinkaaressa (sovellettu lähteestä Imperial ym. 2016)

Ville-Pekka Sorsa

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa

Lähteet:

Imperial, M. T., Johnston, E., Pruett-Jones, M., Leong, K., & Thomsen, J. (2016). Sustaining the useful life of network governance: Life cycles and developmental challenges. Frontiers in Ecology and the Environment, 14(3), 135–144. https://doi.org/10.1002/fee.1249

Viittaa blogimerkintään seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2022): Verkostojen johtaminen muuttuu verkoston elinkaaressa. Teoksessa Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Millainen verkosto sosiaali- ja terveysalan kehittämiseen?

Verkostomuotoinen kehittämistyö on ollut muodikas idea sosiaali- ja terveysalalla jo varsin pitkään. Idean suosiota on helppo ymmärtää sote-uudistuksen myötä. Kun palveluita yhteensovitetaan (ns. palveluintegraatio), nousee akuutti tarve käydä organisaatioiden välistä dialogille, opetella moniammatilliseen yhteistyöhön ja muodostaa yhteistä ymmärrystä. Verkostot sopivat erinomaisesti näihin tarkoituksiin.

Verkostomuotoisella työskentelyllä voidaan myös avata otollisia tilanteita kehittämistyölle. Varsinkin terveysala on tunnetusti hierarkkinen ja prosessikeskeinen. Verkostotyön avulla saadaan sopivasti etäisyyttä ja perspektiiviä arkirutiineihin, mikä auttaa näkemään vaihtoehtoisia toimintatapoja.

Nämä ja monet muut verkostotyön hyödyt tunnistetaan sote-kentällä varsin laajasti. Verkostotyön muita ominaisuuksia ja vaatimuksia sen sijaan tunnetaan tutkimus- ja kehittämisryhmämme kokemusten perusteella merkittävästi huonommin. Verkostotyö vaatii aina runsasta valmistelua, pitkäjänteistä luottamuksen rakentamista ja aktiivista panostusta. Monet verkostotyön muodot vaativat osallistujiltaan erityisosaamista. Kaikki verkostot vaativat taitavaa ja verkoston elinkaaressa muuttuvaa johtamista. Verkostotyö on lyhyesti sanottuna vaativaa ja aikaa vievää. Joihinkin tilanteisiin tämä sopii hyvin. Palveluintegraation kaltaiset merkittävät muutostilanteet ovat erittäin vaativia ja niiden kuuluukin viedä aikaa.

Verkostotyötä tarjotaan kuitenkin lääkkeeksi myös sellaisiin vaivoihin, joiden ratkaisemisen ei tulisi olla erityisen vaativaa. Kehittämistä voidaan myös lähteä toteuttamaan verkostomuotoisesti mutta ilman verkostotyöhön vaadittavaa panostusta aikaan, osaamiseen tai johtamistaitoihin. Tällöin hukataan arvokkaita resursseja ja tuotetaan helposti lähinnä turhautumista ja huonoja kokemuksia verkostotyöskentelystä.

Ensimmäinen askel kohti sote-alan parempaa verkostojohtamista onkin varmistaa, että kehittämistyö on organisointitavaltaan tarkoituksenmukainen. Tarvitaanko kehittämistyöhön aina varsinainen verkosto vai sopisiko siihen paremmin muodoltaan jokin muu organisointitapa? Jos varsinaista verkostoa ei tarvita, niin tarvitaanko työhön silti jonkinlaisia verkostomaisia työskentelytapoja? Ja jos kehittämiseen tarvitaan varsinainen verkoston, niin millainen kyseisen verkoston tulisi sitten olla?

Alla oleva ajatustyökalu auttaa hahmottamaan, millaiset organisointitavat sopivat parhaiten erilaisille kehittämiskohteille. Työkalu on hahmotettu pääasiallisesti sote-alan keskijohtajien, johtavien asiantuntijoiden ja ylimmän johdon näkökulmasta, mutta siitä voi olla hyötyä myös muille kehittämistyöstä vastaaville ja sitä koordinoiville toimijoille.

***

1. Kohdistuuko kehittämistyö vain yhteen organisaatioon?

KYLLÄ. Et tarvitse kehittämisen organisoimiseksi varsinaista verkostoa. Onko kehittämisen kohde henkilöstön jo tunnistama ja selkeästi rajattava?

- KYLLÄ. Käynnistä ylhäältä alaspäin suuntautuva organisaatiouudistus. Muutetaan prosesseja, työnjakoa, toimintatapoja tms. organisaation/yksikön sisällä johtajavetoisesti. Kokemuksia voi kerätä, tietoa vaihtaa ja ideoita muotoilla verkostoluonteisilla brainstorming-tapaamisilla.
- EI. Käynnistä alhaalta ylöspäin suuntautuva organisaatiouudistus. Pidetään yhteinen alkutapaaminen, jossa hahmotetaan organisaation/yksikön toiminnan haasteet, joiden vastaamiseen tarvitaan muutoksia. Johtaja antaa henkilöstölle mandaatin hahmottaa tarkemmat ongelmat ja suunnitella ratkaisukeinot itsenäisesti. Henkilöstö voi työskennellä verkostomaisesti. Johtajat vapauttavat henkilöstölle aikaa valmistelutyölle ja mahdollistavat alhaalta nousevaa muutostyötä.

EI, kehittäminen koskee useampia organisaatioita. Saatat tarvita kehittämiseen varsinaisen verkoston. Siirry seuraavaan kysymykseen.

2. Onko kehittämistyö ajallisesti rajattua?

KYLLÄ. Et tarvitse kehittämisen organisointiin varsinaista verkostoa. Tarvitaanko kehittämistyölle omat, muusta toiminnasta erilliset resurssit?

- - KYLLÄ. Perusta projektiorganisaatio. Mukana olevien organisaatioiden edustajat sopivat projektin yleiset tavoitteet, puiteresurssit ja nimitetyt vastuuhenkilöt. Vastuuhenkilöt sopivat projektin työryhmästä, täsmentävät päämäärät ja tekevät toimintasuunnitelman. Projektityöryhmä voi työskennellä ja toimia verkostoluonteisesti.

- - EI. Perusta määräaikainen työryhmä (task force). Mukana olevien organisaatioiden edustajat määrittelevät ongelmat/päämäärät ja määräävät ratkaisujen/keinojen etsimisen henkilöstönsä muodostamasta työryhmästä. Työryhmä voi toimia verkostoluonteisesti.

EI, kehittämistyö on pysyväisluonteisempaa. Tarvitset organisointiin varsinaisen verkoston. Siirry seuraavaan kysymykseen.

3. Tuleeko pysyvästä kehittämistyöstä vastaava toimija jatkossa myös ohjaamaan toimintaa?

KYLLÄ. Kehittämisverkoston sopiva muoto riippuu ohjausvastuista. Onko kehitettävä toiminta yhden organisaation vastuulla?

- KYLLÄ. Perusta yhden organisaation johtama hallintaverkosto. Johtava organisaatio (tai organisaation sisäisissä verkostoissa yksikkö) määrittelee kehittämistyön tarpeet, päämäärät, resurssit ja toimintatavat sekä johtaa verkostotyötä. Verkosto muodostuu rajatusta määrästä muiden organisaatioiden edustajista, joiden täytyy olla ymmärtää johtavan organisaation tarpeita. Verkostotyötä voidaan hyödyntää pääasiallisesti tiedon keräämiseen, tiedottamiseen ja koordinaatioon sekä legitimiteetin vahvistamiseen. Johdetut hallintaverkostot sopivat parhaiten suuren toimijan päätöksenteon kehittämiseen temaattisesti laajan ja useita erilaisia toimintalogiikoita sisältävän toiminnan osalta (esim. ehkäisevä päihdetyö).
- EI. Perusta yhteisen organisaation ohjaama hallintaverkosto eli verkosto-organisaatio. Jäsenorganisaatiot sopivat virallisesti verkosto-organisaation päämäärät, mandaatin, resurssit ja päätöksentekorakenteen sekä ohjaavat organisaatiota. Verkosto-organisaatio johtaa verkostotyötä, johon osallistuvat jäsenorganisaatioiden viralliset edustajat. Edustajia voi olla lukumäärältään runsaastikin, mutta heillä täytyy olla kattava ymmärrys verkoston toimialasta ja muista jäsenistä sekä vahvaa verkostotyön osaamista. Verkostotyötä voidaan hyödyntää yhteisten ongelmien tunnistamiseen, kehittämistyön koordinoituun valmisteluun ja ohjattavan toiminnan valvontaan. Verkosto-organisaatiot sopivat yleensä temaattisesti selkeästi rajatun ja logiikaltaan samankaltaisen toiminnan kehittämiseen (esim. tietojärjestelmät).

EI, kehitettävää työtä ohjaavat muut toimijat. Tarvitset vastuunkannoltaan hajautetumman verkostotyypin. Siirry seuraavaan kysymykseen.

4. Tarvitseeko pysyvän, muiden kuin yhden toimijan hallinnoiman verkoston olla kykenevä jäseniään koskevaan päätöksiin?

KYLLÄ. Perusta jaetun hallinnan verkosto. Jaetun hallinnan verkoston jäsenet ovat tasavertaisia sekä kehittävät ja koordinoivat omaa toimintaansa autonomisesti. Jäsenten välisen luottamuksen, verkostoon sitoutumisen asteen ja konsensuksen verkoston päämääristä täytyy olla erittäin vahvoja, jotta verkosto olisi kykenevä päättämään yhdessä jäsentensä toiminnasta. Jaetun hallinnan verkostojen jäsenmäärä on pieni. Jaetun hallinnan verkostot sopivat samankaltaisessa asemassa olevien, yhteisen intressin näkevien ja organisaatiossaan päätösvaltaisten toimijoiden toiminnan kehittämiseen (esim. johtavat sosiaalityöntekijät).

EI. Perusta yhteistyöverkosto. Kuten jaetun hallinnan verkostoissa, yhteistyöverkostoissa verkoston jäsenet ovat tasavertaisia ja kehittävät ja koordinoivat toimintaansa yhdessä. Verkostot eivät kuitenkaan tee päätöksiä jäseniään koskien. Verkoston jäsenet voivat vaihtua ja osallistua toimintaan vaihtelevalla panoksella. Kehittämistyö vaatii jäsenten korkeaa motivaatiota ja oma-aloitteisuutta, yhteistyölle esimerkkiä ja suuntaa näyttäviä jäseniä sekä aktiivista fasilitointia ja koordinaatiota. Yhteistyöverkostot sopivat tiedon ja kokemusten vaihtamiseen ja levittämiseen (esim. ammatilliset verkostot).

***

Kuten edellä esitellystä ajatustyökalusta käy ilmi, voi sote-alan kehittämistyöhön organisaatiotavasta riippumatta sisältyä aina joitain verkostomaisia elementtejä. Tämän takia kaikkien sote-alan kehittäjien on ymmärrettävä verkostotyötä ja verkostojen johtamista sekä kehitettävä näihin vaadittavaa osaamista. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että varsinainen verkosto eli joku hallintaverkostojen eri tyypeistä tai yhteistyöverkosto olisi aina paras tapa organisoida kehittämistyötä.

Mikäli kehittäminen kohdistuu vain yhteen toimijaan tai kehittämisellä on tiukat aikarajat, verkostoille on yleensä yksinkertaisempia ja tehokkaampia vaihtoehtoja. Hallinta- ja yhteistyöverkostot sopivat parhaiten useita toimijoita koskevaa ja pidempiaikaiseksi tarkoitettua kehittämistyötä varten. Mikäli verkostolta odotetaan kykyä muodostaa yhteisiä kantoja ja tehdä päätöksiä, tarvitaan kehittämistyöhön aina jonkinlainen hallintaverkosto.

Kokemuksemme mukaan sote-alan yhteistyöverkostoihin kohdistuu usein hallintaverkostoille tai jopa organisaatiouudistuksille tyypillisiä odotuksia. Yhteistyöverkostot kykenevät vastaamaan näihin odotuksiin yleensä vain satunnaisesti. Yhteistyöverkostot sopivat parhaiten sellaiseen kehittämistyöhön, jonka päämäärät, aktiivitoimijat ja toimintatavat saavat elää omaa elämäänsä.

Ville-Pekka Sorsa

Kirjoittaja on tutkimusjohtaja Helsingin yliopistossa

Viittaa kirjoitukseen seuraavasti:

Sorsa, Ville-Pekka (2022): Millainen verkosto sosiaali- ja terveysalan kehittämiseen? Verkostojohtamisen käsikirja: kohti vaikuttavaa yhteistyötä sosiaali- ja terveysalalla. Innokylän toimintamalli. https://innokyla.fi/fi/toimintamalli/verkostojohtamisen-kasikirja-kohti-vaikuttavaa-yhteistyota-sosiaali-ja-terveysalalla [viittauspvm]

Recent Posts

Categories