Category: Decision making

Oletko Kr-epävarma? — mikä mättää kriisipäätöstenteossa?

Eurokriisi ja Kreikan tilanne otsikoissa jälleen. Samaa on jatkunut jo neljättä vuotta. Miksi tilannetta on niin vaikeaa päättää yhdellä ainoalla selkeällä päätöksellä?

Vastaus on, että kriisin kohdalla epävarmuus on kasvanut radikaaliksi. Tämän seurauksena päätös ei perustu faktoihin ja selkeään asiantuntijuuteen — vaan mielikuvat ja niitä luova poliittinen retoriikka on saanut vallan.

Puran tässä kirjoituksessa kysymystä: Millä tavoin epävarmuus on radikalisoitunut eurokriisissa ja erityisesti Kreikan suhteen? (Myöhemmin palaan kysymykseen siitä, miten epävarmuus näkyy suomalaisessa poliittisessa retoriikassa — eli miltä suomalaiset poliitikot kuulostavat puhuessaan kreikasta?)

Kirjoituksen lopussa arvioin sitä, miten päätöksentekoa tulisi tehdä. Lopullisia vastauksia minulla ei ole (vaikka mielipiteitä löytyy — ja niitä voi käydä katsomassa vaikka FB-seinältäni). Mutta yleisiä periaatteita osaan tarjota poliittisen keskustelun välineiksi.

Radikaali epävarmuus

Radikaali epävarmuus tarkoittaa sitä, että emme kunnolla tiedä, mistä olemme epävarmoja. — Toisin sanoen, kun olemme radikaalin epävarmoja, emme osaa sanoa, mitkä olisivat ehdot sille, että päätöksenteko olisi järkevää.

Esimerkiksi kun mietimme sataako huomenna, olemme vain epävarmoja, emme radikaalin epävarmoja. Tällöin tiedämme mitkä ovat vaihtoehdot (sataa tai ei sada) ja mitä niistä seuraa (voidaanko esim. pitää lounastapaaminen terassilla vai etsitäänkö paikka, jossa on mukavat sisätilat). Myös asiantuntijat ovat enimmäkseen samoilla linjoilla (MTV:n säätiedotus on usein varsin sama kuin YLEn) sekä olemme selvillä, että mikä vaihtoehto on meistä suotuisin (useimmille se, että ei sada).

Kreikan kriisin kohdalla näin ei ole. S.O. Hanssonia (jonka teoriasta kirjoitin keväällä “Revisiting Hansson on Great Uncertainty”) mukaillen epävarmuus radikalisoituu usein neljästä eri syystä: (a) emme tiedä, mitkä ovat relevantit vaihtoehdot, (b) emme osaa arvioida kunnolla valintojen seurauksia, (c)  asiantuntijat ovat erimielisiä, tai emme tiedä voiko heidän lausuntoihinsa luottaa ja (d) meillä ei ole yhteisymmärrystä siitä, minkä arvojen nojalla päätös tulisi tehdä. Kreikan kriisiin liittyvässä epävarmuudessa on kaikkia näitä piirteitä.

 

Vaihtoehtojen vaarat ja seuraukset

Vaihtoehdot olivat kaikkea muuta kuin selvät viime viikonloppuna kun ehdotukset liikkuvat Kreikan väliaikaisesta eurosta erottamisesta aina eriasteiseen lainojen anteeksiantoihin. Tämän sorttista epävarmuutta vähennettiin neuvotteluilla, joissa suljettiin pois suuri osa vaihtoehdoista (mm. Kreikan alkuperäinen ehdotus kuin Grexitkin).

Sinällään tällainen vaihtoehtojen nopealla tahdilla ja 17-tuntisilla neuvotteluilla runttaaminen muutamaan on hyvä asia. Toisaalta se pahentaa radikaalia epävarmuutta valintojen seurauksista. Trade-off vaihtoehtoepävarmuuden ja seurausepävarmuuden välillä voi olla kohtalokas.

Seurauksien suhteen epävarmuutta on kun kuviteltavissa olevien tulevaisuuksien joukossa on ollut sotilasvallankaappauksia, sisällisotia, euron tai jopa EU:n hajoamista, ja sitten sitä, että mitään ei tapahdu — junnaamme paikallamme — olemme samassa kylmässä kriisissä vielä neljän vuoden päästäkin.

Seurausten ennustamattomuus johtuu monista tekijöistä. Ennen kaikkea siitä, että valtiontaloudet ovat monimutkaisia ja varsin ennakoimattomia — puhumattakaan sitten EU-taloudesta. Niiden ennustaminen muistuttaa lähinnä sään ennustaminsta. Voimme tilastoida erilaisia transaktioita kun tavara, työ ja raha liikkuvat paikasta toiseen ihan siinä, missä ilmamassat ja merivirrat. Ja voimme verrata näissä tilastoissa ilmeneviä samankaltaisuuksia aiempiin taloudellisiin ilmiöihin. Nämä ennusteet ovat — ihan samalla tavalla kuin sääennusteet — hyviä lyhyellä aikajänteellä mutta lähes käyttökelvottomia pidemmän ajan puitteissa.

Jokainen, joka väittää tietävänsä, että jokin Kreikka ratkaisu johtaa parempaan lopputulokseen kuin jokin muu viiden vuoden päästä, ei edes ymmärrä ongelman luennetta. Kuitenkin poliittisia päätöksiä ei nyt tehdä koskien seuraavaa viikkoa tai seuraavaa puolta vuotta — niitä tehdään vuosiksi eteenpäin.

 

Auttavatko asiantuntijat?

Tämä ennustamattomuus johtaa kolmannen sortin radikaaliin epävarmuuteen: talousasiantuntijat puhuvat täysin ristiriitaisia. EKP:n ja IMF:n asiantuntijat ovat vakuuttuneet siitä, että rakenneuudistus ja vain rakenneuudistus nostaa Kreikan lamasta, kun taas sellainen taloustieteen merkkihenkilö kuin Paul Krugman ja kumppanit puhuvat siitä, miten pitäisi vain elvyttää kreikkaa, kunnes talouskasvu on saavutettu. Sen jälkeen vasta rakenneuudistuksia — eli leikkauksia.

Lisäksi asiantuntijat ovat erimielisiä siitä, mistä tämä koko tilanne johtuu: Oliko se ahneiden lainoittajien vika, jotka odottivat, että kyllä Saksa maksaa kun Kreikka osoittautuu maksukyvyttömäksi? Oliko se Kreikkalaisten populistipoliitikkojen vika, jotka nostivat kansansuosiotaan pumppaamalla velkarahaa talouteen? Oliko se Kreikkalaisen kansan vika, joka vain eleli leveästi tällä velkarahalla, eikä kyseenalaistanut poliitikkojen metkuja? Vai oliko se Saksan vika, jonka ylijäämäinen talous ja vienti/tuontisuhteen epätasapainon takia vääristää euron arvoa sekä eurotaloutta? Vai oliko peräti kyseessä rahaliiton perustajien vika, jotka elivät toivossa, että siirrymme talousliittoon ja liittovaltioon ennen kuin epätasapainoinen rahaliitto kaatuu omaan mahdottomuuteensa? Kaikkia näitä syitä on syytetty.

Jos asiantuntijat eivät pääse syistä eikä suosituksista yhteisymmärrykseen, ei ole mikään ihme, että poliittisen päätöksen teko käy vallan vaikeaksi.

 

Arvot hakusessa

Epävarmassa tilanteessa poliitikot voivat kuitenkin usein vedota arvoihin. Päätös tehdään sen mukaan, mitä pidämme tärkeimpänä. Ongelma Kreikan kriisissä on se, että poliitikot eivät pääse yhteisymmärrykseen siitä, mitkä ovat ne arvot joita meidän pitäisi noudattaa.

Riiteleviä arvoja on ainakin ollut: 1) EU:n yhtenäisyys ja rauha, 2) solidaarisuus kreikkalaisten kärsimystä kohtaan, 3) syyllisten rankaiseminen, 4) Suomen etujen suojaaminen ja ajaminen, 5) Euron suojaaminen ja talouden vakaus, 6) oman puolueen kannatuksen suojaaminen ja irtopisteiden kerääminen.

Juuri tämä arvokeskustelun korostuminen johtaa siihen, että poliittinen kieli käy reheväksi. Retoriikkaa viljellään, koska pyritään luomaan ja vahvistamaan sen arvovalinnan asemaa, joka sopii parhaiten omaan asemaan hallituksessa, oppositiossa, puolueessa, EU-kokousessa ja kylänraitilla.

Kaikkein vaikeimmassa tilanteessa ovat he, jotka asemansa puolesta edustavat yhtä arvoa ja poliittisen näkemyksensä puolesta toista. Erityisen selkeästi tämä arvojen ristiriita mielestäni ilmenee esimerkiksi valtionvarainministeri Stubbin ja ulkoministeri Soinin kohdalla.

Aika, epätasapaino ja mielikuvat

“Pidä tilanne ennallaan, odota ja ota selvää” on suositus yleensä tilanteissa, joissa epävarmuus käy näin hallitsemattomaksi. Kuitenkin Kreikan ja euron kriiseihin lisäepämukavuutta tuo epävakaus. Emme kunnolla tiedä, miten pitää Kreikan valtiota pystyssä sillä aikaa kun tutkimme vaihtoehtoja.

Aika tuo lisää hetki hetkeltä sekasortoa ja epävakautta. Siksi tilanteeseen pitää tarttua nopeasti. Mutta miten nopeasti ja millä keinoin? Se on vaikeampi sanoa.

Toinen seikka, joka tuo epätasapainoa tilanteeseen, on se, että kyse on ihmisistä. Ihmiset reagoivat siihen, miten heidän maatansa kohdellaan ja heidän tulevaisuuttaan muokataan. Tämä aiheuttaa ironisia seurauksia — joissa hyvät aikeet ovat reunustettu tiellä helvettiin.

Lisäksi talous on suurelta osin riippuvainen ihmisten mielikuvista. Siitä miten he uudelleen luovat taloudellisia instituutioita — kuten rahaa — päivittäisellä toiminnallaan. Rahalla on arvoa vain, jos ihmiset uskovat voivansa saada pankkitileille keräämällään rahalla ostettua jotain. Ja toisaalta työllä ja tavaralla usein on arvoa vain, jos ihminen uskoo saavansa siitä vastapainoksi rahaa, jolla on arvoa. Järjestelmä nojaa puhtaasti luottamukseen ja tottumukseen.

Jos luottamus menee, menee koko instituutio. Ihmiset eivät yritä. Ihmiset eivät sijoita. Rahan sijaan vaihdetaan tomaatteja ja kaalinpäitä.

Samalla tavalla koko sopimusyhteiskunta ja jopa Euroopan Unioini perustuu luottamukseen. Siihen, että ihmiset — enimmäkseen vapaaehtoisesti — toimivat sovitulla tavoilla.  Jos tarpeeksi monet lakkaavat uskomasta ja toimimasta kuin EU on todellinen — se lakkaa olemasta. Luottamuspula on siksi tämän kriisin suurin ongelma.

Suosituksia?

En väitä, että tietäisin, miten kriisi ratkeaa. Mutta, kyllä, voin suositella muutamaa periaatetta poliittisen keskustelun tueksi.

(1) Lähdetään liikkeelle neljännen sortin, arvoja koskevasta epävarmuudesta. Tarvitsemme laajan keskustelun niin Suomessa kuin EU-tasolla siitä, mitkä ovat ne arvot, joiden mukaan kriisiin liittyvät päätökset tulisi tehdä. Arvioida arvomme uudelleen. Näiden arvojen tulisi olla sellaiset, että ne ohjaavat päätöksen tekoa paitsi tässä kriisissä, niin myös tulevissa — mahdollisesti vielä pahemmissa ja yllättävämmissä talouden onnettomuuksissa.

Olisi siis syytä kysyä: Olisivatko nämä arvot myös lastemme ja lastenlastemme arvot? Mitä mieltä he olisivat, jos tulevaisuus päätettäisiin vain Suomen talouden ehdoilla tai vain euron suojelemisen vuoksi? Haluaisivatko he nähdä vanhempansa ja isovanhempansa tekevän minkälaisia päätöksiä?

Arvojen selvittyä voimme miettiä toisia epävarmuuksia suhteessa niihin. Miten mahdolliset seuraukset asettuvat suhteessa arvoihin? Entä miten teot ja päätökset? Ohjaavatko arvot meitä — voiko niistä muodostaa periaatteita?

(2) Toiseksi voidaan arvioida valintoja ja päätöksiä sen nojalla, miten ne vaikuttavat tuleviin päätöksiin. Kuinka ne sitovat meidän kädet? Mitä tulevia päätöksiä ne sulkevat pois?

Voidaan kysyä, että jos päätös perustuu väärään arvioon tulevaisuudesta, niin miten pahoja seurauksia tällä erehdyksellä yhdessä tämän päätöksen kanssa on? Minkälaisia suojamekanismeja päätökseen sisältyy, jos olimme väärässä? Onko päätös purettavissa tai muutettavissa — jos se osoittautuu hyväksi aikomukseksi jonkä päässä pätsi odottaa?

(3) Jotta pääsisimme arvioinnissa eteenpäin, on syytä alkaa pohdinta ja neuvottelut siitä, onko kriisiin liittyvät ongelmat jaettavissa osiin. Onko löydettävissä tapaa jaotella humanitaarinen kriisi, valtiontalodellinen kriisi, EU-pankkikriisi,  eurotaloudellinen kriisi erillisiksi kysymyksiksi? Onko niihin mahdollista löytää erillisiä ratkaisuja?

(4) Voimme yrittää arvioida, missä määrin olemme epävarmoja eri osaratkaisujen seurausten suhteen. Jos jollakin valinnalla voi olla ennakoimattomia seurauksia, ovatko nämä “alaspäin avoimia”? Eli, toisin sanoen, onko ennakoimattomien seurausten huonoudella alarajaa? Vaikka jossakin vaihtoehdossa olisi hyvän kuuloiset lupaukset — mahdollisesti paremmat kuin muissa vaihtoehdoissa — niin jos se ei ole alhaalta rajoitettu, siihen ei radikaalin epävarmuuden vallitessa pidä tarttua.

(5) Viimeiseksi — vaikka meidän pitää aika- ja epävakausrajoitteiden takia tehdä päätökset nyt ja mahdollisimman pian — voimme silti jättää optionaalisuuksia auki päätöksiin. Rakentaa positiivista ehdollisuutta päätöksiin: jos vastaan tulee parempi ratkaisu, jota ei nyt tässä hetkessä pystytty keksimään, siihen siirtymistä ei pitäisi estää nyt tehdyillä päätöksillä.

 

Yhteenveto

En väitä tietäväni muita paremmin, miten kriisi pitäisi ratkaista. Mutta tiedän yhtä ja toista radikaalista epävarmuudesta.

Epävarmuus edellyttää ennen kaikkea keskusteluja. Keskusteluja arvoista, ratkaisuista, seurauksista. Keskusteluja poliitikkojen kesken. Keskustelua mediassa. Keskustelua kansan parissa. Pitää kysyä: minkälaisia ihmisiä olemme, kun teemme näitä päätöksiä?

Seuraava kirjoitukseni käsittelee sitä, minkälaisen kuvan saa suomalaisten poliitikkojen kreikkapuheista. 

Revisiting Hansson on Great Uncertainty

When making decisions in the real world, we tend to go on blind. There simply is either not enough information on the options to make a reasonable assessment of the expectations, or there is simply too much information that makes us unable to choose the relevant bit. Most of the times the situation seems to be a combination of the two.

Making a choice in such a messy situation can hardly be considered rational in the sense of any classical decision making theory. One can only say, that the rational choice is not to choose at all — to refrain from any action regarding the problem at hand. But such a rationality is rarely the privilege of but the skeptics and the hermits, and the insane. However, there are methods and principles to apply onto this irrationality — if not madness — that help us to make as sustainable choice as we can in the tricky world we live in.

In his paper “Decision Making under Great Uncertainty” (Philosophy of the Social Sciences, vol. 26 no. 3, s. 369-386, September 1996), S.O. Hansson gives us a typology for situations where the uncertainty faced by decision makers fall out of the familiar school book examples. He lists four major types:

  1. Lack of knowledge on the available options (“uncertainty of demarcation”): either a) there is no known list of all the options  (“unfinished list of options”) or b) there is a lack of understanding of the problem that is meant to be solved by the decision (“indeterminate decision horizon”)
  2. Consequences are opaque for some or all options (“uncertainty of consequences”)
  3. Lack of trust for the available information and/or experts (“uncertainty of reliance”): either a) the recognised experts disagree with each other or b) there is no agreement on who counts as an expert on the issue
  4. Lack of knowledge on the values that should weight on the decision (“uncertainty of values)

Hansson claims that these “untypical” cases are more likely to occur than people are willing to admit. He notes that these kinds of uncertainty have failed to gain attention because they resist mathematical modelling. As I said above, there are principles for decision making when we are faced with cases that fall out of the classical decision making situation. For the rest of the paper, I will represent and assess what Hansson presented almost 20 years ago.

Hansson suggests three available strategies for  1.a) case, where it is known that the list of options is unfinished (and thus the decision maker is uncertain of the final relative expectations of the available options in situation where the list of options is extended). First, one can act upon the given options as if the list was a finished one (“closure”). Secondly, (“semi-closure”) one may make a partial decision to take one of the options and decide to find new options to turn to later on (given that the for the time being chosen option is relative to time and can be reversed later). Thirdly, one may postpone the selection of one of the options until either there is more options found or that it is no longer an option to postpone the decision (“active postponement”).

These second order strategic choices can have their own calculus for expectations. For instance, closure should not be taken if all the available alternatives are defective or have known gravely undesirable consequences. Active postponement should be avoided if the problem has tendency to seriously worsen over time. Semi-closure or active postponement should be avoided if the search of alternatives is either too costly or unlikely to go through.

What is interesting with the semi-closure and active postponement is that they are conservative principles: they attempt at keeping options open as long as possible, so that we may make a new decision later on with better information and understanding. Closure has, on the other hand, a cost benefit on its side. But it possesses far higher second order risks by possibly closing of new decision making options later on.

Hansson suggests two strategies for  1.b) case, where there is no obvious way to limit the problem into a decision where all the relevant issues are weighted in. In other words, in these cases, there are several equally sensible “decision horizons”, each equipped with sensible set of expectations for the options, but each set of expectation incompatible with the others. The first strategy is to divide the original problem into subproblems if possible. This division should be such that each subproblem has less sensible horizons to consider than the original problem. (Hansson’s example here is the safe disposal of nuclear waste. Here the problem may be divided into what should be done to the waste already produced, and what to the potential future waste.)

The second strategy is, if possible, to combine the horizons, produce a “fusion” of them. That is, all the issues are brought on the table, and taken into consideration. Since this latter strategy is far harder for us to handle, it should be taken only if the first strategy fails. The latter strategy has always higher level of complexity and interconnectivity to deal with.

But I find some worries on the division strategy as well. They relate to the next case, i.e., uncertainty of consequences.  There is, surely, less complexity due to subdivision of the problem.  But supposing we are dealing with a problem within a complex system (say ecology), the subdivision might hide some system complexity related to the overall problem, and the piecemeal problem solutions might present some unforeseen nasty consequences. Thus the decision horizon cases are not always independent from uncertainty of consequences cases.

Case 2. is still far harder to handle than the previous ones. Here the problem is that it is impossible to say that there is no unforeseen consequences for any decision option. How to value the risks and the benefits when there might be a fat tail, i.e., a little probability but high impact event looming outside the considerations? Or when the system you are tinkering with possesses high level of complexity and interconnectivity? Thus, Hansson concludes, the first item on the list is to figure out whether we can make the decision with our present knowledge while disregarding the unforeseen.  To do so, he suggests four simple signs to look out for.

  1. Is the uncertainty symmetric? If there seem to be as much unforeseen factors for all the options, you might be able to disregard the unforeseen. If there is more likely to be unpredictability behind some options, you should take it into account.
  2. Is the phenomena new? If the phenomena and the problem are old, and the options have been tested before, you might be able disregard the unforeseen, otherwise not.
  3. How does the problem and the options relate to time and space? If they are clearly and discretely limited spatio-temporally, you may disregard the unforeseen, if not, you should not.
  4. How system complexity -related the problems and options are? If there is a complex system (e.g. ecology or economy) that relates to the problems and options, you should take the unforeseen into consideration. If not, you might be able to disregard it.

Hansson does not provide us with a ready made solution for the cases where you should take the unforeseen into account. He says that we should look for asymmetries, and choose the option with less open ended consequences. And we should, in the cases where the unforeseen is looming, avoid interventions whenever possible. Thus, here too, Hansson promotes conservative attitude when facing great uncertainty.

Hansson suggests two approaches to case 3. a) where there is expert disagreement on the issue to be decided (i.e.,  they at least provide differing estimations for expectations but also might disagree on a larger scale). First, he says that we should take the majority, unless the minority option has smaller risks and thus is the more cautious option (i.e., an option that is best relative to the worst case presented). Secondly, he suggests a “representative hedges method” where the experts are asked to assess their own conviction to their opinion. Thus the level of conviction may be used to reevaluate the expert conflict.

The case 3. b) is far more messy. Here we have no agreement on who may be regarded as an expert. To counter this situation, Hansson suggests some steps. One is to subdivide the problem in such a way that we may agree on the experts on these subproblems. We may apply peer review boards to decide on the expertise, if the subproblem falls under a field of study. Third one is to develop the communication between the decision makers and the experts by increasing the intelligibility and understandability of the expert message for the decision makers. One way, according to Hansson, to do this is — unsurprising but rather too often overlooked tool —  to do trial studies and test the expert opinion in a way that provides empirical, evidential information on it.

These principles Hansson presents for the both types of uncertainty of reliance (i.e., 3.a) and b)) seem highly sensible ways to deal with the expert disagreement and disagreement on expertise. There is again some sensible bias towards conservative measures. But I think that these principles could also be combined with considerations of the other kinds of great uncertainty, and, for instance, take closure, semiclosure or active postponement as part of the reliance consideration. Or one could take the values of the experts as part of the consideration when hedging.

Hansson argues that the case 4 turns out more tricky than it at first appear. As such we may be uncertain or in a disagreement about the values that we have to consider for the decision. And this affects the expectations of the options, since the risks and benefits are always relative to the set of values we have. But when decision affects other people — or even future generations — should we make the decision based on our values or their values? And if the latter, how can we find out the relevant values? In the case of present persons, we can poll for opinions and take other measures that might give us a decent hint, but in the case of future — we only know that past century alone has seen some radical changes in the values of people — and we may only suppose that our present set of values might not be the values of future.

Hansson suggests, however,  that we may, firstly, take the basic human needs (food, health, continuation of life) as the base values for decision. Secondly, we may look at the trends in the history of values, and try to detect what has been permanent and resistant to changes. Thirdly, we may also be sensitive to the future values by opting for options that do not produce permanent changes — or for options that are reversible. These are, as Hansson himself notes, conservation prone conservative principles.

What we learn from Hansson is that, when faced with decision where the expectations are unclear and non-measurable, we still have some higher order principles to use that might get us out of the mess in a sustainable way. Many of the principles attempt to lessen the uncertainty (for instance, in relation to uncertainty of reliance) if only possible. The rest of Hansson’s principles tend to be conservative and conservation minded — such that they aim at leaving open as many future choices as possible. And thus echo the words of Arne Naess, who said that in the face of unknown risks the decision should always be “rather not.”

However, to be on the conservation side of the issues, to avoid intervention to complex systems, might not be politically sexy. It seems that taking action and making decisions is. Nevertheless, I have not so far seen a good argument for non-conservative bias in decision making when one faces what Hansson calls great uncertainty. Hansson’s 20 year old paper, at least, should be enough to show that, unless there are strong and well presented arguments, the conservation choice, i.e., the conservative option which leaves as many future options open as possible with minimum number of overly nasty foreseeable consequences, must be the default decision when facing great uncertainty.